GESTÃO INOVADORA DA INDÚSTRIA GRÁFICA: QUALIDADE

GESTÃO INOVADORA DA INDÚSTRIA GRÁFICA: QUALIDADE
Notas de Aula 2o. Semestre 2008

Gestão da Qualidade com foco nas pessoas

Gestão da Qualidade Quem somos Nome Formação
Empresa ( Ramo, No. Func., Equip. Principais, Faturamento, etc.) Função na Empresa. Acionista? Diferencial Competitivo Porque veio fazer o curso

Gestão da Qualidade Capacidade de mudar para melhor uma situação existente Visão de negócio Visão estratégica Diferenciação

Módulo I Gestão do Conhecimento Bibliografia Capital Intelectual
Thomas A. Stewart Editora Campus

Gestão do Conhecimento
A Era da Informação A vitória do know how sobre a natureza

A Era da Informação Fontes de fundamentais de riqueza: Conhecimento e Comunicação, ocupando o lugar dos recursos naturais e do trabalho físico. “A parte eletrônica de um carro custa mais caro que o aço contido nele”.

A Era da Informação Os efeitos da Revolução da Informação na indústria ( e portanto na sociedade industrial de hoje ) se assemelham aos efeitos da Revolução Industrial na agricultura ( e por conseguinte na sociedade agrícola da época ).

A Empresa do Conhecimento A questão básica é a utilização da tecnologia de informação

A Empresa do Conhecimento Uso “tradicional” da tecnologia de informação: automatizar os processos com a mesma visão do século XIX.

A Empresa do Conhecimento Novo uso da tecnologia de informação: usar as informações obtidas com a TI para criar novos domínios de atividade. Busca de detalhes valiosos - CRM Realização de simulações Geração de novos negócios - Consultoria

A Empresa do Conhecimento Os ativos intelectuais substituem os ativos físicos.

A Empresa do Conhecimento Exemplo consagrado: JUST IN TIME Exemplo na Indústria Gráfica: Malas diretas personalizadas Pré Impressão

O Trabalhador do Conhecimento Novo perfil: de funcionário para profissional liberal. Ano Operários de Produção Serviço Pessoal Trabalho de Gerência ou Administração Técnicos e Profissionais Liberais 1900 73,4% 9,0% 13,3% 4,3% 1940 57,2% 11,7% 23,6% 7,5% 1980 34,2% 36,1% 16,1%

O Trabalhador do Conhecimento Maior expertise Empowerment

O Trabalhador do Conhecimento Nova Gerência Alianças de Ocupações x Pirâmides de Controle O novo gerente deixa de ser administrador para ser líder. Criar o ambiente adequado para o trabalho dos profissionais liberais Os profissionais são avaliados (e remunerados) não pelas tarefas que executam, mas pelos resultados que alcançam

Capital Intelectual Onde está ? No talentos de seus funcionários Na eficácia dos seus sistemas gerenciais No caráter dos seus relacionamentos com os clientes

Capital Intelectual Definição funcional É a soma das patentes, processos, habilidades dos funcionários, tecnologias, informações sobre clientes e fornecedores e a velha e boa experiência de uma organização

Capital Intelectual Definição “mesmo” A inteligência torna-se um ativo quando se cria uma ordem útil a partir da capacidade intelectual geral – ou seja, quando assume uma forma coerente (uma mala direta, um banco de dados, uma agenda para uma reunião, a descrição de um processo); quando capturada de uma forma que permite que seja descrita, compartilhada e explorada; e quando pode ser aplicada a algo que não poderia ser realizado se continuasse fragmentado como moedas em um bueiro. O capital intelectual é o conhecimento útil em uma nova embalagem.

Capital Humano O sucesso vem de se extrair ganhos do capital humano a partir do capital físico e financeiro.

Gestão do Conhecimento DIFÍCIL DE SUBSTITUIR, POUCO VALOR AGREGADO Operações difíceis, mas não vitais Habilidades alavancadas (não específicos, mas valiosos) TRANSFORMAR  MUITO VALOR AGREGADO Estrelas: Pesquisa, Vendedor, Gerente de Projeto Habilidades proprietárias (onde a organização constrói o seu negócio) CAPITALIZAR (CAPITAL HUMANO) FÁCIL DE SUBSTITUIR, M.O. especializada e semi-especializada Habilidades do tipo commodity AUTOMATIZAR  Trabalho importante, mas com abundância no mercado DIFERENCIAR  ou TERCEIRIZAR 

Capital Humano Duas questões fundamentais Separar sentimento de objetividade. Saber quem é ativo valioso e quem é custo. As pessoas são um ativo da empresa, mas não podemos ser seus donos.

Capital Humano Informação relevante: Nos EUA um aumento de 10% na instrução da força de trabalho levava a um aumento médio de 8,6% no fator de produtividade total, enquanto que um aumento de 10% no capital físico (ou seja equipamentos) representa um aumento de apenas 3,4% na produtividade

Capital Humano O capital humano cresce de duas formas: quando a empresa utiliza mais o que as pessoas sabem (Participação) e quando um número maior de pessoas sabe mais coisas úteis para a organização (Foco e Acúmulo de talento por meio de contratação ou treinamento).

Capital Humano Os trabalhadores do conhecimento... provavelmente dividirão sua lealdade entre sua profissão e seus pares, por um lado, e a organização empregadora, por outro. Eles permanecem comprometidos com empresas específicas desde que estas empresas lhes ofereçam os recursos necessários para trabalhar em projetos interessantes. Se isso não ocorrer, os trabalhadores do conhecimento procurarão espaços maiores para brincar com as idéias... Para ser eficazes, os trabalhadores do conhecimento precisam ter laços com a empresa empregadora.

Plano de Ação: Indústria Gráfica: onde está o Conhecimento. Sua empresa: Tem diferencial focado no Conhecimento? Quem são os profissionais do conhecimento? Como eu venho tratando os profissionais do conhecimento? Que medida estratégica devo tomar em relação a este tema?

Módulo II Cultura Organizacional e Liderança Bibliografia
Organizational Culture and Leadership Edgar H. Schein Jossey-Bass Publishers

Cultura Organizacional
Porque precisamos entender as culturas A análise da cultura consegue explicar problemas graves na empresa (problemas de comunicação, falta de espírito de equipe, etc.) A análise da cultura é necessária para entender como as novas tecnologias afetam e são afetadas pelas organizações

Porque precisamos entender as culturas A análise da cultura é necessária no gerenciamento de empresas em vários países, regiões de características diferentes O aprendizado, o desenvolvimento e as mudanças planejadas de uma empresa não podem ser entendidas sem considerar a cultura como a principal fonte de resistências às mudanças.

Aspectos relacionados com cultura: Comportamentos regulares na relação entre as pessoas Linguagem, tradições e rituais Normas do Grupo Valores adotados Filosofia formal Regras do jogo Ambiente Layout, interação com clientes, fornecedores, colegas

Aspectos relacionados com cultura: Modos de pensar, modelos mentais e paradigmas Modos de lidar com problemas “Símbolos”: como as pessoas se descrevem

“CULTURA” é um padrão de pressupostos básicos compartilhados, que um grupo aprendeu na medida em que resolveu seus problemas de adaptação externa e integração interna, que funcionou suficientemente bem para ser considerado válido e portanto para ser ensinado aos novos membros como o modo correto de perceber, pensar e sentir com relação a esses problemas. Edgar Schein Organizational Culture & Leadership

Os níveis da Cultura Artefatos: fáceis de ver, difíceis de entender.
Linguagem, layout, produtos, tecnologia, vestuário, ritos, comportamentos Valores adotados: demonstra o que a organização “quer ser” Pressupostos básicos: credos, “verdades”, percepções, pensamentos e sentimentos

Os níveis da Cultura Criação/Mudança de Cultura
Pressuposto básico do líder é assumido pelo grupo e passa a ser um pressuposto básico compartilhado.

Sobrevivendo e se adaptando ao ambiente externo Pressupostos básicos compartilhados sobre: Missão e estratégia Metas Meios para se atingir as metas Medições Correções

Gerenciando a integração interna Criação de uma linguagem comum. Comunicação Definindo “castas” e critérios de inclusão e exclusão Distribuindo poder e status Desenvolvendo normas de intimidade, amizade e amor Definindo prêmios e punições Explicando o inexplicável: ideologia e religião

Pressupostos sobre Realidade Moralismo x Pragmatismo Pressupostos sobre Tempo Monocrônico x Policrônico Pressupostos sobre Espaço Distância Íntima Distância Pessoal Distância Social Distância Pública

Pressupostos a Natureza do Ser Humano Bom x Ruim Pressupostos sobre a Atividade Humana Fazer x Ser Pressupostos sobre o Relacionamento Humano Individualidade x Grupo Emocional x Frio Específico x Generalista

Cultura e Liderança Cultura e Liderança são duas faces da mesma moeda: os líderes primeiramente criam uma cultura quando criam a organização. Uma vez existente, a cultura determina os critérios de liderança e então determina quem irá ou não ser líder na organização O ponto crítico para os líderes é que se eles não tiverem consciência da cultura na qual eles estão envolvidos, a cultura os gerenciará. Entender cultura é bom para todos mas é ferramenta básica para líderes que efetivamente desejam exercer bem o seu papel.

Cultura e Liderança A diferença entre líderes e administradores / gerentes é que os líderes criam ou alteram culturas.

Cultura e Liderança De onde vêm as culturas
Dos credos, valores e pressupostos dos fundadores Do aprendizado conseguido com as experiências ocorridas durante a evolução da organização Novos credos, valores e pressupostos trazidos por novos membros ou líderes do grupo

Cultura e Liderança Como nascem as culturas
O fundador tem uma idéia de negócio Ele junta um pequeno grupo que acredita que ele dará certo A empresa começa a se estruturar e esse grupo vai ganhando companheiros Quem não se adapta, nem compartilha das idéias é facilmente excluído do grupo.

Cultura e Liderança Como o líder transmite a cultura
O que o líder presta atenção, mede e controla. Como o líder reage nas crises e problemas. Critérios de alocação de recursos escassos Como ele desempenha o papel de treinador e professor Critérios de alocação de prêmios e status Critérios de recrutamento, seleção, promoção, punição e demissão

Cultura e Liderança Como mudam as culturas
Empresa já estabelecida (adulta) Criação de subculturas Diferenciação funcional/ocupacional Descentralização geográfica Diferenciação por produto, mercado ou tecnologia Divisionalização Diferenciação por hierarquização Aquisições, fusões, joint ventures, alianças estratégicas Grupos estruturais de oposição

Mudança de Cultura A dinâmica da mudança Texto sobre Sistemas Humanos
3 Fases Descongelamento Reestruturação Cognitiva Congelamento

Sistemas Humanos Todos os sistemas humanos procuram manter o seu equilíbrio e procuram maximizar sua autonomia perante o meio ambiente. A segurança, o crescimento e a sobrevivência de todos é conseguida através da manutenção da integridade do sistema face as mudanças de ambiente que constantemente causam vários graus de desequilíbrio. A função das estruturas cognitivas como os conceitos, credos, atitudes, valores e pressupostos é organizar a massa de estímulos vindos do ambiente, dar lógica a eles e prover então aos membros do grupo um senso de sentido e previsibilidade aos membros do grupo. O conjunto de pressupostos compartilhados por um grupo ou organização tem esta função de dar estabilidade e de dar sentido às coisas. A evolução da cultura é portanto um dos meios nos quais o grupo ou organização preserva sua integridade e autonomia, se diferencia do ambiente e de outros grupos e portanto dá ao grupo uma identidade.

Mudança de Cultura Descongelamento Maus resultados (desequilíbrio)
Conexão dos maus resultados com metas e objetivos (Ansiedade / Culpa) Segurança psicológica de que podemos melhorar os resultados sem perder a identidade ou integridade

Mudança de Cultura Reestruturação Cognitiva Tentativa e erro
Redefinição de conceitos Lento e Gradual Mudança de comportamento

Mudança de Cultura Congelamento Bons resultados
Relacionamento entre os novos comportamentos e conceitos com os resultados obtidos

Mudança de Cultura Mecanismos de Mudança Empresa jovem
Mudanças incrementais através da evolução Mudança provocada por terapia organizacional Mudança através da promoção de híbridos

Mudança de Cultura Mecanismos de Mudança Empresa adulta
Mudança através de promoções sistemáticas de subculturas específicas Mudança planejada através do desenvolvimento de novos projetos e a criação de estruturas paralelas de aprendizado Descongelamento e mudança através de sedução tecnológica

Mudança de Cultura Mecanismos de Mudança Empresa Madura ou em Declínio
Mudança através de inserção de elementos de fora do ambiente Descongelamento através de escândalos ou derrubada de mitos Mudança através de Viradas de Mesa Mudança através de persuasão forçada Destruição e renascimento

Sua Cultura Descreva características de sua cultura
Quem são os líderes Que aspectos na sua opinião devem ser reforçados na cultura da sua empresa Quais deveriam ser mudados

Módulo III Qualidade Individual Bibliografia
O Lado Humano da Qualidade Claus Möller Editora Pioneira

Qualidade Individual A qualidade pessoal é a base de todas as outras qualidades

Qualidade Individual Conceitos
Pode haver uma grande diferença entre aquilo que uma pessoa é capaz de fazer e aquilo que ela realmente faz. O desempenho de uma pessoa pode oscilar muito, em diferentes situações. Pessoas diferentes têm desempenhos diferentes, quando estão fazendo o melhor possível.

Qualidade Individual Nível AP (actual performance)
Nível IP (ideal performance) IP – AP = Potencial de Crescimento

Qualidade Individual Itens relevantes na avaliação da qualidade individual Busca dos limites Comprometimento Pouca necessidade de comando Zero erros

Qualidade Individual Itens relevantes na avaliação da qualidade individual Cooperação Responsabilidade pelo coletivo Iniciativa Cumprimento de compromissos

Qualidade Individual Itens relevantes na avaliação da qualidade individual Pontualidade Respeito Aprendizado com os erros Orgulho do que faz

Qualidade Individual Itens relevantes na avaliação da qualidade individual Organização e limpeza Combate ao desperdício Decisão Elogios / Críticas

Qualidade Individual Itens relevantes na avaliação da qualidade individual Respeito às individualidades Pedir ajuda

Qualidade Individual Algumas Regras de Ouro:
Fixe metas de qualidade pessoal Verifique o quanto os outros estão satisfeitos com os seus esforços Autodisciplina (termine aquilo que começa)

Qualidade Individual Algumas Regras de Ouro: Controle seu estresse
Seja ético – mantenha sua integridade Exija qualidade

Módulo IV Motivação Humana Bibliografia Human Motivation Yoshio Kondo
3A Corporation

Motivação Humana Não trabalhamos somente por dinheiro.
A motivação humana básica independe de nacionalidade, religião, cultura, etc. Motivação se torna mais e mais importante à medida em que se elevam os níveis de vida e de cultura das pessoas.

Teorias Hierarquia de necessidades de Maslow
Sobrevivência Segurança Sociabilidade Auto estima Auto realização Teoria de Motivação de Herzberg Satisfações Insatisfações

Os três elementos do trabalho
Criatividade (o prazer de pensar) Atividade (o prazer de fazer) Sociabilidade (o prazer de compartilhar resultados)

Trabalho x Lazer O prazer dos esportes Autonomia e voluntariado
O inesperado A tensão Ritmo Comparação justa - Medição

Trabalho x Lazer O prazer dos esportes Resultados Imediatos
Resultado antes do “estilo” Esforço e Habilidade Progresso e Reconhecimento Resultados x Prêmios financeiros

Senso de Responsabilidade
Os objetivos do trabalho devem ser claros Deve se dar o maior grau de liberdade possível para a definição dos meios e métodos para se alcançar os objetivos A META É UMA EMPRESA SAUDÁVEL.

Standartização x Criatividade
Atingindo as metas e respeitando-se especificações e restrições, deve-se permitir e incentivar a participação das pessoas na melhoria dos processos e procedimentos. A criatividade pode e deve ser utilizada para reduzir custos ou aumentar a produtividade dos processos existentes, mesmo eles já padronizados

Aprendendo com os Resultados
Aprendizado é fonte de motivação. Ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act) Acompanhamento Pontos falhos Pontos bons Crítica a administração por objetivos

Teamwork – Espírito de Equipe
Objetivos devem ser amplos e não individuais Incentivo a se ver o “todo”, inclusive com participação Deve-se evitar fronteiras muito claras entre o trabalho das pessoas Cooperação x Competição

Liderança e Participação
O líder tem um “sonho” O líder é perseverante na busca do “sonho” O líder dá apoio aos seus funcionários O líder não interfere naquilo que os funcionários podem fazer por si O líder dá os conselhos certos na hora certa O líder é bem sucedido, mas não às custas do sacrifício de seus funcionários

Conclusão As pessoas se motivam quando os objetivos do ambiente onde atuam estão integrados aos seus objetivos pessoais.

Tarefas Módulos 3 e 4 Qual a % do seu grupo de trabalho que tem qualidade individual? O que se pode fazer para aumentar o nível de qualidade individual do seu grupo de trabalho? Qual a % do seu grupo de trabalho que está motivada? O que se pode fazer para aumentar o nível de motivação do seu grupo de trabalho?

Gestão da Qualidade com foco nos processos

Módulo V Estrutura Organizacional para otimização do desempenho em qualidade e produtividade

Estrutura Organizacional
Conceito: Atividade Principal + Suporte Funcional

Conceito: Atividade Principal (Gerador de Resultado) + Suporte Funcional (Gerador de Custo)

Conceito: Gerador de Resultado Não pode parar Não poder perder seu foco, que é gerar resultado Precisa que “todos” trabalhem para ele.

Conceito: Gerador de Custo Se não ajuda a vender ou não ajuda a produzir, não serve para nada. Foco no futuro ( o próximo ) Estrutura enxuta

Atividade Principal

Staff Técnico Atividade Principal

Atividades de Suporte Funcional Staff Técnico Matérias Primas Equipamentos Materiais Auxiliares

Staff Técnico Matérias Primas Análise de Problemas
Desenvolvimento de alternativas Análise de Consumo Foco em redução de custos, aumento de produtividade e melhoria da qualidade

Staff Técnico Equipamentos Manutenções Corretivas e Preventivas
Lubrificações Melhorias Opções de Investimento

Staff Técnico Materiais Auxiliares Análise de Problemas
Desenvolvimento de alternativas Testes Foco em redução de custos e melhoria no desempenho

Administração Staff Técnico Atividade Principal

Atividades de Suporte Funcional Organização Administrativa RH Almoxarifado

Organização Administrativa
RH Suporte de Departamento Pessoal Benefícios / Ajuda nas necessidades “INFORMAÇÃO”

Organização Administrativa
Almoxarifado Garantir os recursos certos na hora certa Bom Planejamento Bom Controle Boa organização Garantia de Qualidade Análise de Recebimento Relação com Fornecedores

Administração Staff Técnico Programação Atividade Principal

Atividades de Suporte Funcional Programação Prazos Necessidades do Cliente

Programação Prazos Conhecimento dos Recursos Conhecimento dos Fluxos
Conhecimento dos Produtos Adaptação técnica entre o possível e o desejável.

Programação Necessidades do Cliente Não é só especificação técnica
Qual o detalhe de aprovação do cliente Adequação ao uso

Administração Staff Técnico Programação Atividade Principal Supervisão Técnica

Atividades de Suporte Funcional Supervisão Técnica Aprovação de Serviços Suporte no processo Procedimentos

Supervisão Técnica Aprovação de Serviços
Definição da rotina de aprovação Suporte nas dificuldades Relacionamento com clientes (aprovações em máquina)

Supervisão Técnica Suporte no Processo
Conhecimento técnico do processo Aliar teoria com prática Evitar tentativa e erro Avaliar e acionar os outros recursos de staff

Supervisão Técnica Procedimentos
Guardião das boas práticas de produção Evitar desvios Autorizar os desvios quando inevitáveis Providenciar o retorno à condição normal

Administração Staff Técnico Programação Atividade Principal Seleção e Treinamento Supervisão Técnica

Atividades de Suporte Funcional Seleção e Treinamento

Seleção e Treinamento Seleção Avaliação de necessidades
Critérios de aprovação Rigidez na escolha ( se não quer demitir, não contrate ) Bom uso do tempo de experiência

Seleção e Treinamento Treinamento
“Real” avaliação de necessidades: partir dos problemas existentes. Muito treinamento on the job Trabalhar conhecimento técnico e atitude

Administração Staff Técnico Programação Atividade Principal Seleção e Treinamento Supervisão Técnica Qualidade

Atividades de Suporte Funcional Qualidade Controle Garantia Gestão Melhoria

Qualidade Controle de Qualidade Aonde controlar O que controlar
Para que controlar. Deve gerar algum tipo de ação, senão não faça Foco em evitar o erro, ao invés de apontá-lo.

Qualidade Garantia de Qualidade Garantir recursos com qualidade
Definição dos recursos críticos Boa especificação destes recursos Boa análise de recebimento Autorização de utilização com restrições Foco: garantir que só recursos bons cheguem à Produção

Qualidade Gestão da Qualidade
Implantação de um Sistema de Gestão da Qualidade Efetividade do Sistema Atendimento às necessidades dos clientes Atendimento às necessidades da empresa Adequação às perspectivas para o futuro

Qualidade Melhoria da Qualidade Avaliações dos Clientes
Comparações com a Concorrência Análise Crítica do Sistema Ser o “patrocinador” das mudanças

Administração Staff Técnico Programação Atividade Principal Seleção e Treinamento Supervisão Técnica Qualidade Ambiente

Atividades de Suporte Funcional Ambiente Infra estrutura Instalações Industriais

Ambiente Infra Estrutura
Garantir todos os recursos de apoio necessários para que os trabalhadores possam se concentrar exclusivamente na sua tarefa principal. Alimentação Transporte / Estacionamento Banco Segurança Etc.

Ambiente Instalações Industriais
Conceito: Potencialização do processo principal Fornecimento dos recursos adequados Energia Água Ar Comprimido Telecomunicações Etc.

Instalações Industriais
Conceito: “ Ao redor ” O que é O que precisa

Administração Staff Técnico Programação Atividade Principal Seleção e Treinamento Supervisão Técnica Qualidade Ambiente

Tarefa Módulo 5 As atividades de staff são bem feitas na sua empresa?
Quem faz? Aponte os pontos fortes e os pontos fracos destas atividades Esboce um plano de melhoria para as atividades apontadas como pontos fracos

Módulo VI Análise de Desempenho: Utilização da Capacidade Operacional, Aproveitamento e Consumo de Matérias Primas

Módulo VI Análise de Desempenho Bibliografia A Meta
Eliyahu M. Goldratt Educator

A Meta Ganhar dinheiro

A Meta Medidas fundamentais para saber se a meta está sendo atingida:
Lucro Líquido Retorno sobre Investimento Fluxo de Caixa

A Meta Medidas na fábrica para saber se a meta está sendo atingida:
É a forma de checar se a contribuição da fábrica para a meta ( ganhar dinheiro ) está sendo atingida, mas que também permitem que se desenvolvam regras operacionais para dirigi-la

A Meta Medidas na fábrica para saber se a meta está sendo atingida:
Ganho Inventário Despesa Operacional

Medidas na fábrica para saber se a meta está sendo atingida
Ganho É o índice pelo qual o sistema gera dinheiro através das vendas.

Inventário É todo o dinheiro que o sistema investiu na compra de coisas que ele pretende/pode vender.

Despesa Operacional É todo o dinheiro que o sistema gasta a fim de transformar o inventário em ganho.

Teoria das Restrições Gargalo: é o recurso que tem uma capacidade menor que a demanda disponível A capacidade da fábrica gerar dinheiro é conduzida pelo gargalo. A velocidade da fábrica é a velocidade do gargalo

Gargalo Não pode parar! Não pode processar peças defeituosas!
Não pode processar peças que não são necessárias!

Gargalo Medidor de Eficácia TUG (Taxa de Utilização Global)
Capacidade Limite Teórica 5 grandes perdas Acerto Redução de Velocidade Processo Produção Administração

Teoria das Restrições Eventos Dependentes Flutuações Estatísticas

Teoria das Restrições Tambor Pulmão Corda

Teoria das Restrições Equilibrar o fluxo, e não a capacidade.

Matérias Primas Utilização eficiente de matérias primas Aproveitamento
Consumo

Matérias Primas: Bom Aproveitamento
Pinça “PERDA!”

Matérias Primas: Bom Aproveitamento
Projeto: Trabalho Técnico. Um projeto bom poderá resultar num produto bom. Um projeto ruim certamente resultará num produto ruim. Cuidados com Sistemas Informatizados.

Matérias Primas: Consumo
Desempenho Desperdícios. Custo Relação Custo x Qualidade

Tarefa Módulo 6 Como sua empresa utiliza a sua capacidade operacional? Existem gargalos? Quais são? Os conceitos da Teoria das Restrições são aplicáveis à sua empresa? Se sim, o que poderia ser feito? Como sua empresa trata as matérias primas, sob o ponto de vista de Aproveitamento e Consumo? O que pode ser melhorado?

Módulo VII Qualidade

Módulo VII Gestão da Qualidade Bibliografia
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa / Carlos A Corrêa Editora Atlas

Evolução do Conceito de Qualidade
Antes: Qualidade no Produto, com ações de qualidade baseadas na segregação Depois: Qualidade no Processo, com ações durante a execução do produto/serviço

Bases da Qualidade Pós-Taylorista
Gurus Juran Shewhart Deming Feigenbaum Ishikawa Shingo Taguchi Garvin

Juran A qualidade deve ser planejada e seus custos devem ser apropriados Qualidade: Requisitos que atendem a necessidade dos clientes Ausência de deficiências

Juran Custos da Qualidade Custos de Prevenção Custos de Avaliação Custos das Falhas

Juran Trilogia da Qualidade Planejamento da Qualidade Controle da Qualidade Melhoria da Qualidade

Juran Roadmap Identifique os clientes Identifique as necessidades dos clientes Traduza as necessidades dos clientes em especificações Desenvolva produtos/serviços que atendam às necessidades dos clientes

Juran Roadmap Otimize as características dos produtos Desenvolva as capacidades dos processos para produzir o produto Teste os processos Operacionalize os processos

Shewhart Ciclo PDCA Plan: identifique uma melhoria e faça um plano Do: teste o plano Check: O plano está funcionando? Act: Implemente o Plano

Deming Identificar e reduzir as causas de variações nos processos Causas Naturais: Melhoria Causas Especiais: Correção

Deming 14 Pontos Constância de Propósitos no sentido de melhoria dos produtos e serviços Adote a filosofia e assuma a liderança da mudança Abandone a inspeção como meio de obtenção de qualidade. Reduza as variações do processo

Deming 14 Pontos Não faça negócios somente com base no preço. Pense em confiança e fidelidade Melhore sempre Faça treinamento on the job Liderança no lugar da chefia. Coordenação e Suporte

Deming 14 Pontos Elimine o medo Elimine as barreiras entre os departamentos Elimine os slogans motivacionais, se as causas forem sistêmicas Elimine a gestão por objetivos com base em indicadores de quantidades

Deming 14 Pontos Remova as barreiras que impedem os trabalhadores de sentirem orgulho do seu trabalho Crie um vigoroso programa de educação e automelhoramento Caracterize a mudança como responsabilidade de todos

Feigenbaum TQC – Total Quality Control (A Qualidade Assegurada) Engenharia de Qualidade Qualidade do Processo Engenharia de Equipamentos da Qualidade

Feigenbaum Qualidade Assegurada Documentar atividades e procedimentos Fazer o que foi documentado Comprovar que o que foi documentado foi feito Precursor das Normas ISO

Ishikawa Todos, na Organização, podem (e devem) contribuir com a qualidade e devem conhecer técnicas estatísticas básicas

Ishikawa 7 ferramentas Diagrama de Processo Análise de Pareto Diagrama de Causa e Efeito Diagramas de Correlação Histogramas Cartas de Controle de Processos Folhas de Verificação

Ishikawa CCQ Contribuir para a melhoria da empresa Respeitas as relações humanas Desenvolver capacidades

Shigeo Shingo ZQC: Zero-Defect Quality Control Erros provocam defeitos. Elimine os erros e os defeitos não aparecerão POKA YOKE

Shigeo Shingo POKA YOKE Detecção: Pino / Dígito de Controle / Ventilador Minimização: Fusíveis / Termostatos Facilitação: Indicação por cores Prevenção: Conexão de Periféricos / Escadas Rolantes Substituição: Injeção Eletronica Eliminação: Chaves seletoras 110/220

Genichi Taguchi A qualidade é definida pelas perdas que o produto impõe à Sociedade Método de Taguchi – Projeto de Experimentos Projeto dos Sistemas Projeto dos Parâmetros Projeto das tolerâncias

David A Garvin A qualidade como critério competitivo: ser melhor que a concorrência nos aspectos da qualidade que o cliente considera importantes. (Visão estratégica da qualidade)

David A Garvin As 8 dimensões da qualidade: Desempenho Características ( aspectos extras ) Confiabilidade (freqüência de falhas) Conformidade Durabilidade Manutenção Estética Qualidade percebida

David A Garvin Planejamento da Qualidade Definição da Qualidade Comparação com a concorrência Definição das alavancas internas para o melhoramento Plano de Ações

Aplicabilidade Conceitos Fortes. Comprometimento
Técnicas Adequadas e Corretas Treinamento

Tarefa Módulo 7 Analisar quais dos conceitos apresentados são utilizados na sua empresa Analisar quais dos conceitos apresentados não são mas deveriam ser utilizados na sua empresa. Porque? Como seria um plano de ação para sua implementação?

A Gestão da Qualidade gerando mudanças

Módulo VIII ISO 9000 PNQ – Prêmio Nacional da Qualidade

ISO 9000:2000

ISO 9000: Objetivos Ter como orientação a melhoria continua e à maior satisfação do cliente. Melhorar a adequação da norma para o efetivo gerenciamento do dia-a-dia das organizações (norma de “gestão da qualidade” no lugar de “garantia da qualidade”). Melhorar a compatibilidade com outras normas de gestão (em particular ISO 14000). Foco nos resultados.

ISO 9000:2000 - Objetivos ISO 9000 versão 2000
- “Escreva o que é feito, faça o que esta escrito (atenda a todos os requisitos aplicáveis), melhore o que é feito e a forma como é feito, e prove que melhorou”.

ISO 9000: Conceitos - Série ISO 9000:2000: Baseada em 8 princípios de gestão da qualidade.

ISO 9000:2000 - Conceitos 8 PRINCÍPIOS DE GESTÃO DA QUALIDADE
Organização focada no cliente. Liderança. Envolvimento das pessoas. Enfoque no processo. Enfoque sistêmico para gerenciamento. Melhoria continua. Tomada de decisões baseada em fatos. Relacionamento com fornecedor mutuamente benéfico.

PRINCÍPIOS DE GESTÃO DA QUALIDADE
ISO 9000: Conceitos PRINCÍPIOS DE GESTÃO DA QUALIDADE Organização focada no cliente. As organizações dependem dos seus clientes e portanto devem entender as necessidades atuais e futuras dos mesmos, satisfazer suas exigências e esforçar-se em ultrapassar as expectativas dos clientes. Liderança. Os líderes devem estabelecer unicidade de propósitos e direcionamento da organização. Eles devem criar e manter um ambiente interno no qual as pessoas podem envolver-se inteiramente para alcançar os objetivos da organização.

ISO 9000:2000 - Conceitos PRINCÍPIOS DE GESTÃO DA QUALIDADE
Envolvimento das pessoas. Pessoas em todos os níveis são a essência da organização e o seu envolvimento total permite que suas habilidades sejam usadas em benefício da organização. Abordagem de processo. Um resultado desejado é alcançado mais eficientemente quando os recursos e atividades relacionadas são gerenciados como um processo.

Enfoque sistêmico para gestão. Identificar, entender e administrar os processos inter-relacionados, como um sistema, melhora a efetividade e eficiência da organização em alcançar seus objetivos. Melhoria continua. O aperfeiçoamento contínuo deve ser um objetivo permanente da organização.

Tomada de decisões baseada em fatos. Decisões eficazes são baseadas na análise de dados e informações. Relacionamento com fornecedor mutuamente benéfico. Uma organização e seus fornecedores são interdependentes e uma relação mutuamente benéfica aumenta a rentabilidade de ambos.

ISO 9001:2000 Elementos Normativos

Abordagem por Processos ISO 9000:2000

ISO 9001:2000 – Análise dos Elementos Normativos
Sistemas de Gestão da Qualidade – Requisitos SUMÁRIO Prefácio 0. Introdução 0.1. Generalidades 0.2. Abordagem de processo 0.3. Relação com a NBR ISO 9004 0.4. Comparação com outros sistemas de gestão

1. Objetivo 1.1. Generalidades 1.2. Aplicação 2. Referência normativa 3. Termos e definições 4. Sistema de gestão da qualidade 4.1. Requisitos gerais: processos 4.2. Requisitos de documentação

5. Responsabilidade da direção 5.1. Comprometimento da direção 5.2. Enfoque no Cliente 5.3. Política da qualidade 5.4. Planejamento 5.5. Responsabilidade, autoridade e comunicação 5.6. Análise crítica pela direção 6. Gestão de recursos 6.1. Provisão de recursos 6.2. Recursos humanos 6.3. Infra-estrutura 6.4. Ambiente de trabalho

7. Realização do produto 7.1. Planejamento da realização do produto 7.2. Processos relacionados a clientes 7.3. Projeto e desenvolvimento 7.4. Aquisição 7.5. Produção e fornecimento de serviço 7.6. Controle de dispositivos de medição e monitoramento 8. Medição, análise e melhoria 8.1. Generalidades 8.2. Medição e monitoramento 8.3. Controle de produto não-conforme 8.4. Análise de dados 8.5. Melhorias

PNQ – Prêmio Nacional da Qualidade

PNQ – Critérios Propósitos
Aumento de Competitividade através do foco nas seguintes metas: Proporcionar aos clientes um valor sempre crescente que resulte em sucesso na participação no mercado Aprimorar a capacitação e o desempenho da organização como um todo

PNQ – Fundamentos da Excelência
Integração Malcolm Baldridge European Quality Award Estudos da American Society for Quality ISO 9000 e 14000 Estudos de Responsabilidade Social

Liderança e Constância de Propósitos Visão de Futuro Foco no cliente e no mercado Responsabilidade social e ética Decisões baseadas em fatos Valorização das pessoas

Abordagem por processos Foco nos resultados Inovação Agilidade Aprendizado Organizacional Visão Sistêmica

PNQ – Critérios de Excelência
Liderança Estratégias e Planos Clientes Sociedade Informações e Conhecimento Pessoas Processos Resultados

PNQ – Estrutura de Avaliação
Liderança (100 pontos) Sistema de Liderança - 30 Cultura da Excelência - 40 Análise crítica do desempenho global - 30

Liderança Sistema de Liderança Como é exercida a liderança Interação com as partes interessadas Desenvolvimento de ambiente propício Criação das competências dos líderes Avaliação e desenvolvimento dos líderes

Liderança Cultura da Excelência Estabelecimento de Valores e Diretrizes Disseminação dos Valores e Diretrizes Incentivo ao comprometimento de todos Estabelecimento das práticas de gestão e padrões de trabalho Avaliação das práticas de gestão e padrões de trabalho

Liderança Análise crítica do desempenho global Como é feita a análise Como são consideradas as informações qualitativas, as variáveis do ambiente externo, as informações comparativas e as principais relações de causa e efeito Como são comunicadas as decisões da análise crítica Como se acompanha a implementação das ações resultantes da análise crítica

Estratégias e Planos (90 pontos) Formulação das estratégias – 30 Desdobramento das estratégias – 30 Planejamento da medição do desempenho - 30

Estratégias e Planos Formulação das estratégias Como é o processo de formulação Como são consideradas as necessidades das partes interessadas, o ambiente competitivo, o aprendizado Integridade e atualização das informações Coerência entre estratégia e necessidade das partes interessadas Comunicação das estratégias para a força de trabalho

Estratégias e Planos Desdobramento das estratégias Como são elaborados os planos de ação Alocação de recursos para os planos de ação Como os planos são repassados para a força de trabalho Como é o acompanhamento da implementação

Estratégias e Planos Planejamento da medição do desempenho Definição do sistema de medição do desempenho Como os indicadores são classificados, integrados e correlacionados Como são feitas as projeções dos concorrentes Como se estabelecem metas de curto e longo prazo Como são comunicados para a força de trabalho

Clientes (60 pontos) Imagem e conhecimento do mercado – 30 Relacionamento com clientes - 30

Clientes Imagem e conhecimento do mercado Como são definidos segmentos de mercado e clientes-alvo Como são identificadas, analisadas e compreendidas as necessidades dos clientes atuais e potenciais Como se divulgam os produtos, as marcas e ações Como se avalia o nível de conhecimento dos clientes dos produtos, das marcas e das ações da empresa

Clientes Relacionamento com clientes Seleção e disponibilidade de canais de relacionamento com os clientes Como se tratam sugestões e reclamações Como as transações são acompanhadas Como se avaliam a satisfação e fidelidade Como as informações dos clientes são tratadas para aumentar a fidelidade

Sociedade (60 pontos) Responsabilidade socioambiental - 30 Ética e desenvolvimento social - 30

Sociedade Responsabilidade socioambiental Como são identificados e tratados os impactos sociais e ambientais de seus produtos Como se comunicam esses impactos à sociedade Como são tratadas as pendências e sanções Como são feitas ações de conservação de recursos não renováveis Como se envolvem os fornecedores e outras partes Como se envolve a força de trabalho

Sociedade Ética e desenvolvimento social Estabelecimento de compromissos éticos Como se estabelece a relação de transparência com a sociedade Identificação das necessidades e avaliação do grau de satisfação das comunidades Mobilização das suas competências para ações sociais Zêlo pela equidade étnica, sexual e social da força de trabalho

Informação e Conhecimento (60 pontos) Gestão das Informações da organização – 20 Gestão das informações comparativas – 20 Gestão do capital intelectual - 20

Informação e Conhecimento Gestão das Informações da organização Identificação da necessidade e informações sistematizadas Desenvolvimento e Implantação de sistemas de informação Disponibilização aos usuários Integridade, atualização e confidencialidade

Informação e Conhecimento Gestão das informações comparativas Identificação de necessidades e determinação de prioridades Como se identificam as organizações para a comparação Como são obtidas as informações

Informação e Conhecimento Gestão do capital intelectual Identificação do capital intelectual Desenvolvimento do capital intelectual Como é mantido e protegido o capital intelectual

Pessoas (90 pontos) Sistemas de trabalho – 30 Capacitação e desenvolvimento – 30 Qualidade de vida - 30

Pessoas Sistemas de trabalho Definição e implementação da organização do trabalho e estrutura de cargos Cooperação e comunicação entre Unidades Seleção / Contratação Avaliação de desempenho Remuneração, reconhecimento e incentivos

Pessoas Capacitação e desenvolvimento Identificação de necessidades Atendimento dos planos de curto e longo prazo Como se aborda a cultura da excelência Realização e avaliação da capacitação Desenvolvimento pessoal e profissional

Pessoas Qualidade de vida Identificação e tratamento dos riscos relacionados à saúde, segurança e ergonomia Identificação e tratamento de fatores relacionados ao bem-estar, satisfação e motivação Manutenção do clima organizacional Contribuição para a melhoria da qualidade de vida da força de trabalho fora do ambiente organizacional

Processos (90 pontos) Gestão de processos relativos ao produto – 30 Gestão de processos de apoio – 20 Gestão de processos relativos aos fornecedores – 20 Gestão econômico-financeira - 20

Processos Gestão de processos relativos ao produto Projeto de produtos e processos Como se consideram a inovação e criatividade no projeto Como se gerenciam os projetos Como se gerenciam os processos de produção Como os processos são analisados e melhorados

Processos Gestão de processos de apoio Definição dos processos de apoio Como as necessidades dos clientes são consideradas para estabelecer requisitos das áreas de apoio Como se gerenciam os processos de apoio Como os processos de apoio são analisados e melhorados

Processos Gestão de processos relativos aos fornecedores Seleção e qualificação dos fornecedores Como é assegurado o atendimento dos requisitos e como é informado o desempenho dos fornecedores Como é o relacionamento com os fornecedores Como os fornecedores atuam diretamente nos processos da organização Como se minimizam os custos associados à gestão de fornecimento

Processos Gestão econômico-financeira Gerenciamento de aspectos que causam impacto na sustentabilidade econômica do negócio Como se asseguram os recursos financeiros Como se definem os investimentos Consideração e gerenciamento de riscos Elaboração e gerenciamento do orçamento

Resultados (450 pontos) Resultados relativos aos clientes e ao mercado – 100 Resultados econômico-financeiros – 100 Resultados relativos às pessoas – 60 Resultados relativos aos fornecedores – 30

Resultados (450 pontos) Resultados dos processos relativos ao produto – 80 Resultados relativos à sociedade – 30 Resultados dos processos de apoio e organizacionais - 50

Resultados Níveis Tendências Conclusões

ISO x PNQ Não competem. Têm basicamente o mesmo modelo de gestão
ISO: tem peso no mercado PNQ: maior foco em resultado ISO: Foco mais normativo PNQ: Foco mais comparativo

Tarefa Módulo 8 Sua empresa tem ISO ou já participou do PNQ?
Quais seriam os pontos fortes numa auditoria da ISO ou numa avaliação do PNQ? Quais seriam os pontos fracos numa auditoria da ISO ou numa avaliação do PNQ? Esboce um planejamento estratégico para que sua empresa atinja a certificação ISO ou uma boa avaliação no PNQ.

Módulo IX Abordagem sistêmica na Gestão Bibliografia:
A Quinta Disciplina Peter M. Senge Editora Best Seller

Organizações que aprendem
Abordagem Sistêmica Organizações que aprendem

Deficiências de Aprendizagem
“Eu sou meu cargo” “O inimigo está lá fora” A ilusão de assumir o controle A fixação em eventos A parábola do sapo escaldado A ilusão de aprender com a experiência O mito da equipe gerencial

Estrutura x Decisões A estrutura influencia o comportamento
A estrutura dos sistemas humanos é sutil A alavancagem freqüentemente vem de novas formas de pensar

Disciplinas da Organização que aprende
Domínio Pessoal Modelos Mentais A Construção de uma visão compartilhada Aprendizagem em equipe

Domínio Pessoal É a disciplina de continuamente esclarecer e aprofundar nossa visão pessoal, de concentrar nossas energias, de desenvolver paciência e de ver a realidade objetivamente. A capacidade e o comprometimento de uma organização em aprender não podem ser maiores do que de seus integrantes

2. Modelos Mentais São pressupostos profundamente arraigados, generalizações ou mesmo imagens que influenciam nossa forma de ver o mundo e de agir. O trabalho consistem em aprender a desenterrar nossas imagens internas do mundo, a leva-las à superfície e mante-las sob rigorosa análise

3. Construção de uma visão compartilhada Envolve as habilidades de descobrir “imagens do futuro” compartilhadas que estimulem o compromisso genuíno e o envolvimento, em lugar da mera aceitação. É a contra partida das “declarações de missão”.

4. Aprendizagem em equipe Envolve a capacidade dos membros da equipe de deixarem de lado as idéias preconcebidas e participarem de um verdadeiro “pensar em conjunto”. As equipes, e não os indivíduos, são a unidade de aprendizagem fundamental nas organizações modernas

A 5a. Disciplina Pensamento Sistêmico

As leis da 5a. Disciplina Os problemas de hoje vêm das “soluções” de ontem Quanto mais você empurra, mais o sistema empurra de volta O comportamento melhora antes de piorar A saída mais fácil normalmente nos leva de volta para dentro.

As leis da 5a. Disciplina A cura pode ser pior que a doença
Mais rápido significa mais devagar Causa e efeito não estão próximos no tempo e no espaço Pequenas mudanças podem produzir grandes resultados – mas, freqüentemente, as áreas de maior alavancagem são as menos óbvias

As leis da 5a. Disciplina Você pode assobiar e chupar cana – mas não ao mesmo tempo Dividir um elefante ao meio não produz dois pequenos elefantes Não existem culpados

Diagrama - Interpretação
Nível desejado de água Posição da Torneira Influencia Fluxo de Água Diferença Percebida Nível atual da água

Elementos básicos do pensamento sistêmico
Feedback de Reforço Feedback de Equilíbrio Defasagens

Feedback de Reforço Vendas Propaganda boca a boca Clientes Satisfeitos

Feedback de Equilíbrio
Temperatura Desejada Temperatura do Corpo Diferença de Temperatura Agasalho

Defasagens (TEMPO) Temperatura Desejada Temperatura Atual
Defasagem Controle de Temperatura do Chuveiro Diferença de Temperatura

Padrões que controlam os eventos
Arquétipo 1: Limites ao crescimento Arquétipo 2: Transferência de responsabilidade

Arquétipo 1: Limites ao crescimento Inicia-se um processo de reforço (amplificador) a fim de produzir um resultado desejado. Tal processo cria uma espiral de sucesso, mas também cria inadvertidamente efeitos secundários (processos de equilíbrio) que acabam reduzindo o ritmo do sucesso. Alavancagem: não force o crescimento, elimine os fatores que o limitam

Arquétipo 2: Transferência de responsabilidade Um problema subjacente gera sintomas que demandam atenção. Mas as pessoas tem dificuldade de abordar o problema, seja porque se trata de uma dificuldade obscura ou por exigir um grande esforço. Por isso as pessoas “transferem a responsabilidade” de seus problemas para outras soluções (bem-intencionadas e fáceis), que entretanto são soluções paliativas e não alteram o problema subjacente.

O novo trabalho do líder
O líder como projetista O líder como um regente O líder como professor

Módulo X Implantação de Mudanças Bibliografia: Gerenciando as Mudanças
Ichak Adizes Editora Pioneira Ciclo de Vida das Organizações

Mudanças O que causa a Mudança? Novo ambiente Novas pessoas
Novos fatos

Mudança x Cultura Não se muda sem respeitar a Cultura.
Mudar a empresa é mudar sua cultura Por isso todas as mudanças são lentas e graduais.

Gerência É o processo de solucionar os problemas surgidos devido às mudanças Alguns problemas podem ser previsíveis de acordo com o ciclo de vida das organizações

Boa Gerência Boa Gerência = Decisões com Qualidade Decisões sobre:
Como resolver os problemas gerados com as mudanças Como implementar estas soluções com eficiência

Equipe Complementar Para se ter boas decisões, precisamos ter uma equipe complementar PAEI Paei = Produtor pAei = Administrador paEi = Empreendedor paeI = Integrador

Implementação Para implementar é preciso “capi”
capi = comunhão de interesses entre autoridade, poder e influência. Esta comunhão só faz sentido se for a longo prazo

Conflito Mesmo uma boa equipe complementar tem conflitos pois “se comunica mal”. A comunhão de interesses não é ocorrência comum O CONFLITO É PARTE NATURAL DO PROCESSO DE GERENCIAR. MOSTRE-ME MUDANÇA E EU LHE MOSTAREI CONFLITO

Gerenciar com Conflito
Gerenciar bem as mudanças é transformar o conflito destrutivo em construtivo O conflito é construtivo e sinérgico quando pessoas diferentes entre si aprendem com suas diferenças É necessário para isso comunicação e respeito mútuos

Gerenciar com Conflito
Se houver a percepção de um clima favorável a todos, pelo menos a longo prazo, e se confiarmos uns nos outros, nós iremos cooperar e os conflitos de interesses poderão ser canalizados para se tornarem construtivos

Boa Gerência Boa Gerência é trabalho em equipe baseado em confiança e respeito mútuos, em cooperação e comunicação

Como ter uma gerência de sucesso
Regras de Conduta que estimulem o respeito e a confiança no processo de tomada de decisões Pessoas maduras e equilibradas Estrutura organizacional corretamente projetada

Tarefa Módulos 9 e 10 O que deve ser mudado na minha empresa
Elaborar um plano de ação para estas mudanças

GESTÃO INOVADORA DA INDÚSTRIA GRÁFICA: QUALIDADE

Apresentações semelhantes

Apresentação em tema: "GESTÃO INOVADORA DA INDÚSTRIA GRÁFICA: QUALIDADE"— Transcrição da apresentação:

Apresentações semelhantes

Sobre projeto

Feedback

Login

Autorizar-se através da rede social:

GESTÃO INOVADORA DA INDÚSTRIA GRÁFICA: QUALIDADE

Apresentações semelhantes

Apresentação em tema: "GESTÃO INOVADORA DA INDÚSTRIA GRÁFICA: QUALIDADE"— Transcrição da apresentação:

Apresentações semelhantes

Sobre projeto

Feedback