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10/1/2014 1 PUCSP – Redesenho proposta FEA Proposta modificada em 06 de março de 2008, após conversas com vários setores.. Março de 2008.

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1 10/1/ PUCSP – Redesenho proposta FEA Proposta modificada em 06 de março de 2008, após conversas com vários setores.. Março de 2008

2 10/1/20142 Como viabilizar? Discutir intensamente todas as idéias que surgirem Elaborar um plano estratégico com dimensão humano, patrimonial e financeira. Elaborar um plano operacional em toda a sua extensão. Como implantar? Quando discutido e aprovado nomear um Comitê de Implantação Questões para evolução da proposta

3 10/1/20143 Razões para as complementações da proposta As diversas discussões realizadas nos departamentos e nas unidades Onde a proposta foi apresentada, obrigaram a complementação e explicitação de vários pontos da proposta original. Essas alterações e inclusões serão apresentados agrupados nos tópicos que serão apresentados na seqüência. Foi procedida a reorganização dos slides para melhor entendimento do conteúdo da proposta e introduzido um slide para separação de cada assunto. As alterações ou complementação dos textos foram grafados na cor vermelha, para os slides com organogramas, ao menos o título desses slides foram apresentados nessa cor. Para melhor condição de navegação sugerimos seguir os tópicos definidos no próximo slide e a ordenação dos botões apresentados em cada um deles.

4 10/1/20144 Introdução - Justificativas Introdução - Justificativas Estrutura de Comando: Redefinição das Pró Reitorias: de Graduação e de Pós-Graduação, Ampliação de 6 para 8 o número de Faculdades. As Coordenadorias e as Unidades Suplementares. Estrutura de Comando: Redefinição das Pró Reitorias: de Graduação e de Pós-Graduação, Ampliação de 6 para 8 o número de Faculdades. As Coordenadorias e as Unidades Suplementares. Explicitar melhor o modelo de Gestão Matricial Explicitar melhor o modelo de Gestão Matricial Identificação da Estrutura Administrativa. Identificação da Estrutura Administrativa. Os colegiados. O Tamanho do CONSUN, e a necessidade de criação de uma comissão acadêmica (CEPE), sem poder deliberativo. Explicitação do regime de aprovação dos projetos. Os colegiados. O Tamanho do CONSUN, e a necessidade de criação de uma comissão acadêmica (CEPE), sem poder deliberativo. Explicitação do regime de aprovação dos projetos. A mudança de Unidade Acadêmica para Faculdade. A Faculdade de Economia, Administração, Contabilidade e Atuária A mudança de Unidade Acadêmica para Faculdade. A Faculdade de Economia, Administração, Contabilidade e Atuária Resumo das alterações em tópicos

5 10/1/ Introdução - Justificativas Segue

6 10/1/20146 Justificativas A PUC-SP está se mobilizando na crença de que para fazer frente às novas necessidades na área da educação deva produzir significativas mudanças em sua estrutura de ensino e de atendimento daqueles que buscam conhecimentos em seus cursos. Para atingir esses objetivos novos estágios organizacionais devem ocorrer; certamente, um processo de atualização e aprimoramento técnico/científico acompanhado de uma reconstrução conceitual da prática do ensino. Essa mobilização implica na concepção e implantação de novos modelos inclusive de gestão do conhecimento aliadas a práticas acadêmico administrativas que devem manter absoluta coerência com o compromisso que terá de assumir. Nesse sentido, entre as diversas ações necessárias já estão sendo identificadas e que se entende ser prioritária ao atendimento dos objetivos, de forma a permitir a: Segue

7 10/1/20147 Justificativas Implantação de estratégias de ensino e aprendizagem mais eficientes em quantidade e qualidade. Criação de metodologias educacionais mais participativas. Ampliação do alcance de sua ação, tanto geograficamente quanto socialmente. Aprofundamento dos vínculos da universidade com a sociedade, por meio de ações capazes de aprimorar procedimentos e conceitos do mundo do trabalho, das organizações e das pessoas. Segue

8 10/1/20148 Justificativas Afirmação da universidade como local de referência permanente e de troca de saber, integrado de forma indissociável aos projetos de desenvolvimento individuais e coletivos. Aperfeiçoamento da capacidade de comunicação com a sociedade, traduzindo aquilo que há de mais sofisticado na produção acadêmica em conseqüências acessíveis para a maioria da população. Apresentar uma proposta respeite as seguintes premissas: 1) a sustentabilidade, 2) o processo democrático, 3) a dimensão histórica, 4) a característica humanista e 5) a qualidade acadêmica. Segue

9 10/1/20149 Rumo a ser seguido Buscar e discutir medidas de médio e curto prazo, que permitirão um redesenho organizacional que leve em consideração: 1) a concepção e implementação de novos modelos de ensino que mantenha absoluta coerência com o compromisso social da PUCSP e que integrem os valores e modo de vida do grupo sócio-cultural; 2) estrutura de comando eficiente e rápida na tomada de decisões e 3) que seja observado equilíbrio econômico-financeiro. Neste momento é preciso buscar medidas que: 1) reduzam as instâncias que burocratizam as decisões internas na instituição; 2) eliminação de órgãos e espaços que permitem o encastelamento do poder; 3) estruturas administrativas que primam por se ausentar na tomada das decisões necessárias para bom controle e 4) eliminação de pontos de vazamento de recursos, sejam eles acadêmicos ou administrativos. Retorna

10 10/1/ Organização Matricial Segue

11 10/1/ Organização Matricial Segue

12 10/1/ Considerações sobre o modelo matricial Partindo-se da divisão da Universidade em Faculdades, a eficiência operacional será buscada através da descentralização de autoridade e da conseqüente responsabilidade. A gestão deverá ocorrer ao nível de Diretores Faculdades. O objetivo é o de encontrar um modelo ordenado de unidades acadêmicas organizadas de forma interdependentes, observada a possibilidade de auto gestão, porém submetidas a um comando único representado pela Reitoria. O processo de divisão da estrutura organizacional pelas Faculdades chamaremos de modelo de descentralização, será parte integral do processo de delegação do poder e sua respectiva autoridade. Segue

13 10/1/ Considerações sobre o modelo matricial A matriz organizacional, deve ser encarada como uma rede de interações entre as Faculdades caracterizando-se como uma fusão entre a Organização Funcional com a Organização por Projetos. Na Organização Matricial, a equipe de uma área epistemológica é estabelecida e cruza as fronteiras organizacionais. O Chefe de Departamento é eleito para cada área, e estes são geridos como atividades distintas, focadas em seus objetivos. Os problemas de coordenação que atormentam outras estruturas, serão minimizados neste tipo de organização, pois o conjunto de competências mais importantes para a consecução de um objetivo, trabalham em grupo com hierarquia definida na matriz dos cursos. Nesta estrutura, os professores permanecem vinculados as suas respectivas unidades funcionais (departamentos) e movimentam-se na organização para desenvolver um determinado curso. Segue

14 10/1/ Considerações sobre o modelo matricial Na hierarquia da estrutura matricial o Chefe de Departamento se reporta ao Diretor da Faculdade que se reportará a uma estrutura de nível mais alto da hierárquica da Universidade; apesar disto, os professores específicos nos cursos continuam associados aos seus respectivos departamentos sem perder as suas responsabilidades no trabalho que exercem nos cursos. Os professores ligados aos departamentos podem ser designados para múltiplas atividades como para os cursos de: graduação, pós graduação ou extensão, com os quais deverão manter diferentes responsabilidades, nestas condições existe a necessidade de se evitar a possibilidade de dupla subordinação. Segue

15 10/1/ Considerações sobre o modelo matricial Com a adoção da utilização do modelo de organização matricial são resolvidos os conflitos de autoridade entre o chefe de departamento e o coordenador do curso ficando: O desenvolvimento de equipe com o foco. claramente curso ou projeto. Flexibilização da equipe de trabalho. Adaptabilidade as necessidades internas e externas. Possibilidades de se atingir estágios mais avançados de gestão Segue

16 10/1/ Mais considerações sobre a Organização Matricial A Organização Matricial é, fundamentalmente, usada na busca do aumento de eficiência, na descentralização da autoridade e na conseqüente identificação da responsabilidade. Parte do controle da Instituição é delegado para os diretores das Faculdades, dos chefes de Departamentos e dos Coordenadores de Cursos. A matriz organizacional, deve ser encarada essencialmente como uma rede de interações entre as unidades em diversos níveis, caracterizando-se pela fusão entre a Organização Funcional pura com a Organização Funcional por Projetos. Na Organização Matricial, uma equipe de área epistemológica é estabelecida e ela cruza as fronteiras organizacionais. Um Chefe de Departamento é definido para cada área, e estes são geridos como atividades distintas, focadas em seus objetivos. Os problemas de coordenação que dificultam outras estruturas de gestão por projetos, são minimizados pela Organização Matricial. O conjunto de competências mais importantes para o atingimento de um objetivo, trabalham com hierarquia definida na matriz de projetos. Nesta estrutura, os professores permanecem vinculadas as suas respectivas unidades funcionais e movimentam-se na organização apenas para desenvolver um determinado curso. Segue

17 10/1/ A hierarquia nas estruturas matriciais da PUCSP No modelo de Organização Matricial, o Diretor da Faculdade, os Coordenadores de Cursos e o Chefe de Departamento, devem reportar-se a uma estrutura de nível mais alto da hierárquica da Universidade; os professores específicos dos cursos continuam associados aos seus respectivos departamentos sem perder as suas responsabilidades no trabalho na unidade epistemológica. Os professores ligados aos departamentos podem ser designados para múltiplas atividades para: cursos de graduação, pós graduação ou extensão, com os quais deverão manter diferentes responsabilidades. Segue

18 10/1/ A hierarquia nas estruturas matriciais da PUCSP Normalmente os projetos podem ser gerenciados dentro de uma Faculdade em dois modelos de Matriz Organizacional: Matriz Organizacional de Curso Regular: Composto dos cursos regulares de graduação e de pós-graduação. A administração do projeto (curso) é feita pelo professor responsável, através da coordenação dos diferentes professores especialistas vindos de diversas áreas conhecimento; o professor coordenador será eleito pelos seus pares, alunos e funcionários Matriz Organizacional de Curso Esporádico: Composto, em geral, pelos cursos de extensão ou especialização. A autoridade é exercida pelo professor coordenado de curso, que é responsável por sua conclusão, fazendo uso de sua autoridade para mobilizar recursos e definir equipes de trabalho. O professor coordenador será aquele que apresentar e fizer aprovara o projeto de cursos. Retorna

19 10/1/ Colegiados Segue

20 10/1/ Estrutura do CEPE e das Comissões Segue

21 10/1/ Estrutura do CONSUN e das suas Comissões Segue

22 10/1/ Estrutura do Conselho Departamental Segue

23 10/1/ Aprovação dos projetos Retorna

24 10/1/ A estrutura de comando Segue

25 10/1/ Segue

26 10/1/ Atividades dos Gestores O Reitor terá as mesmas responsabilidades que atualmente tem adaptando-se somente em função do atual estudo O Vice-Reitor terá como atribuições: 1) substituir o Reitor em seus impedimentos eventuais; 2) exercer as funções para qual tenha sido designado pelo Reitor O Pró-Reitor de Graduação terá a responsabilidade pelo planejamento, supervisão e coordenação das atividades de graduação e dos cursos seqüenciais (se houver). Terá a responsabilidade pelo condução de toda a pesquisa à nível de Graduação. O Pró-Reitor Pós Graduação terá a responsabilidade do planejamento, supervisão, coordenação e fomento do ensino de Pós-Graduação, bem como das atividades de pesquisa acadêmica e de pesquisa voltada ao desenvolvimento educacional sob o ponto de vista tecnológicos e didático-pedagógicos à nível de Pós-Graduação. Segue

27 10/1/ Atividades dos Gestores O Pró-Reitor Assuntos Comunitários responderá pelo planejamento; supervisão; coordenação; das atividades artístico- culturais, desportivas e recreativas, bem como do apoio e promoção social, profissional e humana interna e externa. O Pró-Reitor de Educação Continuada responderá pelo planejamento; supervisão; coordenação; fomento; gestão dos cursos de extensão e de outras atividades no domínio da extensão e da prestação de serviços O Pró-Reitor de Administração responderá pelo planejamento, supervisão e coordenação de tudo o que se refere à política de recursos humanos docentes e ao desenvolvimento e avaliação dos recursos humanos tecno-administrativas e, ainda, responsável pela consolidação orçamentária da Universidade pela logística e acompanhamento dos serviços prestados pela Mantenedora, promovendo a integração da Universidade e Mantenedora no estrito âmbito de sua competência. Segue

28 10/1/ Segue

29 10/1/ Atividades dos Assessores e dos Coordenadores As Coordenadorias Gerais são setores que servem às diversas unidades acadêmicas da Universidade. Os coordenadores devem ser escolhidos pelo CONSUN, mediante apresentação de proposta, a qual deverá estar afinada com o projeto da Universidade. As Coordenadorias Gerais são setores que servem às diversas unidades acadêmicas da Universidade. Os coordenadores devem ser escolhidos pelo CONSUN, mediante apresentação de proposta, a qual deverá estar afinada com o projeto da Universidade. A Coordenadoria Geral de Especialização e Extensão e a Coordenadoria Geral de Estágios continua como estão, o vestibular passa a ser denominada Coordenadoria e a ARII passa a ser CGCR - Coordenadoria Geral de Captação de Serviços e Recursos. È criada a Coordenadoria Geral de Pesquisa. Os assessores das Pró-Reitorias serão suplentes do Pró-Reitor em casos de afastamentos temporários. Segue

30 10/1/ As Coordenadorias e as Unidades Suplementares As unidades suplementares como Hospital Santa Lucinda, DERDIC, TUCA, Clínica Psicológica, Escritório Modelo e outras serão subordinados às Faculdades, respeitando-se as suas características e a complexidade de suas estruturas administrativas. As unidades suplementares diferem das coordenadorias em dois aspectos fundamentais: 1.As unidades suplementares se subordinam as Unidades Acadêmicas, visto serem nestas e que se buscarão o equilíbrio financeiro necessário para a sua sustentação. 2.As Coordenadorias prestas serviços gerias a`Universidade e deverão se auto sustentáveis, mais ainda deverão gerar margem de contribuição positiva para cobertura dos custos gerai da universidade. Retorna

31 10/1/ Faculdade Economia, Administração, Contabilidade e Atuária (Um exemplo) Segue

32 10/1/ Unidade Acadêmica e Faculdade Ela deverá representar a área de saber nos diversos segmentos da Universidade onde as decisões sobre os rumos da política universitária são traçadas. O conceito de unidade acadêmica pode ser aplicado à um conceito amplo de Faculdade, visto ser ela uma unidade onde estão vocacionadas uma ou mais áreas de conhecimento afins; nestas condições a Faculdade poderá ser considerada como sendo a unidade de gestão do ensino, pesquisa e extensão tanto para a graduação e como para a pós-graduação. Ela deverá representar a área de saber nos diversos segmentos da Universidade onde as decisões sobre os rumos da política universitária são traçadas. Em razão do expostos para a utilizar o conceito de Faculdades em lugar das Unidades Acadêmicas, desde que respeitado a definição aqui discutida. Segue

33 10/1/ Unidade Acadêmica e Faculdade Em razão do equivoco gerado com o conceito de Unidade Acadêmica tornou-se necessário a sua melhor explicitação, buscou-se a sua origem no conceito, usado em administração, de Unidade de Negócios. Unidade Negócios e o segmento da empresa que possui vida própria, produzindo, vendendo e gerenciando suas atividades. A soma dos lucros individuais desses departamentos forma o lucro da unidade de negócios, que será destinado à cobertura do custos e despesas comuns da entidade. A Unidade Acadêmica, a exemplo do conceito de unidade de negócios, deve ser considerada como sendo a célula que reúne a base institucional, pedagógica e científica da Universidade: ela é o lócus onde se aplica a vocação conjunta de ensino e pesquisa e a extensão. Atividades essas aliadas a uma capacidade de geração de receitas superior aos custos por ela incorrida. O excedente gerado identificado como margem de contribuição positiva será utilizada na cobertura dos custos comuns da instituição. Segue

34 10/1/ A Faculdade, os Departamentos e as Coordenações Segue

35 10/1/ Atividades dos Gestores O diretor da Faculdade responderá pela direção da unidade, assegurar as determinações emanadas dos conselhos superiores; promover com a colaboração dos chefes de departamentos e dos coordenadores de cursos o plano de mobilização de recursos materiais financeiros e humanos para tender as atividades determinadas pelo plano acadêmico da unidade, responderá ainda por todas as outras atividades inerentes aos cargo Segue

36 10/1/ O Chefe de Departamento responderá pela direção do departamento, promover de conformidade com o Diretor da Faculdade a elaboração do Plano Anual de Atividades e de mobilização de recursos materiais financeiros e humanos as atividades determinadas pelo plano acadêmico da unidade, responderá ainda por todas a outras atividades inerentes aos cargo O Coordenador de Curso responderá pela Gerenciamento do Curso, promover de conformidade com o Diretor da Faculdade e com o Chefe de Departamento elaboração do Plano Acadêmico do Curso, confederando para isto a mobilização de recursos materiais, financeiros e humanos e, responderá ainda por todas a outras atividades inerentes aos cargo Atividades dos Gestores Segue

37 10/1/ Entende-se que uma Faculdade de Ciências Empresariais do futuro se caracterizará por um modelo fortemente apoiado no desenvolvimento tecnológico, inclusive utilizados a tecnologia de ensino à distância. As principais características desta unidade deverão ser: Instalação de uma central acadêmica responsável pela geração de sinais que permitirão apresentar de cursos e ou informações à distância. Faculdade de pesquisa, avaliação, reciclagem, desenvolvimento e ensino tradicional. Faculdade Economia, Administração, Contabilidade e Atuarias Segue

38 10/1/ Unidades acadêmicas avançadas, estrategicamente posicionadas, de captação dos sinais emitidos, com equipe de educadores e monitores treinados para acompanhamento e orientação do corpo discente. Laboratórios altamente informatizados, instalados nas unidades avançadas para suporte de utilização do alunado com acesso informatizado às bibliotecas centrais. Sistema de impressão de livros e teses instantâneos sem a existência de estoques de publicações e ou livro eletrônicos. Faculdade Economia, Administração, Contabilidade e Atuárias Segue

39 10/1/ Sistema informatizados de gestão acadêmico administrativos. Estrutura econômica e financeira permita, além de auto sustentação, a geração de margem de contribuição altamente elevada de forma a permitir participação efetiva na a manutenção econômico financeira da PUCSP como um todo. Faculdade Economia, Administração, Contabilidade e Atuárias Segue

40 10/1/ Finalmente deve ser buscado uma estrutura de Faculdade que permita: agregar graduação, pós-graduação e especialização; zelar pela excelência acadêmica; facilitar a prestação de serviços; constituir fundo para equipamentos e melhoria da estrutura física; ampliar as atividades de pesquisa; reduzir tempo de aprovação de projetos e melhoria dos processos; ampliar parcerias. Faculdade Economia, Administração, Contabilidade e Atuárias Retorna

41 10/1/ Gerências Administrativas Segue

42 10/1/ Segue

43 10/1/ É de suma importância a definição das Gerências Administrativas levar em consideração os estudos efetuados recentemente para a aquisição dos sistemas de controle integrados pela PUCSP. O organograma apresentado na seqüência é meramente ilustrativo e está sendo apresentado para principalmente para fixar a necessidade do modelo de gestão matricial. Outras gerencias que porventura existam serão observados na medida do aprofundamento dos estudos. Considerações para a definição das Gerências Administrativas Retorna

44 10/1/ F I M


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