Estratégia, Riscos e Responsabilidade Corporativa

Apresentação em tema: "Estratégia, Riscos e Responsabilidade Corporativa"— Transcrição da apresentação:

1 Estratégia, Riscos e Responsabilidade Corporativa
Palestrante : Paulo Conte Vasconcellos Fone: (11) 1

2 Estrutura do Módulo 2 2

3 Este Módulo Contém: Papel do Conselho de Administração Estratégia
Gestão de Riscos Responsabilidade Corporativa 3 3 3

4 Melhores Práticas Para o Conselho de Administração
Pg. Estrutura do Módulo Este módulo contém Objetivos deste módulo 1) Estratégia 1.1 – Os princípios da OCDE: Papel do Cons. na Gov. Estrat. 11 1.2 – Aspirações para o futuro Processo de Planejamento Estratégico 14 1.4 – Benefícios de desenvolver uma estratégia 15 1.5 – Do propósito para estratégia 16 A visão empresarial 1.7 – A visão 1.8 – Valores 1.9 – Metas – Objetivos 1.11 – Os mercados de atuação da empresa 22 1.12 – Análise de Pestle 1.13 – Análise de Swot 1.14 – Informação do nível estratégico 26 1.15 – Matriz de Ansoff 4 4

5 Melhores Práticas Para o Conselho de Administração
Pg 1.16 – Balanced Scorecard 1.17 – Modelo do Boston Consulting Group 29 1.18 – As cinco forças que moldam a competição no setor 30 1.19 – Posicionamento Competitivo 31 1.20 – Opções estratégicas: crescimento orgânico vs. aquis. 32 1.21 – O Papel do conselho na estratégia 33 1.22 – O Papel do conselho na estratégia (cont.) 34 1.23 – Porque o Cons. deve se preocupar com a estratégia? 35 1.24 – Papel do Cons. na Governação da estratégica 36 1.25 – Comissão de Estratégia 1.26 – Perguntas que os administradores devem fazer 38 1.27 – Razões pelas quais as estratégias falham 39 1.28 – Necessidade de mudar / atualizar a estratégia? 40

6 Melhores Práticas Para o Conselho de Administração
Pg 2) Gestão de Riscos 2.1 – Os princípios da OCDE na Governação Corporativa 42 2.2 – Riscos e Performance 43 2.3 – Gestão de Riscos 44 2.4 – Qual o melhor? 2.5 – O papel do Conselho 46 2.6 – Benefícios da gestão de riscos 47 2.7 – Benefícios da gestão de riscos (cont.) 48 2.8 – Benefícios da gestão de riscos (cont.) 49 2.9 – O processo da gestão de riscos 50 2.10 – Identificação de riscos 51 2.11 – Avaliação de riscos 53 2.12 – Probabilidade 2.13 – Impacto 2.14 – Matriz de Avaliação de riscos 56 2.15 – Respostas aos riscos 57 2.16 – Ferramentas eficazes de monitoramento de riscos 58 2.17 – Alertas para os administradores 59 6 6

7 Melhores Práticas Para o Conselho de Administração
Pg 3) Responsabilidade Corporativa 3.1 – Definição: RC 3.2 – Definição: RC Banco Mundial 62 3.3 – Os princípios de OCDE de Governação Corporativa 63 3.4 – O dilema: O modelo de negócios 64 3.5 – IBGC: Pilares da Governação Corporativa 65 3.6 – O conceito Triple Bottom Line 66 3.7 – Desenvolvimento Sustentável 67 3.8 – Empresa Sustentável 3.9 – Tendência da RC – pesquisa The Economist 70 3.10 – Múltiplos padrões, abordagens 71 3.11 – Propulsores da Responsabilidade Corporativa 72 3.12 – Obstáculos da Responsabilidade Corporativa 73 3.13 – Por que praticar RC? 3.14 – Papel do Conselho na liderança da RC, planejamento 75 3.15 – Como desenvolver os planos de RC, processos 76 7 7

8 Melhores Práticas Para o Conselho de Administração
Pg 3.16 – Efeitos das ações de Responsabilidade Social de acordo com o stakeholder envolvido 3.17 – Correlação entre fatores de sustent. e fatores de sucesso 78 3.18 – Responsabilidade Social e Agregação de Valor p/ as empresas 79 4) Conclusão 5) Bibliografia 8 8

9 Objetivos do Módulo Ao final deste módulo, os participantes serão capazes de: Entender os componentes de uma estratégia eficiente Analisar o papel do conselho de administração na gestão estratégica de uma empresa Descrever a natureza dos riscos e o papel do conselho na gestão de riscos Relacionar o papel do conselho na estratégia e gestão de riscos com a Responsabilidade Corporativa 9 9 9

10 1) Estratégia 10 10

11 1.1 - Os princípios da OCDE: O Papel do Conselho na Governação da Estratégia
O conselho deve cumprir determinadas funções chaves, incluindo: rever e guiar a gestão estratégica da empresa, os principais planos de ação, a política de risco, orçamentos anuais e planos de negócios; estabelecendo objetivos de desempenho. OCDE, Princípios da Governação Corporativa, 2004 11

12 Discussão: Definir Estratégia
O que é estratégia? Exemplos? 12

13 1.2 - Aspirações Para o Futuro

14 1.3 - Processo de Planejamento Estratégico
Monitoramento e avaliação Implementação (diretoria) Visão Análise Formulação estratégica 14

15 1.4 - Benefícios de Desenvolver uma Estratégia
Fornece direção, foco e motivação Melhora relações inter-funcionais com metas compartilhadas e objetivos claros Dissemina a informação por toda empresa Aloca recursos de uma forma racional, para razões comerciais pertinentes Incentiva o conselho a aceitar a necessidade para a mudança e preparar-se melhor para ela Ajuda o conselho a antecipar, monitorar e reagir Influencia o ritmo e a direção das mudanças no ambiente empresarial para o benefício da empresa 15

16 1.5 - Do Propósito Para Estratégia
Propósito da empresa Porque a empresa existe A visão da empresa Aonde os administradores querem que a empresa esteja no futuro Estratégia da empresa Como eles levarão a empresa de onde ela está para o seu futuro 16

17 1.6 - A visão Empresarial Valores fundamentais Propósito fundamental
MGDAs

18 1.7 - A Visão Como queremos que a empresa seja no futuro?
Que tamanho a empresa terá? Quantos clientes a empresa terá? Que produtos/serviços a empresa oferecerá? Em que lugares a empresa estará operando? Que benefícios a empresa dará aos seus acionistas? 18

19 1.8 - Valores Honestidade Transparência Integridade Abertura Confiança
Respeito Verdade Responsabilidade 19

20 1.9 - Metas Metas a serem alcançadas: Posição no mercado Inovação
Produtividade Recursos físicos e financeiros Desempenho da administração Desempenho da equipa de funcionários Responsabilidade Corporativa 20

21 Objetivos Os objetivos são metas mensuráveis alinhadas a implementação da estratégia 21

22 1.11 - Os Mercados de Atuação da Empresa
O conselho deve compreender a natureza, os riscos, o comportamento e a competição nos seus mercados de atuação Os executivos são quem fornecem esta compreensão Pelo menos um administrador externo precisa ter este entendimento para poder supervisionar e desafiar os executivos O Presidente do Conselho supervisiona as habilidades dos administradores externos 22

23 Atividade: Práticas de Planejamento Estratégico
Faça (Práticas úteis) 1. 2. 3. 4. 5. Não faça (Evite) 1. 2. 3. 4. 5. 23

24 1.12 - Análise de PESTLE Política Econômica Social Tecnológica Legal
Ambiental 24

25 Análise de Swot Forças Fraquezas Oportunidades Ameaças 25

26 1.14 - Informação do Nível Estratégico
Quais são as maiores prioridades em termos de impacto nas atividades da empresa? A informação é: Exacta Confiável Concisa Compreensível Relevante para as iniciativas atuais Com visão de futuro Comparáveis As forças e as fraquezas são avaliadas em relação aos concorrentes? 26

27 Desenvolvimento de produto Desenvolvimento de mercado
Matriz de Ansoff Produto Presente Novo Mercado Penetração de mercado Desenvolvimento de produto Presente Novo Desenvolvimento de mercado Diversificação 27

28 1.16 - Balanced Scorecard Questões Perspectivas
Como nós olhamos nossos clientes? No que devemos primar? Como nós olhamos os acionistas? Podemos continuar a melhorar e criar valor? Perspectivas Clientes Interna Financeira Inovação e aprendizado 28

29 1.17 - Modelo do Boston Consulting Group
Fatia de mercado Alto Baixo Crescimento de mercado Alto Stars Questions marks Baixo Cash Cows Dogs 29

30 1.18 - As Cinco Forças que Moldam a Competição no Setor
Ameaça de novos entrantes Rivalidade entre os atuais concorrentes Poder de negociação dos fornecedores Poder de negociação dos clientes Ameaça de produtos ou de serviços substitutos

31 1.19 - Posicionamento Competitivo
Liderança de custo Custos mais baixos Economias de escala Diferenciação Maior qualidade Diferenciado serviço de atendimento ao cliente Características técnicas especiais Design especial de imagem de marca Foco Produtos específicos Áreas geográficas 31

32 1.20 - Opções Estratégicas: Crescimento Orgânico vs. Aquisições
Aquisição Frequentemente a aquisição é mais lenta Frequentemente é considerado mais barato O mercado tem a capacidade de crescer? Os negócios terão que ser ganhos de concorrentes? O crescimento pode ser rápido Acessa uma base nova de clientes Podem ser caras Com frequência as expectativas são super otimistas A empresa consegue reter os novos clientes? 32

33 1.21 - O Papel do Conselho na Estratégia
“Um Conselho de Administração responsável e eficaz exige dos executivos uma estratégica corporativa única e durável, a revisa periodicamente para avaliar sua validade, a utiliza como ponto de referência para todas as demais decisões do Conselho e ainda divide com os executivos os riscos associados com a adoção dessa estratégia”. Kenneth R. Andrews Uma estratégia corporativa concilia o que uma empresa pode fazer em termos de suas forças, o que seus executivos querem fazer e aquilo que ela considera ético, legal e moral.

34 1.22 - O Papel do Conselho na Estratégia (cont.)
Um Conselho crível pode ser o maior aliado dos executivos, porque pode certificar aos acionistas, em tempos difíceis, que os administradores são regularmente avaliados e estão fazendo o que o Conselho espera, de acordo com o Planejamento Estratégico, previamente acordado.” Ira Millstein Conference Board – 1993 : a formulação da estratégia é a atividade em que o Conselho tem a maior influencia. Conference Board – 1996: os Conselhos estão desempenhando um papel cada vez mais importante na aprovação (e não meramente ratificação) do Planejamento Estratégico.

35 1.23 - Porque o Conselho Deve se Preocupar com a Estratégia?
Garante que a Comissão Executiva conte com alternativas estratégicas Torna possível uma supervisão inteligente Melhora a qualidade das decisões Facilita a avaliação dos executivos

36 1.24 - Papel do Conselho na Governação da Estratégia
Como o conselho contribui no processo O que o Conselho ganha com o processo Fornecendo insights 1. Compreendendo o ambiente externo 2. Compreendendo o negócio da empresa 3. Dedicando tempo para discutir a estratégia proposta com os executivos e questionando as premissas e projeções 4. Definindo os indicadores chaves de performance 5. Estabelecendo os padrões de recompensa pela implementação bem sucedida Maior compromisso 1. Adquire maior compreensão da empresa 2. Cria responsabilidade 3. Melhora a qualidade das decisões 4. Gera um relacionamento mais colaborativo entre conselho e comissão executiva 5. Aumenta a satisfação do conselho 6. Membros do conselho se tornam defensores externos da empresa 36

37 1.25 - Comissão de Estratégia
Quem está nela? O que faz? 1. Administradores externos pró-ativos e experientes 2. Altos executivos 3. Executivos convidados de acordo com o tema 4. Especialista externo (se necessário) 1. Definir uma visão aceita por todos os membros, a ser apresentada ao Conselho 2. Designar uma comissão para análise do acerto desta visão 3. Revisar o plano estratégico a ser apresentado ao Conselho 4. Acompanhar o progresso e recomendar ajustes ao Conselho, quando necessário 37

38 1.26 - Perguntas que os Administradores Devem Fazer
Direção estratégica? Onde a empresa deve estar no longo prazo? Mercados e escopo? Em quais mercados a empresa deve atuar? Que tipo de produtos e serviços a empresa deve fornecer? Vantagens competitivas? Como a empresa pode ter uma melhor performance que os concorrentes naqueles mercados? Recursos? Que habilidades, ativos, recursos financeiros, relacionamentos, competência técnica, instalações são exigidas para competir efetivamente? Ambiente? Que fatores externos afetam a habilidade da empresa de competir? Stakeholders? Quais são os valores e expectativas daqueles com influência na empresa? 38

39 1.27 - Razões Pelas Quais as Estratégias Falham
Falhas em: Compreender o cliente Coordenar Obter comprometimento dos executivos e dos funcionários Seguir o planejado Gerir mudanças Inabilidade para prever a reação do ambiente de negócios Super-estimativa dos recursos disponíveis Sub-estimativa da necessidade de tempo Comunicação deficiente 39

40 1.28 - Necessidade de Mudar / Atualizar a Estratégia?
Estratégia obscura, não alinhada aos objetivos Os fatores externos não acionam respostas internas Os riscos estratégicos internos/externos não foram identificados Estratégia e a capacidade interna não alinhadas Estratégias funcionais/negócios/corporativas não alinhadas 40

41 2) Gestão de Riscos 41 41

42 2.1 - Os Princípios da OCDE na Governação Corporativa
“O Conselho deve desempenhar certas funções essenciais: assegurar a integridade da contabilidade da empresa e os processos de elaboração dos relatórios financeiros, incluindo a auditoria independente, e que existam sistemas apropriados de controle, em particular, sistemas para a gestão de riscos, controle financeiro e operacional, e conformidade com as leis e os padrões relevantes.”

43 2.2 - Risco e Performance “Para melhorar o desempenho, você tem que compreender como gerenciar melhor o risco.” (Sir Nigel Turnbull, UK, 1999).

44 2.3 - Gestão de Riscos Processos de identificação e avaliação dos riscos potenciais que a empresa corre Integra: Reconhecimento do risco Gestão do risco Desenvolvimento de estratégias para gerenciar e mitigar o risco Muitos riscos são controlados através de um sistema de controlos internos

45 2.4 - Qual o Melhor? Projeto A
O valor da empresa aumentará em $ 5 milhões ou diminuirá $ 3 milhões com probabilidades iguais Projeto B O valor aumentará $ 1 milhão com 100% de probabilidade

46 2.5 - O Papel do Conselho O Conselho deve conhecer e avaliar:
Os riscos mais significativos que a empresa enfrenta Efeitos possíveis aos acionistas Como a empresa gerencia uma crise A importância da confiança dos stakeholders A comunicação com os investidores O Conselho deve assegurar que: Tempo suficiente é dedicado a discussão da estratégia de risco Existem níveis apropriados de consciência sobre riscos na organização Os processos de gestão de riscos funcionam efetivamente Uma política clara de gestão de riscos é divulgada

47 2.6 - Benefícios da Gestão de Riscos
Desempenho operacional: Aumenta a probabilidade de atingir os objetivos da empresa Usa incidentes para destacar o ambiente de risco e ajuda os gestores a desenvolverem indicadores de desempenho ou indicadores de risco, reforçando os processos e resultados dos negócios

48 2.7 - Benefícios da Gestão de Riscos (cont.)
Financeiro: Protege e aumenta o valor da empresa, ao dar prioridade e foco a gestão de risco em toda a empresa Contribui para um melhor rating de crédito, pois as agências focam crescentemente na gestão de risco corporativo Aumenta a confiança dos investidores e stakeholders, e o valor para os acionistas Reduz o valor dos prêmios de seguros, com a demonstração de uma abordagem estruturada de gestão de risco

49 2.8 - Benefícios da Gestão de Riscos (cont.)
Tomada de decisão: Compartilha as informações de riscos ao longo da empresa, contribuindo para decisões mais embasadas Facilita a transparência dos riscos e a segurança dos administradores Permite tomada de decisões à luz do apetite por riscos

50 2.9 - O Processo de Gestão de Riscos
Identificação do risco Avaliação do risco Decisão sobre a ação apropriada Monitoramento do risco

51 2.10 - Identificação de Riscos
Estratégia Estratégia sem foco Estratégia não alinhada com as capacitações Complacência devido a um passado de sucesso Tentativa de aquisição mal sucedida Fracasso na gestão de mudanças Risco de reputação Perda da confiança de investidores Risco político-econômico Pessoas Liderança/Gestores incapazes de conduzir a empresa para o futuro Planejamento sucessório inadequado Perda de pessoas importantes Pouca motivação dos funcionários Fraca comunicação interna Mercado Não resposta às demandas do mercado Oportunidades perdidas: novas tecnologias, mercados globais Marcas fracas Super dependência de poucos clientes Baixa satisfação dos clientes Ética Falha no estabelecimento de altos padrões éticos Obtenção de contratos de uma forma antiética; Preocupação de stakeholders com a integridade de produtos/negócios Fornecedores Super dependência dos fornecedores; Falha nos controles de custo/qualidade de serviços terceirizados Problemas na rede de fornecedores JVs/alianças estratégicas não funcionando Financeiro Problemas de fluxo de caixa Riscos de operações com títulos do governo Fraudes na contabilidade Conformidades Legais Falha de proteção na propriedade intelectual Questões de saúde, segurança e meio-ambiente Risco de litígios Descumprimento de leis

52 Atividade: Identificar Riscos
Formar pequenos grupos Identificar os principais riscos de uma empresa que você tenha familiaridade Escrever os riscos no flip-chart Considerar: Estratégia, pessoas, mercado, ética, fornecedores, financeiro, conformidades legais e ambiente político.

53 2.11 - Avaliação de Risco Probabilidade - probabilidade da ocorrência
Impacto - severidade da perda

54 2.12 - Probabilidade Alta: Pode ocorrer todos os anos
Possibilidade de mais de 25% de ocorrência Média: Pode ocorrer nos próximos 10 anos Possibilidade de menos de 25% de ocorrência Baixa: Provavelmente não ocorrerá em 10 anos Possibilidade de menos de 2% de ocorrência

55 2.13 - Impacto Significativo:
O impacto financeiro na empresa pode exceder $xxx Impacto significativo na estratégia ou nas atividades operacionais Preocupação relevante dos stakeholders Moderado: O impacto financeiro na empresa fica entre $xxx e $xxx Moderado impacto na estratégia ou nas atividades operacionais Moderada preocupação dos stakeholders Menor: O impacto financeiro na empresa é menor que $xxx Baixo impacto na estratégia ou nas atividades operacionais Baixa preocupação dos stakeholders

56 2.14 - Matriz de Avaliação de Riscos
Impacto Distribuição de risco Significativo Moderado Menor Baixo Médio Alto Probabilidade

57 2.15 - Respostas aos Riscos Potenciais Respostas: Evitar
Reduzir (mitigar) Transferir Aceitar Avaliação das potenciais consequências das respostas Seleção das respostas

58 2.16 - Ferramentas Eficazes de Monitoramento de Riscos
Monitorar os indicadores-chave de performance Fornecer alertas usualmente através de um painel de bordo ou um BSC – Balanced Score Card “Traffic lights” e “heat maps” são comuns Ter flexibilidade para questionar a equipa de gestão de riscos e solicitar retorno sobre determinações Garantir que ações de follow-up formais e recomendações do Conselho sejam implementadas pelos gestores

59 2.17 - Alertas Para os Administradores
A empresa tem avaliação adequada da exposição ao risco? Os planos de gestão de crises e contingências são adequados? Os administradores são informados de todas as avaliações de risco relevantes? A companhia sofreu fraude significativa? O parecer dos auditores externos tem alguma ressalva? A empresa tem um gerente de compliance? Existe uma auditoria interna? O comitê de auditoria ou riscos tem clara responsabilidade sobre a gestão de riscos no Estatuto Social?

60 3) Responsabilidade Corporativa
60 60

61 3.1 - Definição: Responsabilidade Corporativa
“Responsabilidade Corporativa - a maneira como uma empresa lida com o impacto econômico, social e ambiental de suas práticas” Financial Times Outros termos: Responsabilidade social corporativa Crescimento sustentável Responsabilidade social Cidadania corporativa

62 3.2 - Definição de Responsabilidade Corporativa – Banco Mundial
“A responsabilidade corporativa é o compromisso dos negócios em comportar-se eticamente e em contribuir para o desenvolvimento econômico sustentável trabalhando com todos os stakeholders para melhorar suas vidas de formas que sejam boas para os negócios, para a agenda de desenvolvimento sustentável e para a sociedade como um todo” Banco Mundial

63 3.3 - Os Princípios da OCDE de Governação Corporativa
Princípio IV OCDE GC: “A estrutura da Governação Corporativa deve reconhecer os direitos de stakeholders estabelecidos pela lei ou através de acordos mútuos e encorajar uma cooperação ativa entre corporações e stakeholders, com o objetivo de criar riqueza, empregos e a sustentabilidade de empresas financeiramente sadias”. Princípio VI OCDE GC: “O conselho deve aplicar padrões éticos elevados. Deve levar em consideração os interesses dos stakeholders”. Sumário OCDE, Junho 2003

64 3.4 - O Dilema – O Modelo de Negócios
“A responsabilidade social do negócio é aumentar seus lucros.” Economista Milton Friedman - The New York Times, 1970 VERSUS “Negócio é fundamentalmente uma comunhão de pessoas trabalhando juntas para criar valor, não somente para si mesma, mas para outras pessoas, incluindo seus clientes, empregados, investidores e a sociedade como um todo.” John Mackey, Co – fundador e CEO da Whole Foods

65 3.5 - IBGC - Pilares da Governação Corporativa
Responsabilidade Corporativa Os agentes de Governação devem zelar pela sustentabilidade das organizações, visando à sua longevidade, incorporando considerações de ordem social e ambiental na definição dos negócios e operações 65 65

66 3.6 - O Conceito Triple Bottom Line
Equilibrar o Triple Bottom Line é sobre a consideração de três elementos ao fazer decisões de negócio: Economicamente viável Socialmente responsável Ambientalmente correto As empresas conduzem seus negócios demonstrando compromisso com o desenvolvimento sustentável - localmente e globalmente

67 3.7 - Desenvolvimento Sustentável
Definido pela primeira vez por Gro Harlem Brundtland, que foi primeira ministra da Noruega e presidente da Organização Mundial da Saúde – OMS, quando ela estava à frente da World Commission for Environment Development. Definição: o desenvolvimento que atende as necessidades das gerações correntes sem prejudicar o atendimento das necessidades das gerações futuras.

68 3.8 - Empresa Sustentável Preocupação com: Inovação: 20 / 80
Combate a miséria Ativos Intangíveis

69 Atividade: Benefícios, Barreiras, Soluções
Como a responsabilidade corporativa é boa para o negócio? Especifique. Barreiras Quais os obstáculos para cada benefício? Soluções Como cada barreira pode ser ultrapassada? 1. 2. 3.

70 Grau de Prioridade dada a Responsabilidade Corporativa
3.9 - Tendências da Responsabilidade Corporativa – Pesquisa da The Economist A grande questão Grau de Prioridade dada a Responsabilidade Corporativa 3 anos atrás 3 anos à frente hoje

71 3.10 - Múltiplos Padrões, Abordagens
ONU Global Compact ONU Iniciativa Financeira IFC Princípios do Equador EMS / ISO 14000 Global Reporting Initiative - GRI Carbon Disclosure Project Exigências específicas dos investidores institucionais Índices (Dow Jones Sustainability Index, FTSE 4 Good) Ativistas – ética, militantes, e-ativistas Mídia: seleção das ‘empresas mais admiradas’, etc

72 3.11 - Propulsores da Responsabilidade Corporativa
Fatores econômicos: Gestão de riscos ou redução do risco Oportunidades Considerações éticas Os riscos das mudanças climáticas globais são reais Inovação, aprendizado Motivação dos funcionários Acesso a capital ou aumento de valor para acionistas Demandas/critérios de investidores institucionais Varia de acordo com o tamanho da empresa, o estágio do desenvolvimento e o setor, região de atuação, iniciativas do governo, indústrias predominantes

73 3.12 - Obstáculos da Responsabilidade Corporativa
Visões conflitantes Nível de conhecimento ainda é médio Custos, falta de incentivos à curto prazo Questões práticas Dificuldades de avaliação, quantificação do impacto no modelo de negócios, na avaliação da empresa, na perspectiva Falta de abordagens coerentes e harmônicas Dentro das empresas Em “guias”, “códigos”, “padrões e iniciativas”, “índices”

74 3.13 - Por que Praticar RC? As empresas adotam RC para:
Manter a licença para operar Realçar a reputação / marca Melhorar o acesso ao mercado Reforçar relações com acionistas / investidores Aumentar a motivação dos funcionários Evitar dano à reputação por actaques de ativistas Reforçar as relações com as comunidades / reguladores

75 3.14 - Papel do Conselho na Liderança da RC, Planejamento
Definir a estratégia de RC – pró-ativa ou reativa Exercer a liderança – mobilizando a empresa Determinar repostas voluntárias às exigências regulatórias Determinar a direção estratégica Criar códigos de conduta Orientar os executivos na comunicação relativa à RC (interna e externa) Garantir a estrutura apropriada para RC Comitê de RC? equipa? Recursos? Realizar e/ou monitorar a comunicação das atividades de RC

76 3.15 - Como Desenvolver os Planos de RC, Processos
Único para cada empresa, em cada setor Integrado à estratégia da empresa (oportunidades potenciais de receitas, riscos) Considerar questões específicas da empresa, do setor e da região Considerar áreas prováveis para ação, lições dos concorrentes e outros negócios Determinar questões chaves

77 3.16 - Efeitos das Ações de Responsabilidade Social de acordo com o Stakeholder Envolvido
Oportunidades (ganhos de reputação) Stakeholder envolvido Minimização de riscos Minimizar riscos de má aceitação / conflitos Comunidade Criação de legitimidade Minimizar riscos de cobertura desfavorável Mídia Cobertura favorável Colaboração/imagem favorável Minimizar riscos de boicote Ativistas Minimizar riscos de fuga de investidores Investidores Geração de valor Aumento do comprometimento Minimizar riscos de mau comportamento Funcionários Minimizar riscos de má aceitação/ desentendimentos/ boicotes Consumidores Fidelização Minimizar riscos de ação legal desfavorável Agentes reguladores Ação legal favorável Minimizar riscos de defecção Parceiros comerciais Colaboração

78 3.17 - Correlação Entre Fatores de Sustentabilidade e Fatores de Sucesso
Ações Fatores de Sustentabilidade Compromisso com a sustentabilidade Relacionamentos, reconhecimento de impactos e diálogos com respeito Natureza da operação Resultados Fatores de sucesso para o negócio (valor econômico da empresa) Princípios, Propósito, visão Governação Corporativa Engajamento de demais partes interessantes Produtos, processos, modelos de negócios Receita e acesso ao mercado Eficiência e eficácia de custos e produtividade Tangíveis Gestão de ativos Acesso ao capital (investimentos) Gestão de riscos Licença para operar Capital humano Intangíveis Marca Reputação

79 3.18 - Responsabilidade Social e Agregação de Valor Para as Empresas
Alguns exemplos de como empresas socialmente responsáveis podem se beneficiar: Redução de custos operacionais - a partir da ecoeficiência; Ganhos de imagem e reputação; Aumento de fatia de mercado e lealdade do consumidor; Maior habilidade para atrair e reter funcionários talentosos; Reconhecimento público.

80 4 - Conclusão “Governação, estratégia e sustentabilidade se tornaram inseparáveis. Não se pode mais planejar estrategicamente sem levar em conta os temas da sustentabilidade.” Mervin E. King

81 5 - Bibliografia AAKER, David A., tradução Luciana de Oliveira Rocha, Administração estratégica de mercado. 7ª ed., Ed. Bookman, 2007. ALMEIDA, Fernando. O bom negócio da sustentabilidade. 1ª ed., Rio de Janeiro, Ed. Nova Fronteira, 2002. CHARAM Ram, Governança Corporativa que Produz resultados. Ed. Campus. COLLINS Jim, tradução, Silvia Dussel Schiros– Empresas feitas para durar. 9ª ed., São Paulo, Ed. Rocco, 2007. KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P., Mapas estratégicos. 11ª ed., Rio de Janeiro, Ed. Campus, 2004. KIM, W. Chan; MAUBORGNE, Renée. A estratégia do oceano azul. 16ª ed., Rio de Janeiro, Ed. Campus, 2005.

82 Bibliografia (cont.) MONTGOMERY, Cynthia e PORTER, Michael E., Estratégia, a busca da vantagem competitiva. 18ª ed., Ed. Campus, 1998. PORTER, Michael E., tradução Afonso Celso da Cunha Serra. Competição – edição revista e ampliada, Rio de Janeiro, Ed. Campus, 2009. OECD, Os Princípios da OECD sobre o Governo das Sociedades OECD, 2004. IBGC, A prática da Sustentabilidade: desafios vividos por agentes da Governação Corporativa. São Paulo, IBGC, 2009. IBGC, Guia de orientação para gestão de Riscos Corporativos. São Paulo, IBGC, 2007. IBGC, Guia de Sustentabilidade para as Empresas. São Paulo, IBGC, 2007.

83 Obrigado!