ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
Profº Adm. Mardem Costa

Administração Pública - Conceitos
È a gestão dos interesses da coletividade, realizada pelo Estado, que, concretamente, age para satisfazer a conservação da estrutura social, do bem estar individual das pessoas e o progresso social coletivo. Sistema de governo, conjunto de idéias, atitudes, normas, processos, instituições e outras formas de conduta humana que determinam a forma de distribuir e exercer a autoridade política e de atender aos interesses públicos. Finalidade: prestação de serviços ao cidadão, interesse coletivo, bem da coletividade. Conjunto de organizações e de servidores, mantidos com recursos públicos, cujas atividades são realizadas em conformidade com a lei, responsáveis pela tomada de decisão e implementação das políticas e normas necessárias ao bem-estar social e das ações necessárias à gestão da coisa pública.

Estruturação da máquina administrativa no Brasil desde 1930.
Administração Pública Patrimonialista ...Império Administração Pública Burocrática Administração Pública Gerencial Resquícios patrimonialistas e práticas burocratizantes ainda persistem até hoje, apesar do esforço para sermos gerenciais...

Modelos Básicos de Administração Pública
Administração Pública Patrimonialista O Estado funciona como extensão do poder soberano. Os Direitos são concedidos segundo critérios pessoais. Os cargos são considerados prebendas.

Administração Patrimonialista CARACTERISTICAS DA ADM. PATRIMONIALISTA baseado em relações de lealdade pessoal ausência de limites entre os bens e recursos públicos e privados clientelismo, corrupção, nepotismo o centro do modelo era o chefe político ausência de carreiras e critérios de promoção função do Estado e do serviço público era dar emprego e favorecer aliados.

Administração Patrimonialista
Os cargos públicos eram ocupados por pessoas das relações pessoais do rei. Havia confusão entre os cargos públicos e o grau de parentesco e afinidades entre os nobres e outros agentes do governo. A população pagava seus tributos, mas esses praticamente não retornavam para a população, não havia publicidade e transparência na utilização dos recursos públicos. Casos iguais eram julgados de forma diferente a depender dos laços existentes entre os envolvidos e o rei. Não havia separação de poderes: executivo, legislativo e judiciário. O rei detinha a palavra e essa era incontestável. O resultado era insatisfação popular, corrupção e nepotismo. É o mesmo modelo das antigas monarquias que tiravam os tributos do povo e pouco ou nada faziam em seu benefício.

Burocrática Poder racional-legal: profissionalização, idéia de carreira, hierarquia funcional, formalismo e impessoalidade. Controles administrativos “a priori”. O controle - a garantia do poder do Estado - transforma-se na sua própria razão de ser.

Administração Burocrática CARACTERÍSTICAS A impessoalidade, o formalismo, a divisão do trabalho, a hierarquia funcional, a competência técnica baseada em um sistema de mérito e ainda de um rígido controle a priori dos procedimentos adotados pelo administrador público.

Administração Burocrática A gestão pública burocrática foi implantada nos principais países europeus e nos Estados Unidos, no século XIX, na época do Estado liberal, como forma de combater a corrupção e o nepotismo patrimonialista. O modelo burocrático de organização caracteriza-se pela regulamentação e padronização de procedimentos. Teve como percussor o sociólogo alemão chamado Max Weber quem, pela primeira vez, conferiu à burocracia o significado de um conjunto de elementos característicos de sistemas sociais relativamente avançados, quanto ao desenvolvimento capitalista. Weber (1944) erigiu a burocracia como sendo uma evolução positiva da Gestão pública. Os seus atores são regidos por regras, por regimentos e por regulamentos. A documentação, a hierarquia funcional, a busca da especialização funcional, a profissionalização e a submissão a normas de conduta e de procedimentos, são avanços apropriados ao estado democrático de direito.

Burocracia – Max Webber

MODELO IDEAL DA BUROCRACIA DE WEBER
Orientarão para a Carreira Princípios da Burocracia Impessoalidade Divisão do Trabalho Seleção Formal Autoridade Hierárquica Elevada Formalização Aplicação uniforme a todos as pessoas das mesma regras e normas Gestores são profissionais, não proprietários Funções são subdivididas em tarefas simples, rotineiras e bem-definidas Sistema de regras e padrões escritos de todos procedimentos operativos Organizações hierárquicas, com uma cadeia de comando clara Pessoas são selecionadas com base nas suas aptidões técnicas

Dentre as principais vantagens que a Burocracia trouxe, podemos citar: O predomínio de uma lógica científica sobre uma lógica da intuição, do “achismo”; A redução dos favoritismos e das práticas clientelistas; Uma mentalidade mais democrática, que possibilitou igualdade de oportunidades e tratamento baseado em leis e regras aplicáveis a todos.

Modelos Básicos de Adm. Pública
Administração Pública Gerencial Controle “a posteriori” dos resultados; Eficiência: fazer mais com menos; Voltada para o atendimento ao cidadão; Indutora do controle social; Formatos organizacionais flexíveis e horizontalizados; processo decisório descentralizado; pró-ativa e inovadora.

Administração Gerencial É aquela construída sobre bases que consideram o Estado uma grande empresa cujos serviços são destinados aos seus clientes, outrora cidadãos; na eficiência dos serviços, na avaliação de desempenho e no controle de resultados, suas principais Características: A Administração gerencial seria conseqüência dos avanços tecnológicos e da nova organização política e econômica mundial, para tornar o Estado capaz de competir com outros países.

Administração Gerencial CARACTERÍSTICAS Redução do formalismo, dando uma liberdade maior ao gestor público para este expressar a sua criatividade; A descentralização, buscando o controle de resultados e a horizontalização das estruturas. Percebe-se assim, que o controle dos recursos públicos é uma questão fundamental para a transformação da administração pública brasileira. Contudo, constata-se que a corrupção e a burocracia são de fato os males que degeneram a gerência pública. Os limites de nosso sistema político não possibilitaram avançar para uma gestão pública de qualidade.

Administração Gerencial Emerge na segunda metade do século XX, como resposta, de um lado, à expansão das funções econômicas e sociais do Estado e, de outro, ao desenvolvimento tecnológico e à globalização da economia mundial, uma vez que ambos deixaram à mostra os problemas associados à adoção do modelo anterior. A eficiência da Gestão pública - a necessidade de reduzir custos e aumentar a qualidade dos serviços, tendo o cidadão como beneficiário - torna-se então essencial. A reforma do aparelho do Estado passa a ser orientada predominantemente pelos valores da eficiência e qualidade na prestação de serviços públicos e pelo desenvolvimento de uma cultura gerencial nas organizações.

Adm. Pública Gerencial O modelo gerencial tornou-se realidade nos dias de hoje pois através da definição clara de objetivos para cada unidade da administração, da descentralização, da mudança de estruturas organizacionais e da adoção de valores e de comportamentos modernos no interior do Estado, se revelou mais capaz de promover o aumento da qualidade e da eficiência dos serviços sociais. Foi na Inglaterra e nos EUA de Thatcher e Reagan que a administração gerencial ou managerialism mais prosperou. Em função disso, foi rápida a identificação dessas práticas com o neoliberalismo.

Adm. Pública Gerencial Na Grã-Bretanha a administração gerencial tinha três tipos ideais, que podiam ser distinguidos em Managerialism puro, Consumerism e Public Service Orientation – PSO.

Adm. Pública Gerencial 1. Managerialism – ou “gerencialismo puro”, tinha como eixo central o conceito de produtividade e sua utilização visava buscar a diminuição e otimização dos gastos públicos em uma era de escassez, em um contexto que tinha como ponto central à busca da eficiência, com clara definição das responsabilidades dos funcionários, dos objetivos organizacionais e maior consciência acerca do valor dos recursos públicos.

Adm. Pública Gerencial 2. Consumerism – podendo ser traduzido como “satisfação dos consumidores” introduzia a perspectiva da qualidade como uma estratégia voltada para a satisfação do consumidor, através de medidas que visavam tornar o poder público mais leve, ágil e competitivo: descentralização administrativa, criação de opções de atendimento, como incentivo à competição entre organizações públicas e adoção de um novo modelo contratual.

Adm. Pública Gerencial 3. Public Service Orientation – PSO – tendo uma ótica de “serviço orientado para o público”, é um conceito que levanta novas questões e põe em xeque antigos valores, não estando, ainda, com seu arcabouço teórico fechado. Tem como uma de suas idéias-chave a conjugação entre a accountability e o binômio justiça/equidade. Embora contenha críticas ao managerialism e ao consumerism, a PSO não descarta as idéias desenvolvidas no seu âmbito.

Modelos Básicos de Adm. Pública REFORMAS EXPERIMENTADAS NO BRASIL
Adm.Paralela Gov. Kubitschek Reforma Gerencial - FHC PNDesb 79 CF 88 Desmonte Collor 40’ 30’ 80’ 00’ 60’ 90’ 70’ 70’ 50’ Início século: O DASP em 37 GOVERNO LULA A reforma de 67 DL 200

PATRIMONIALISMO BUROCRÁTICO GERENCIAL
Esteve presente nas monarquias absolutistas. O patrimônio público é confundido com o particular. Aparelho do Estado como extensão do poder do soberano. A corrupção e o nepotismo são inerentes a esse tipo de administração. Desgaste proveniente do desenvolvimento do capitalismo e da democracia. Desenvolve-se com surgimento do capitalismo e da democracia. Forma de combater a corrupção e o nepotismo patrimonialista. Poder racional-legal: profissionalização, carreira, hierarquia funcional, impessoalidade e formalismo. Defende a separação do público e do privado, impondo limites legais a atuação da administração pública. Controle a priori. Surge como resposta à expansão das funções econômicas e sociais do Estado Prega a redução das atividades estatais e autonomia do gestor público. Aplicada no inicio p/governos Thatcher no Reino Unido e Reagan nos EUA, no inicios dos anos 80. Necessidade de reduzir custos e aumentar a qualidade dos serviços públicos. Controle sobre os resultados e não baseado nos processos. Controle posteriori resultados. Mantem princípios: admissão por mérito, sistema estruturado de remuneração, carreira, avaliação do desempenho e treinamento sistemático. Até 1850 Após 1980

A Primeira República – 1889 - 1930
Estruturação da máquina administrativa no Brasil desde 1930. A Primeira República – Foi um período que se caracterizou pela pouca organização administrativa do Estado e por poucas propostas de reformas no funcionalismo público. Apesar do surgimento de movimentos reformistas, principalmente após 1920, ligados às áreas sanitária, educativa, ferroviária e militar, não houve uma significativa expansão das capacidades administrativas do Estado brasileiro neste período, em detrimento do poder dado pela Constituição de 1891 aos estados e municípios (HOCHMAN, 1993: 41-60).

Reformas Administrativas
A Era Vargas – A 1ª experiência concreta de reforma administrativa operada no Estado brasileiro foi à adoção do modelo weberiano, ou seja, a administração pública burocrática, surgida no Brasil a partir da década de 1930, no governo de Getúlio Vargas, para trazer mais racionalidade e profissionalismo ao setor público, intentos não alcançados plenamente em decorrência da manutenção do patrimonialismo e do clientelismo.

A Era Vargas – 1930 a 1945 Em 1933 o governo provisório de Getúlio Vargas inicia estudos sobre as necessidades de mudanças na Administração Pública; Em 1938 é instituído o DASP – Departamento Administrativo do Serviço Público, através do Decreto Lei 579 de 30/07/38. Os principais objetivos do DASP eram: A racionalização de métodos, processos e procedimentos; A definição da política de recursos humanos, de compra de materiais e finanças e a centralização e reorganização da administração pública federal. O DASP é apontado como o primeiro esforço de implementar se uma burocracia racional-legal weberiana;

A Era Vargas – 1930 a 1945 Instituído o concurso público (1934) como forma exclusiva de ingresso nos cargos públicos de carreira; Constituição de 1934 assegurou a estabilidade no serviço público; Em 1939, foi instituído o primeiro estatuto aplicável aos servidores públicos federais. Criou em 1938 o Conselho Nacional do Petróleo Fundou em 1941 a Usina de aço de Volta Redonda a atual privatizada Companhia Siderúrgica Nacional – CSN, em 1942 a Companhia Vale do Rio Doce – CRVD. Em 1943 é criada a Consolidação das Leis do Trabalho - CLT.

Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP)
Critérios profissionais para o ingresso (combate ao favoritismo, nepotismo); Regras de promoção meritocráticas; Desenvolvimento de carreiras (os únicos órgãos civis da União que as possuíam eram o Banco do Brasil e o Itamaraty); Formulação/implementação de diretrizes de ação; Supervisionar e regulamentar a administração pública; Definir faixas salariais; e Participação da fixação do orçamento da União.

O Estabelecimento de um Padrão Duplo.
Essa configuração se mantém ao longo das décadas até os dias de hoje. BUROCRACIA MODERNA PRÁTICAS PATRIMONIALISTAS

Redemocratização de 1945 Período da Gestão Dutra ( ): Volta a democracia com a promulgação da Constituição de Voltam a independência dos três poderes, o respeito ao cidadão e a democracia. A Estrada Rio - São Paulo é pavimentada, é instalada a CHESF (Companhia Hidrelétrica do Vale do São Francisco), firmado o plano SALTE (Saúde, Alimentação, Transporte e Energia). Entre outras importantes medidas, confirmou a República Federativa Presidencialista, fixou em cinco anos o mandato do presidente eleito, repôs a independência e a harmonia entre os três poderes, criou o voto obrigatório para os maiores de 18 anos de idade, com exceção para Cabos e Soldados das Forças Armadas e analfabetos e instituiu o ensino primário obrigatório para todos.

Redemocratização Período na nova Gestão Vargas (1951-1954):
Desta vez, Vargas é eleito em eleições diretas para presidente, e por margem de votos, 48,7% dos votos sobre o Brigadeiro Eduardo Gomes. Em 1951, é fundado o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico – BNDE, cria-se o plano LAFER (Plano Nacional de Reaparelhamento Econômico), aumenta-se o número das empresas públicas, nasce em 1953 a Petrobrás confirmando o monopólio estatal do petróleo.

O Estado Paralelo na Democracia. A Era JK – 1956-1961
O ímpeto progressista do governo JK, diante da necessidade de disparar um rápido processo de crescimento econômico, optou por não atacar de frente a ineficiente e problemática estrutura administrativa existente. Para crescer “50 anos em 5” a opção foi contornar a burocracia tradicional existente através da criação de estruturas paralelas; Criação de muitas empresas públicas, além das já existentes (30 empresas) Criação e construção de Brasília, inaugurada em 1960 Considerado como Estado Desenvolvimentista.

O Estado Paralelo na Democracia. A Era JK - 1956-1961
Criação em 1956 da COSB – Comissão de Simplificação Burocrática, objetivando as reformas globais, meios para descentralização dos serviços, fixação de responsabilidades e prestação de contas à autoridade; Criação em 1956 da CEPA – Comissão de Estudos e Projetos Administrativos, objetivando mudanças nos processos administrativos e reformas ministeriais (estabelecimento do Ministério da Indústria e Comércio, subdivisão do Ministério da Justiça e Interior, subdivisão do Ministério de Viação e Obras Públicas nos Ministérios de Transporte e das Comunicações, reorganização do Gabinete Civil);

A Reforma de 67 – Dec.Lei 200 Decreto-Lei 200/67 – Visava instituir uma vigorosa reforma nas estruturas rígidas da administração direta e fomentar a adoção de praticas gerenciais privadas no setor para-estatal da administração indireta. Incentivo à criação de empresas públicas, que passaram a se proliferar e ficaram fora do controle do governo. A primeira tentativa de implementar, no Brasil, a administração pública gerencial, deu-se em 1967 – Governo Castelo Branco - por intermédio do Decreto-Lei n° 200/67, que promovia uma radical descentralização da administração pública brasileira. O DL 200 promoveu a transferência das atividades de produção de bens e serviço para autarquias, fundações, empresas públicas e sociedades de economia mista (Adm. Indireta), bem como a instituição da racionalidade administrativa, planejamento, orçamento, descentralização e controle de resultados como princípios.

As bases dessa Reforma Dec. Lei 200/1967 -
o Estado Gerencial começa a surgir em 1938 criação da primeira autarquia no Brasil - DASP início da administração indireta, baseada na descentralização dos serviços públicos. Reforma Adm.de 1967 – Decreto-Lei 200 inicia substituição do Estado Burocrático por uma administração voltada para o desenvolvimento - base inicial do novo Estado Gerencial

o decreto estabeleceu:
distinção entre administração direta e indireta autonomia para autarquias e empresas estatais fortalecimento do sistema de mérito desburocratização do sistema de compras do Estado descentralização administrativa criação de agências reguladoras (Ex: Banco Central) foi uma tentativa de superar a rigidez burocrática primeiro momento de Administração Gerencial no Brasil.

Princípios Fundamentais da Administração Publica Federal
A Reforma de 67 – Dec. Lei 200 Princípios Fundamentais da Administração Publica Federal De acordo com o art. 6º do decreto lei 200/67, as atividades da Administração Federal obedecerão aos seguintes princípios fundamentais: I - Planejamento. II - Coordenação. III- Descentralização. IV- Delegação de Competência. V - Controle.

Princípios Fundamentais da Administração
A Reforma de 67 – Dec. Lei 200 Princípios Fundamentais da Administração Publica Federal PLANEJAMENTO é o estudo e estabelecimento das diretrizes e metas que deverão orientar a ação governamental (plano plurianual/orçamento-programa). COORDENAÇÃO é a harmonização das atividades administrativas submetendo-as ao que foi planejado com vistas a evitar a duplicidade de atuação, a dispersão de recursos e a divergência de soluções. DESCENTRALIZAÇÃO é o descongestionamento da Administração através da desconcentração, delegação de execução do serviço público e execução indireta das obras e serviços.

Princípios Fundamentais da Administração
A Reforma de 67 – Dec. Lei 200 Princípios Fundamentais da Administração Publica Federal DELEGAÇÃO DE COMPETÊNCIA é a transferência de atribuições decisórias a subordinados visando assegurar maior rapidez e objetividade às decisões. CONTROLE é a verificação do cumprimento das finalidades, qualidade e rendimento na execução das atribuições e da observância das normas pertinentes.

Programa Nacional de Desburocratização – 1979/1981
Simplificação de procedimentos, documentos e decretos; Eliminação de informações desnecessárias; Melhoria no atendimento ao cidadão; Ações dirigidas, a partir de 1981, para o estabelecimento do programa de desestatização, voltado para processos de privatização e reprivatização, visando a fortalecer a iniciativa privada.

Programa Nacional de Desburocratização – 1979/1981
Aproximação entre Estado e sociedade através da simplificação dos procedimentos na prestação dos serviços públicos; Valorização do cidadão enquanto principal beneficiário dos serviços públicos; Estímulo aos empreendimentos privados; Privatização nas áreas em que o controle é desnecessário.

A Reforma da Administração na Transição Democrática de 1988
Como a volta ao processo de redemocratização em 1985, com o fim dos governos militares, o Brasil prepara-se para uma nova fase da relação Estado x Sociedade. A CF de 88 trouxe em seu texto uma espécie de “freio de arrumação” da descentralização descontrolada do regime militar. Se por um lado visavam de forma coerente devolver à Administração o controle dessas entidades, por outro lado não mantive nenhuma perspectiva gerencial em seus dispositivos; A CF 88 visava imprimir e consolidar o modelo racional-legal da burocracia weberiana.

A Reforma da Administração na 1988
Considerada por Bresser Pereira, sob o aspecto administrativo, um retrocesso burocrático à administração gerencial, tendo em vista os seguintes motivos: As garantias e os prejuízos trazidos pela CF/88: Isonomia salarial entre os poderes (avanço para os servidores e atraso para o aparelho do Estado); Direito à livre associação sindical para os servidores civil; Regime Jurídico Único (RJU) para todas as empresas do Governo – servidores estatutários; Plano de carreira para servidores da Administração Direta, Autárquica e Fundacional; O servidor estatutário é mais caro que o celetista para o Estado. Foram dados os mesmos direitos do núcleo estratégico e serviços exclusivos para empresas públicas e fundações;

A Reforma da Administração na 1988
Estabilidade após dois anos de efetivo exercício para servidores nomeados em virtude de concurso público. Efetivo: no cargo. Nomeação: forma de provimento originária, Estabilidade: no serviço; Conhecida como “o retrocesso de 88”; Estabeleceu com rigidez a estabilidade e a necessidade de concursos públicos: A Lei 8.112/90 -Estatuto do Servidor Público Federal; Auto-formalismo dos sistemas de licitação (Lei 8.666/93): Estado, inoperante, burocratizado, ineficiente, caro existência de grupos para trabalhar nas especialidades;

Reforma Gerencial no Brasil: O Governo Collor
“Nova República” ( ): volta do empreguismo (cargos de assessoria política); fracasso do plano Cruzado Início das reformas: crise com aumento da dívida externa e da inflação Governo Collor ( ): caçados de “marajás” e liberal Demissão de funcionários públicos, extinção de órgãos (IBC, IAA), abertura comercial, congelamento de preços.

A Reforma Gerencial de 1995 - FHC
1995: Posse de Fernando Henrique Cardoso - FHC - Criação do MARE – Ministério da Administração e Reforma do Estado. Luiz Carlos Bresser Pereira – assume este Ministério. - Lançamento do “Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado” (PDRAE). Os três componentes da “Crise do Estado”: a) crise fiscal – limitação da capacidade de investimento. A crise fiscal dos tax payers, que não enxergavam uma relação direta entre o acréscimo de recursos governamentais e a melhoria dos serviços públicos, fez diminuir ainda mais a arrecadação.

A Reforma Gerencial de 1995 - FHC
b) crise do modelo de intervenção na economia (substituição de importações) c) crise do modelo burocrático Redução do tamanho do Estado: privatização, terceirização e “publicização” Desregulação: contratos de gestão Reformas anteriores: corretas, mas sofreram interferências políticas Crítica à Constituição de 1988.

O MARE e a Reforma Bresser: O Enfoque Gerencialista.
Bresser aponta a necessidade de se adotar uma Administração Pública Gerencial pautada numa: Flexibilização dos controles rígidos a priori; Gerenciamento de desempenho por resultados; Reestruturação do Aparato Estatal; Redimensionamento dos quadros funcionais.

NUCLEOS DA REFORMA GERENCIAL

FORMAS DE PROPRIEDADE (CONCEPÇÃO MODERNA)
No capitalismo contemporâneo, com o aparecimento das atividades não-exclusivas de Estado, as formas de propriedade são três: PÚBLICA ESTATAL Envolve o uso do poder de Estado É de interesse público Não realiza lucro Permite parceria ou co- gestão entre o Estado e a sociedade civil Abre-se ao controle social Rege-se pelo direito privado PÚBLICA NÃO ESTATAL PROPRIEDADE PRIVADA Pertence a pessoas ou grupos Realiza lucro

NOVA GESTÃO PÚBLICA Agências Reguladoras Agências Executivas
PRESSUPÕEM O EXERCÍCIO DE PODER DO ESTADO DE REGULAMENTAR, FISCALIZAR E FOMENTAR Arrecadação Tributária Segurança Pública Controle Ambiental, etc Agências Reguladoras Mandato de Diretores e Independência do Governo REDESENHO DO APARELHO DO ESTADO ATIVIDADES EXCLUSIVAS DO ESTADO ATIVIDADES NÃO- EXCLUSIVAS Agências Executivas Contrato de Gestão Organizações Sociais SÃO DE INTERESSE PÚBLICO, MAS PODEM SER DELEGADAS OU PRODUZIDAS POR TERCEIROS COM O APOIO E SUPERVISÃO DO ESTADO Educação Saúde Meio Ambiente Desenvolvimento em C & T, etc

NOVA GESTÃO PÚBLICA - NGP
foco no cidadão: esfera pública como instrumento do exercício da cidadania; reorientação para resultados: do controle burocrático ao por resultados; modernização da gestão: flexibilidade, descentralização, integração instrumentos de gestão; controle social: a perspectiva do cidadão; valorização do servidor: polivalência.

A EMERGÊNCIA DA NOVA GESTÃO PÚBLICA
CONTEXTO DE CRISE E “ONDA” GLOBAL DE REFORMAS Fim do período desenvolvimentista crises do petróleo crise de liquidez instabilidade do mercado financeiro internacional Novos requisitos de integração competitiva da globalização Ingovernabilidade Crise do Estado disfunções da intervenção estatal na garantia do bem estar e da estabilidade econômica disfunções burocráticas

NOVA GESTÃO PÚBLICA (NGP)
OS MODELOS DA NPM GERENCIALISMO PURO Foco na economia & eficiência “fazer mais com menos” Contribuintes CONSUMERISMO Foco na eficácia & qualidade “fazer melhor” Clientes ORIENTAÇÃO P/ SERVICO PUBLICO Foco na equidade & accountability “fazer o que deve ser feito” Cidadãos

OS MODELOS DA NPM GERENCIALISMO PURO - (managerialism) Objetivos: “Fazer Mais Com Menos”. Organizar governos que custassem menos Preocupação com o contribuinte - reduzir gastos e desperdícios em uma era de escassez Utilização maciça de técnicas e mecanismos do serviço público para melhorar a eficiência Economia e eficiência governamental- engrenagens do modelo Weberiano Produtividade como eixo central Separação entre administração e política Preocupação com valor do dinheiro (value money).

OS MODELOS DA NPM CONSUMERISMO - New Public Management - Objetivos: “Fazer Melhor” Introdução do conceito de qualidade dos serviços Flexibilidade de gestão (reinventando o Estado) Foco no cliente/consumidor Descentralização, como forma de conferir direito de escolha aos consumidores Aumento da competição entre agencias Adoção de novas formas de contratação Planejamento – Estratégia.

OS MODELOS DA NPM ORIENTAÇÃO PARA O SERVIÇO PÚBLICO – (Public Service Orientation). Crítica ao consumerismo responsabilização e equidade - ampliação do dever social de prestação de contas (accountability). Ampliação da participação do cidadão (descentralização e governo local) Aprendizado organizacional

CARACTERISTICAS PROPOSTAS PELA NGP
O foco no cidadão Orientação para resultados Planejamento estratégico Indicadores de desempenho Ênfases no controle social, transparência e accountability. Conselhos Orçamento Participativo E-Gov Contratualização e flexibilização da gestão Contratos de gestão Privatizações e terceirizações Revisão de instrumentos legais. Valorização e desenvolvimento das pessoas Desempenho crescente vinculado ao pagamento Remuneração variável Capacitação e desenvolvimento de habilidades gerenciais

RESULTADOS MODO DE FAZER
Efetividade: É o grau de satisfação das necessidades e dos desejos da sociedade pelos serviços prestados pela instituição. Pode ainda ser apresentada como o grau de atendimento ao mercado potencial pelos serviços da entidade

PATRIMONIALISTA BUROCRÁTICO GERENCIAL
Aparelho do Estado como extensão do poder soberano. Forma de combater a corrupção e o nepotismo patrimonialista Surge como resposta a expansão das funções econômicas e sociais do Estado. A corrupção e o nepotismo são inerentes a esse tipo de Administração. Poder racional-legal, profissionalização, carreira, hierarquia funcional, impessoalidade e formalismo. Necessidade de reduzir custos e aumentar a qualidade dos serviços públicos. Desgaste proveniente do desenvolvimento do capitalismo e da democracia. Desconfiança prévia nos administradores públicos Manutenção dos princípios fundamentais: Admissão por mérito, sistema estruturado de remuneração, carreira, avaliação do desempenho e treinamento sistemático. Controle rígido na admissão de pessoal, compras e no atendimento a demandas. Controle sobre os resultados, e não baseado nos processos. Controle a priori Controle a posteriori dos resultados Oliveira, 2002 (pg.136)

Administração Pública Gerencial
Privatização - no sentido estrito, isto é, a transferência de empresas estatais para a propriedade privada; dá-se o nome de privatização à transferência de um serviço realizado pelo poder público para o poder privado e também à transferência de propriedade de bens de produção públicos para o agente econômico privado. Terceirização - é um método de gestão em que uma pessoa jurídica pública ou privada transfere, a partir de uma relação marcada por mútua colaboração, a prestação de serviços ou fornecimento de bens a terceiros estranhos aos seus quadros. Esse conceito prescinde da noção de atividade-meio e atividade-fim para ser firmado, uma vez que tanto podem ser delegadas atividades acessórias quanto parcelas da atividade principal da terceirizante.

Administração Pública Gerencial
Publicização - é a descentralização para o setor público não-estatal da execução de serviços que não envolvem, necessariamente, o exercício do poder de Estado, mas deve ser subsidiado pelo Estado, como são exemplos os serviços de saúde, educação, cultura e pesquisa científica. Movimento introdutor de um novo modelo de administração pública baseado em alianças estratégicas entre o Estado e a sociedade.

O PARADIGMA DO CLIENTE NA GESTÃO PÚBLICA
De maneira geral e bastante realista percebemos que o papel dos clientes na administração privada é o mesmo dos usuários na administração pública. Pode haver alguma mudança no enfoque do tratamento em busca de um determinado resultado, pois na administração o cliente é o motivo dos melhores resultados buscados, sobretudo no que se refere á própria sobrevivência e consolidação da empresa. Por outro lado, o tratamento dado com a mesma ênfase ao usuário do serviço público, a despeito de o resultado pretendido não ser o mesmo daquele na administração privada, também implica na busca de algum resultado que se reflete na imagem do setor público perante a sociedade.

Paradigma Cliente na Gestão Pública
Coutinho (2000), ao fazer, uma compilação abrangente sobre os principais argumentos a respeito do tema, destaca alguns pressupostos que resumem a mudança do modelo burocrático auto-centrado para o modelo gerencial: A administração voltada para o cidadão admite as especificidades dos serviços públicos: a participação, a influência no processo político, a legitimidade das decisões e a defesa do interesse público; As missões e os objetivos das organizações são contratualmente definidos – a clareza e a precisão dos critérios de gestão dos serviços públicos são definidas em contratos com a sociedade. Os recursos humanos, financeiros e logísticos são assim adequados às necessidades dos cidadãos. Esse processo de adequação é produto de um esforço coletivo de mudança de cultura organizacional. Implantação de instrumentos de trocas de experiências, de difusão de informação e de capacitação. Avaliação de resultados, de processos e de opinião do público também são importantes instrumentos para manter a sintonia fina com as demandas e percepções do cidadão-cliente. Adoção de uma relação estado-sociedade transparente, participativa e de incentivo ao diálogo.

Coutinho (2000) e Soares (2002) registram que no que diz respeito ao atendimento ao cidadão, o modelo de guichê único (single window) é uma tendência internacional. O objetivo é o de reduzir o tempo e os esforços do cidadão para obter os serviços de que necessita, diretamente. Existem 3 (três) categorias principais nesse modelo: as centrais de informação, os centros de atendimento único e os centros de atendimento especifico. No caso das Centrais de Informação, o que se procura fazer é disponibilizar informações e, se possível, serviços através de telefone, sites na Internet e escritórios de informação geral. Os sistemas de informação desempenham papel crucial nesse tipo de atendimento.

Os Centros de Atendimento Único permitem acesso do usuário a vários tipos de serviços em um único local. Um exemplo é o nosso vap-vupt. Eles acabam com a necessidade de o usuário se mover entre diferentes localidades para conseguir serviços complementares. Finalmente, a terceira categoria, de Centrais de Atendimento Especifico, visa oferecer serviços em área especifica ou para um grupo determinado de usuários, independentemente das jurisdições ou níveis de governo. Os serviços são oferecidos ignorando-se fronteiras departamentais ou governamentais. Em todos os casos, os serviços públicos tornam-se acessíveis, convenientes e simples.

Sistema de Gestão Pública
SOCIEDADE Correção e melhoria Planejamento CICLO DA GESTÃO PÚBLICA Medição do desempenho Produção de bens e serviços SOCIEDADE

CONVERGÊNCIAS E DIFERENÇAS ENTRE A GESTÃO PÚBLICA E A GESTÃO PRIVADA
“Organização Pública é uma figura jurídica criada pelo Estado que se mantém com recursos públicos e tem poderes constitucionais de reguladora das ações da sociedade”. Organizações Privadas são entidades criadas pelo cidadão, com figura jurídica particular, com fins lucrativos ou sem fins lucrativos (beneficentes), mantidas basicamente com recursos econômicos oriundos de seu próprio negócio.

Administração Pública
CONVERGÊNCIAS E DIFERENÇAS ENTRE A GESTÃO PÚBLICA E A GESTÃO PRIVADA COMPARAÇÃO EMPRESA ESTADO Receita Pagamentos que os clientes fazem livremente na compra de seus produtos e serviços Deriva de impostos, ou seja, de contribuições obrigatórias, sem contrapartida direta. Controles O mercado controla a administração das empresas A sociedade - por meio de políticos eleitos controla a administração pública. Objetivo O lucro privado, maximização dos interesses dos acionistas, esperando-se que, através do mercado, o interesse coletivo seja atendido. Explicita e diretamente voltada para o interesse público, nos moldes da administração pública burocrática.

Tem como objetivo o bem estar da coletividade. Tem como objetivo a geração de lucro para seus proprietários. Deve seguir os princípios da legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência. Não é obrigada a respeitar princípios constitucionais, seu cerne está construído sobre a vontade do proprietário. O recurso utilizado é público – do povo. O recurso utilizado é particular – do proprietário da empresa. O recurso deve ser empregado para o bem estar da coletividade. O recurso pode ser utilizado de qualquer forma pelo proprietário da empresa. É necessário prestar contas para a coletividade. Não precisa prestar contas para a coletividade, somente aos sócios da empresa.

ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARCERIA PRIVADA A convergência entre o setor público e privado, a partir de um novo modelo de gestão flexível, ocorre quando se aplicam as novas tecnologias gerenciais privadas (reengenharia e qualidade total) ao Estado empreendedor.

Excelência nos Serviços Públicos
A Excelência no Serviço Público passou a ser desenhada no início da década de 90, mas foi no governo FHC que o modelo efetivamente começou a ser implementado, conforme histórico abaixo. Em 1991: Collor lançou o Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade (PBQP), para dinamizar a indústria brasileira diante da abertura comercial. Lançou o Subprograma Qualidade e Produtividade do Serviço Público – PQSP, voltado para o cidadão e para a melhoria da qualidade dos serviços públicos. Tinha foco interno, voltado para Técnicas e Ferramentas. Em 1999: com a formulação do PPA , houve a transformação em Programa de Qualidade no Serviço Público – PQSP, com o objetivo de trazer satisfação ao cidadão. Tinha o foco externo, voltado para a satisfação do cidadão.

Fundamentos da Excelência Pública no Brasil
1- Pensamento sistêmico Pressupõe que as pessoas da organização entendem o seu papel no todo e as inter-relações entre os elementos que compõem a organização. 2- Aprendizado organizacional O aprendizado deve ser internalizado na cultura organizacional tornando-se parte do trabalho diário. 3- Cultura da inovação Promoção de um ambiente favorável à criatividade, experimentação e implementação de novas idéias. 4- Liderança e constância de propósitos É o elemento promotor da gestão, no estímulo às pessoas em todos os níveis, na busca do melhor desempenho e resultados 5- Orientação por processos e informações Compreensão do conjunto de atividades e processos da organização. 6- Visão de Futuro A intenção de continuidade. 7- Geração de Valor Enfatiza o acompanhamento dos resultados em relação às suas finalidades e metas.

8- Comprometimento com as Pessoas O sucesso de uma organização depende cada vez mais do conhecimento, habilidades, criatividade e motivação de sua força de trabalho. 9- Foco no cidadão e na sociedade Alinhamento das ações e resultados às necessidades e expectativas dos cidadãos e da sociedade. 10- Desenvolvimento de Parcerias Atividades em conjunto com outras organizações. 11- Responsabilidade Social Atuação voltada para assegurar às pessoas a condição de cidadania com garantia de acesso aos bens e serviços essenciais. 12- Controle Social A transparência e a participação social. 13- Gestão Participativa Gestão que determina uma atitude gerencial da alta administração e busca o máximo de cooperação das pessoas.

Fundamentos da Excelência Pública no Brasil

Modelo de Excelência Pública no Brasil
1- Liderança Governança pública / Governabilidade da organização Exercício da liderança Análise do desempenho da organização 2- Estratégica e Planos Visão de futuro / Análise dos ambientes interno e externo Missão institucional / Estratégias Planos de ação (curto, médio e longo prazos) 3- Cidadãos e Sociedade Identificação cidadãos-usuários / Relacionamento com os cidadãos-usuários. Identificação das necessidades / Divulgação dos serviços e produtos 4- Informação e Conhecimento É o elemento promotor da gestão, no estímulo às pessoas em todos os níveis, na busca do melhor desempenho e resultados

5- Processo Gerenciamento, análise e melhoria dos processos finalísticos e de apoio Gerencia do processo de suprimento Gerenciamento dos processos orçamentários e financeiros 6- Pessoas Sistemas de trabalho da organização Processos relativos à capacitação e ao desenvolvimento das pessoas Promoção da qualidade de vida das pessoas internamente e externamente ao trabalho 7- Resultado Enfatiza o acompanhamento dos resultados em relação às suas finalidades e metas.

1- Liderança Governança pública / Governabilidade da organização Exercício da liderança Análise do desempenho da organização 2- Estratégica e Planos Visão de futuro / Análise dos ambientes interno e externo Missão institucional / Estratégias Planos de ação (curto, médio e longo prazos) 3- Cidadãos e Sociedade Identificação cidadãos-usuários / Relacionamento com os cidadãos-usuários. Identificação das necessidades / Divulgação dos serviços e produtos 4- Informação e Conhecimento É o elemento promotor da gestão, no estímulo às pessoas em todos os níveis, na busca do melhor desempenho e resultados 5- Processo Gerenciamento, análise e melhoria dos processos finalísticos e de apoio Gerencia do processo de suprimento Gerenciamento dos processos orçamentários e financeiros 6- Pessoas Sistemas de trabalho da organização Processos relativos à capacitação e ao desenvolvimento das pessoas Promoção da qualidade de vida das pessoas internamente e externamente ao trabalho 7- Resultado Enfatiza o acompanhamento dos resultados em relação às suas finalidades e metas.

Gestão Estratégica A palavra estratégia vem da vida militar, significando uma linha de ação planejada, através de várias táticas para alcançar objetivos.  Gestão estratégica é o processo sistemático, planejado, gerenciado e acompanhado pela liderança da alta administração da instituição, envolvendo e comprometendo todos os colaboradores da organização. A alta administração é quem aprova o plano estratégico.

Gestão Estratégica Qualquer que seja o enfoque, as estratégias se caracterizam por: Relacionar uma organização com seu ambiente externo (visão sistêmica); Abranger um horizonte de planejamento (visão de tempo de longo prazo); Incluir planejamento, criando uma administração ou gestão estratégica; Ser essencialmente complexa; Afetar a organização inteira; Envolver conteúdos (objetivos, missão, filosofia), processos sobre sua implementação (planos estratégicos, operacionais) e resultados;

Gestão Estratégica Ser planejada, mas também emergente;
Existir em diferentes níveis da organização; Envolver vários tipos de pensamento (convergente ou lógico e divergente ou criativo); Apresentar vantagens (fixa a direção, focaliza o esforço, define a organização e provê consistência nas ações); Apresentar desvantagens (elimina alternativas de ação, cria o pensamento grupal e o conformismo, simplifica ou distorce a realidade).

Gestão Estratégica

O Planejamento Estratégico examina como a organização formula suas estratégias de forma a direcionar e fortalecer seu desempenho e sua posição competitiva, e desdobra tais estratégias em planos de ação e metas para todos os seus setores e suas unidades, bem como examina como as práticas relativas à formulação e à operacionalização das estratégias são avaliadas e melhoradas. Podemos definir o ato de planejar de várias maneiras: Planejar é definir objetivos para organização, determinando que resultados devam ser alcançados, e quando isto deve ocorrer; Planejar é também dimensionar os meios necessários à obtenção dos resultados pretendidos; Planejar é intervir na realidade, de forma a produzir mudanças na organização de acordo com uma situação desejada no futuro, superior à situação vivida no presente; Planejar é tomar decisões de forma antecipada, no presente, para reduzir as incertezas inerentes ao futuro.

Estratégia Organizacional
Em um sentido mais operacional, tal processo demanda: envolvimento ativo de representantes de todos os níveis de governo e da sociedade civil; construção conjunta do processo de planejamento; criação de missão e visão funcionais; identificação dos problemas e oportunidades mais relevantes; estabelecimento de prioridades de ação; delegação de responsabilidades pela difusão do processo dentro da máquina administrativa do governo local, e no interior da sociedade da pólis; alocação de fundos; monitoramento da execução e dos resultados; as revisões do plano.

3. O Programa da Qualidade no Serviço Público
Conceitos: P Planejar A Agir C Verificar D Educar/Fazer Ciclo PDCA

S - Strenghts (Forças) - Pontos Fortes
A análise SWOT é uma ferramenta utilizada para examinar uma empresa e os fatores que afetam seu funcionamento. A sigla SWOT representa a primeira letra das palavras, em ingles: S Strenghts (Forças) - Pontos Fortes W Weaknesses (Fraquezas) Pontos Fracos O Opportunities Oportunidades T Threats Ameaças / Riscos

Matriz SWOT Pontos Fortes O que você, sua empresa e equipe fazem bem?
Que recursos especiais você possui e pode aproveitar? Quais os seus diferenciais? O que a concorrência ,a equipe, os clientes e os fornecedores acham que você faz bem? Pontos Fracos No que você precisa ficar atento? O que precisa melhorar? Onde deve se blindar? Onde possui menos recursos que os demais? Quais são suas fraquezas identificadas pelos outros? Oportunidades Quais são as oportunidades externas que você pode identificar? O que seu cliente deseja e precisa que pode servir como oportunidade de negócio? Como agregar valor ao seu produto e ao seu serviço? Que tendências você pode aproveitar ao seu favor? Ameaças Que ameaças (leis, regulamentos, concorrentes) podem lhe prejudicar? Qual o ponto forte do seu concorrente que pode ser uma ameaça para você? Quais as estratégias e diferenciais dos seus concorrentes? Matriz SWOT

BALANCED SCORECARD - BSC
Balanced Scorecard (BSC) é uma técnica que visa a integração e balanceamento de todos os principais indicadores de desempenho existentes em uma empresa, desde os financeiros/administrativos até os relativos aos processos internos, estabelecendo objetivos da qualidade (indicadores) para funções e níveis relevantes dentro da organização, ou seja, desdobramento dos indicadores corporativos em setores, com metas claramente definidas. Assim, esse modelo traduz a missão e a estratégia de uma empresa em objetivos e medidas tangíveis.

BALANCED SCORECARD - BSC

BSC: Relação Causa-Efeito
Lucro Perspectiva Financeira Aumentar o desempenho financeiro Melhorar o atendimento aos clientes Perspectiva dos Clientes Implantar sistema de relacionamento com clientes Melhorar os processos Internos Perspectiva dos Processos Internos Implantar novas tecnologias Assegurar treinamento e capacitação para a força de trabalho Perspectiva da Inovação e Aprendizado Profº Mardem Costa 97

CICLO PDCA O ciclo PDCA foi idealizado por Shewart e mais tarde aplicado por Deming no uso de estatísticas e métodos de amostragem. O Ciclo PDCA nasceu no escopo do TQC(Total Quality Control) como uma ferramenta que melhor representava o ciclo de gerenciamento de uma atividade. agir planejar checar fazer

CICLO PDCA Finalidade:
auxilia as organizações a se tornarem capazes de promover mudanças e melhorias em seus processos de produção de bens e serviços.

A venda no site da VESTCON
A obra apresenta uma coletânea de perguntas extraídas de provas elaboradas pelas mais diversas empresas abrangendo os conteúdos de Saúde Pública, principalmente do SUS. Foram selecionadas questões entre 2006 a 2013, portanto, contempla todas as normas e leis vigentes dentro do Sistema Único de Saúde, o que resulta num material atualizado com a sistemática atual. A venda no site da VESTCON Vem ai a 2ª edição 2014

Contatos Prof. Mardem Costa Obrigado !

Obrigado ! Profº. Adm. Mardem Costa

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