Internacionalização de Empresas (Eco 02049)

Internacionalização de Empresas (Eco 02049)
Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS

Curso de Relações Internacionais Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS
FCE/UFRGS PPGE/UFRGS

Apostila 1 Revisão de Conceitos Básicos

1. Revisão de Conceitos Básicos para a Análise da Internacionalização de Empresas E das Relações entre Competitividade, Desenvolvimento Local e Investimento Estrangeiro. Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS

1.1 Teoria da firma e estruturas de governança

Quais são as questões? Em geral:
Por que uma empresa substituiria uma transação interna (make) por uma transação de mercado (buy)? O que determina aquilo que acontece dentro da empresa e quando haverá relação entre empresas? O que determina a existência de empresas? O que determina a fronteira da integração ou tamanho da empresa? Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS

A teoria neoclássica da empresa
Aspectos internos (estrutura interna) são desconsiderados A empresa como uma “black box” A empresa como função de produção Problema da empresa é eficiência na escolha da cesta de fatores/insumos e na cesta de produtos Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS

Razões para a vigência do enfoque neoclássico da empresa (cf. Hart (1995) qualidade da formalização matemática, geral e elegante utilidade para analisar a reação da firma diante de mudanças exógenas no ambiente, tais como impostos, preços dos fatores, salários etc utilidade para analisar interação estratégica entre oligopolistas, relacionando o grau de concentração na indústria e o nível de produção e preços Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS

Se a troca no mercado gera eficiência e bem-estar social (com pressupostos de racionalização e informação perfeita), por que parte das transações são internalizadas? Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS

Por que os sistemas capitalistas não são caracterizados predominantemente por um amplo conjunto de produtores independentes operando nos mercados? Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS

O problema da existência da empresa: A formulação de Coase
Qual a natureza da empresa? Quais são os limites da empresa? O que determina o escopo horizontal da empresa? O que determina o escopo vertical da empresa? Perguntas não respondidas pela teoria neoclássica da empresa Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS

O problema da existência da empresa: a formulação de Coase
O Escopo horizontal: deseconomias de escala determinam o limite superior de produção potencial da empresa Mas quais são as fontes das deseconomias? Por que não replicar a planta, se houver custo médio crescente na produção? Teoria tradicional é teoria da planta e não da empresa Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS

MATÉRIAS PRIMAS COMPONENTES SISTEMAS MONTAGEM DISTRIBUIÇÃO SERVIÇOS DE SUPORTE: contabilidade, assessoria jurídica, finanças, processamento, sistemas de informação, planejamento estratégico, recursos humanos TRANSPORTE E ARMAZENAMENTO Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS

O escopo vertical: o que determina o número de estágios do processo de produção que serão internalizados na organização interna da empresa? Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS

A teoria tradicional apenas sustenta que a especialização e divisão do trabalho gera economias de escala que justificam a internalização de atividades ou estágios produtivos. Pergunta: por que as transações entre os estágios sucessivos não poderiam ser feitas usando a coordenação do sistema de preços (mercados)? Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS

Proposição 1: empresas e mercados são modos alternativos de coordenação das transações inerentes ao sistema econômico Mercado: coordenação por sistema de preços (incentivo) Empresa: coordenação por autoridade (comando) Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS

Proposição 1: empresas e mercados são modos alternativos de coordenação das transações inerentes ao sistema econômico Com a suposição de que as trocas no mercado levam à minimização de custos e exaustão dos ganhos de comércio (eficiência produtiva e alocativa, por que então existem empresas?) Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS

Proposição 2: há custos de utilizar o mecanismo de mercado que são economizados através da utilização do mecanismo de comando na empresa Qual a natureza destes custos? O que determina o limite de integração vertical? Quais são os custos da organização interna? Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS

A investigação sobre a natureza da firma e o desenvolvimento da teoria dos custos de transação
Williamson: transações, incerteza, comportamento oportunista, especificidade de ativos, estruturas organizacionais de governança das transações (leitura do texto original) Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS

A decisão de fazer ou comprar (make or buy)
MATÉRIAS PRIMAS INSUMO B PRODUTO A CLIENTE Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS

Modos de organização alternativos: Mercados “spot” Contratos de longo prazo Integração vertical Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS

Modos de organização alternativos: Mercados “spot”: a quantidade e o preço do insumo são determinados no mercado. Os termos de troca são determinados a cada transação. Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS

Modos de organização alternativos: Contratos de longo prazo: os termos de troca entre produtores de A e fornecedores de B são determinados em um contrato (preços e quantidades), que governarão as presentes e as futuras transações Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS

Modos de organização alternativos: Integração vertical: a produção de B é integrada à produção de A (in-house) Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS

SPOT MARKETS Vantagens: 1) Eficiência adaptativa;
2) Minimização de custo; 3) Realização de economias de escala. Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS

SPOT MARKETS Vantagens: 1) Eficiência adaptativa:
Variações no preço do insumo ou na demanda pelo insumo provocarão alterações (respectivamente) na quantidade e no preço do insumo, garantindo a realização do excedente máximo Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS

SPOT MARKETS Vantagens: 2) Minimização de custos:
- dado que a firma é o “residual claimant” (absorve a renda líquida da empresa), internalizando os benefícios marginais de investimento em redução de custo; Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS

SPOT MARKETS Vantagens: 2) Minimização de custos:
Exemplo: Lucro (q, e) = p.q - c(q,e) - e onde e= investimento ou esforço de reduzir o custo A hipótese de maximização do lucro leva a: d c(q*,e*)/de = -1. Neste ponto o investimento para reduzir o custo é maximizado, pois dc/de<0 Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS

SPOT MARKETS Vantagens: 3) Economias escala:
Se há economias de escala, é vantajoso fazer outsourcing quando a escala de utilização do insumo é menor do que a correspondente à escala ótima mínima (esta é uma razão da especialização, a la A. Smith) Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS

Implicação das fontes das vantagens dos Spot Markets
Se a fonte está associada a adaptação e minimização de custo, quando estas não forem facilmente viabilizadas (por ser onerosa a troca de fornecedor) então haverá limites para os ganhos da troca. Se houver algo que ligue (“tranca”) o comprador ao fornecedor, então haverá incentivos à integração (em algum grau); Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS

Implicação das fontes das vantagens dos Spot Markets
A situação de relação “ligada” ou “trancada” ocorre quando há investimentos específicos à relação, formando especificidade de ativos; Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS

Especificidade de ativos
Quando a realização do potencial de ganhos de troca exige investimentos específicos, que “customizarão” o suprimento para um determinado comprador, surgem duas possibilidades: há um custo adicional da customização; o uso alternativo do ativo propicia um valor inferior ao valor investido; Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS

O custo do investimento específico é um custo irrecuperável (sunk costs); A existência dos investimentos específicos representa um incentivo a uma relação de longo prazo. Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS

Especificidade de ativos físicos; Especificidade de localização; Especificidade de recursos humanos; Ativos dedicados. Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS

A integração vertical sob o enfoque dos custos de transação e custos de organização

Custos de Transação 1) Custo de descobrir quais são os preços relevantes para se estabelecer determinadas escolhas; Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS

Custos de Transação 2) Custos de negociar e concluir um contrato separado para cada transação que ocorre no mercado; Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS

Custos de Transação 3) Dificuldades para estabelecer especificações no suprimento de bens e serviços em contratos de longo prazo; Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS

Determinantes “organizacionais” do tamanho da empresa
1) Quanto menor for o custo de “organização” e mais lento for o aumento de custo à medida que se aumenta a quantidade de transações organizadas; Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS

2) Quanto menor for a ocorrência de erros no processo de coordenação por parte do “entrepreneur” e menor o crescimento de erros quanto a organização aumenta; Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS

3) Quanto menor for o preço da oferta de fatores da produção para as empresas que aumentem de tamanho; Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS

Hipóteses comportamentais
Comportamento oportunístico “Racionalidade limitada” Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS

Taxonomia dos contratos
Contrato clássico: busca facilitar a troca ou transação através da ênfase em duas características básicas: 1) Autonomia (do contrato), no sentido de que os termos do contrato não se relacionam com fatos que estão além da transação presente; Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS

Contrato clássico: busca facilitar a troca ou transação através da ênfase em duas características básicas: 2) As contingências futuras relevantes estão previstas no contrato; Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS

Contrato neoclássico: contrato que introduz flexibilidade através da presença de uma terceira parte (arbitragem), evitando o litígio e propiciando a perspectiva de continuidade ou completude do contrato. Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS

Contrato relacional: contrato que inclui um amplo conjunto de normas que vão além daquelas centradas na transação ou nos processo imediatamente ligados a ela, implicando uma espécie de “mini-sociedade” e uma característica de maior adaptabilidade às contingências Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS

Dimensões críticas das transações
Incerteza Freqüência Nível de investimentos específicos à transação Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS

Freqüência das transações
Única Ocasional Recorrente Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS

Grau de investimentos específicos à transação
1) Investimentos não específicos 2) Investimentos mistos 3) Investimentos específicos Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS

Quadro de exemplos de transações quanto aos critérios propostos
FREQÜÊNCIA INVESTIMENTO NÃO-ESPECÍFICO INVESTIMENTO MISTO INVESTIMENTO ESPECÍFICO OCASIONAL Aquisição de equipamento standard Aquisição de equipamento customizado Construção de uma fábrica RECORRENTE Aquisição de produto intermediário standard Aquisição de produto intermediário customizado Suprimento localizado de produto intermediário em estágios sucessivos Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS

Estruturas de governança das transações
Formas organizacionais e contratuais Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS

Tipo de estrutura de governança
Tipo de Transação Tipo de estrutura de governança Ocasional com investimento não específico Regência pelo mercado; contratação clássica Recorrente com investimento não específico Ocasional com investimento misto Regência trilateral: contrato neoclássico Recorrente com investimento misto Ocasional com investimento específico Regência Bilateral: contratação relacional Recorrente com investimento específico Regência unificada: integração vertical Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS

1.2 Conceitos de Competitividade e Dimensões da Competitividade Empresarial

ABORDAGEM DINÂMICA DA COMPETITIVIDADE
Visão básica da concorrência INOVAÇÃO VANTAGEM COMPETITIVA TEMPORÁRIA A visão é ligada ao enfoque shumpeteriano. Dinamismo capitalista associado à inovação. LUCROS EXTRAORDINÁRIOS Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS

INOVAÇÃO Diferenciação de produto Modificações no design
Promoção e imagem associada Novos produtos Novos processos internos Novos serviços complementares - Modificações no design relativas a aspectos de forma e aparência externa - Já a diferenciação de produto envolve um processo mais amplo de possibilidades, de acordo com a vocação da indústria para a diferenciação Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS

Dupla dimensão da concorrência
Concorrência ativa: produz assimetria através da inovação Concorrência passiva: reduz assimetria através da imitação Questão a ser proposta: - Do que depende o ganho de rentabilidade produzido pela inovação? Depende da sustentabilidade: impacto da inovação, barreira à imitação. Objetivo: vantagem competitiva sustentável. A vantagem competitiva maior seria a própria capacidade de "produzir" continuamente inovação com enfoque estratégico ou planejado. E depende da relação custo e receita adicional. - Perguntar sobre exemplos de inovações que foram facilmente diluídas pela imitação e outras que foram mais sustentáveis (em termos de impacto sobre particiapação no mercado) Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS

REDUÇÃO DA TAXA DE LUCRO
CONCORRÊNCIA ATIVA INOVAÇÃO VANTAGEM TEMPORÁRIA LUCROS EXTRAORDINÁRIOS CONCORRÊNCIA PASSIVA ENTRADA OU IMITAÇÃO REDUÇÃO DA TAXA DE LUCRO Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS

Fatores determinantes da intensidade do ciclo amplo de inovação em cada indústria
Vocação para a diferenciação da indústria Barreiras à entrada já existentes Existência de acordos tácitos ou de rotinas já estabelecidas (exemplo: lançamento de inovações na indústria automobilística) Ritmo das inovações tecnológicas introduzidas por fornecedores Rentabilidade esperada das inovações Maturidade da indústria A regularidade e a estabilidade em cada mercado dependem das características e do ritmo das inovações, bem como das rotinas e convenções estabelecidas pelas empresas (e entre as empresas, quando há acordos explícitos ou tácitos que reduzem a intensidade concorrencial) - Maturidade da indústria: afeta tanto as possiblidades de inovação quanto a rentabiliade esperada (pois numa indústrai muito madura, como a demanda está mais estabilizada, os ganhos resultantes de inovação não são tão elevados). Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS

Estratégia Interação no Ambiente Condicionantes do Ambiente formulação da estratégia processo de planejamento estratégico sistema de avaliadores de desempenho planejamento financeiro Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS

Estratégia = interação com o ambiente competitivo Teoria Evolucionária = mercado como ambiente de seleção Estratégia = adaptação e modificação do ambiente Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS

A estratégia para adaptação e/ou modificação do ambiente é condicionada e limitada por fatores sistêmicos e (principalmente) estruturais/setoriais Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS

estrutural/setorial)
Análise de Ambiente (sistêmico e estrutural/setorial) Formulação e Implementação de Estratégia Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS

CONCEITOS DE COMPETITIVIDADE
Primeiro grupo: a competitividade como resultado (conceitos “ex-POST). A competitividade como desempenho (competitividade revelada). Neste grupo, a competitividade é medida por indicadores de market-share, seja no mercado nacional ou internacional, e tanto nos casos de uma firma quanto de um setor ou país. Independentemente da eficiência na utilização dos recursos produtivos, que definiria algumas das fontes de competitividade, a competitividade em si depende de uma série de fatores (alguns subjetivos e não mensuráveis) que em última análise estão na órbita da demanda ou mercado, que seleciona os produtos “mais competitivos”. Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS

Segundo grupo: a competitividade como eficiência (conceitos “ex-ante”). A competitividade como eficiência (competitividade potencial). Neste grupo, a competitividade é resultado da eficiência na utilização dos recursos produtivos, medindo-se através de indicadores de preço e/ou custo e de relações insumo-produto ou produtividade dos fatores. Portanto, a competitividade é definida na órbita da firma/produtor, em função do domínio de técnicas mais produtivas, cujos padrões de referência são as best-practices internacionais.. Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS

Análise crítica: Primeiro grupo: caráter estático (o que leva uma empresa ou país a ter uma maior participação de mercado?); Essência e complexidade do tema estão “ocultas”; Segundo grupo: caráter estático; Distorção do enfoque em custo produtivo; Ajustamento e resposta a mudança estão desconsiderados. Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS

A COMPETITIVADE na abordagem dinâmica: Proposição alternativa: a competitividade determinada pela dinâmica do processo de concorrência. Neste sentido, competitividade é a capacidade da empresa formular e implementar estratégias concorrenciais, que lhe permitam ampliar ou conservar, de forma duradoura, uma posição sustentável no mercado. Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS

PALAVRAS-CHAVE: ESTRATÉGIA - dinamismo, rivalidade CONCORRÊNCIA - rivalidade, interação POSIÇÃO NO MERCADO - seletividade Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS

DIMENSÕES DA COMPETITIVIDADE
DIMENSÃO SISTÊMICA DIMENSÃO ESTRUTURAL DIMENSÃO EMPRESARIAL Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS

DIMENSÃO SISTÊMICA a competitividade de cada empresa, e de todas as empresas do sistema produtivo de um país, é condicionada por um conjunto “horizontal “de determinantes, independentemente dos setores. aspectos sobre os quais as empresas não têm capacidade de intervenção. “popularização” da dimensão sistêmica: o “custo” Brasil. Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS

DIMENSÃO SISTÊMICA oferta de serviços de infra-estrutura (energia, telecomunicações, transporte, saneamento) condições macroeconômicas condições político-institucionais condições sociais (educação, saúde pública) aparato legal-regulatório Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS

DIMENSÃO ESTRUTURAL aspectos sobre os quais a capacidade de intervenção da empresa é limitada; são relativos a especificidades setoriais. Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS

DIMENSÃO ESTRUTURAL Configuração da Indústria:
tendências do progresso técnico ciclos de produtos e processos intensidade do esforço de pesquisa e desenvolvimento escalas de produção grau de verticalização articulações na cadeia produtiva Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS

DIMENSÃO ESTRUTURAL Características Do Mercado:
taxas de crescimento da demanda distribuição geográfica e em faixas de renda sistemas de comercialização acesso a mercados internacionais Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS

DIMENSÃO ESTRUTURAL Regime De Incentivos E Regulação Da Concorrência
política comercial política de defesa da concorrência estrutura de incentivos políticas de financiamento Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS

DIMENSÃO EMPRESARIAL Fatores Sobre Os Quais As Empresas Têm Capacidade De Intervenção Direta Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS

DIMENSÃO EMPRESARIAL GESTÃO: marketing, vendas, planejamento, finanças, administração geral; INOVAÇÂO: pesquisa e desenvolvimento, transferência de tecnologia; PRODUÇÃO: métodos de organização da produção, controle da qualidade, definição de máquinas e equipamentos; RECURSOS HUMANOS: relações de trabalho, desenvolvimento e capacitação. Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS

A estratégia como uma forma de tratar das relações entre objetivos e ações
Neste enfoque, a estratégia é predominantemente um procedimento de planificação, englobando objetivos de longo prazo, políticas, indicadores, metas, ações, recursos necessários e monitoramento de resultados. Neste enfoque, a estratégia como interação competitiva está implícita nos objetivos, políticas e indicadores Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS

Neste enfoque, estratégia é: ...Estratégia é a determinação de objetivos de longo prazo de uma empresa e a adoção de medidas de ação e de alocação de recursos necessários para atingir tais objetivos (Chandler, 1962) ...O padrão de objetivos, propósitos ou metas, e as principais políticas e planos para atingir tais metas, estabelecidas num sentido que define em qual negócio a empresa está ou deseja estar e qual o tipo de empresa que ela é ou quer ser (Andrews, 1971) Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS

Neste enfoque, estratégia é: ...tem a ver com decisões de grande magnitude e impacto (“objetivos de longo prazo” e “políticas principais”) ...tem a ver com comportamento consistente e com um caminho de difícil reversão (“padrão de objetivos, propósitos ou metas”) ...tem a ver com a identidade da empresa e com a compreensão coletiva do caminho para o sucesso no ambiente competitivo (“que empresa ela é ou quer ser”) Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS

Mas estratégia também tem a ver com:
Fator estratégico: “Se quisermos elevar o rendimento de cereais em determinado campo e a análise mostra que o solo carece de potassa, pode-se dizer que este é o fator estratégico (limitante)” Chester Barnard (apud Ghemawat) Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS

Mas estratégia também tem a ver com:
Interação competitiva: “O termo ‘estratégia’... pretende focalizar a interdependência das decisões dos adversários e de suas expectativas a respeito do comportamento de uns e de outros” Thomas C. Schelling apud Ghemawat Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS

Origens da estratégia O enfoque militar (origem grega da palavra estratégia) “Táticas envolvem o uso de forças armadas na batalha, estratégia o uso de batalhas para o objetivo da guerra” Carl von Clausewitz (primeira metade do séc XIX) Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS

Origens da estratégia Estratégia no contexto de negócios: após a Segunda Revolução Industrial (século XIX) e principalmente no século XX Por que não ocorreu o desenvolvimento da estratégia no contexto de negócios no período da Primeira Revolução Industrial? Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS

Origens da estratégia No contexto da Primeira Revolução Industrial, a dimensão reduzida das empresas (exceto as envolvidas com o comércio internacional de commodities) tornava pouco expressiva a interação estratégica; A “mão invisível” do mercado implicava, então, ausência de controle individual pelas empresas, embora houvesse intensa concorrência; Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS

Origens da estratégia A partir da Segunda Revolução Industrial:
A emergência da estratégia como forma de moldar ou influenciar as forças do mercado e o ambiente competitivo A formação dos mercados de massa (a partir das ferrovias, crédito e aporte de capital) permitiu o desenvolvimento de economias de escala na produção e escopo na distribuição A “mão visível” dos gerentes (na expressão de Alfred Chandler, Jr) Final do século XIX: maior presença das empresas verticalmente integradas Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS

Origens da estratégia Primeira metade do século XX
Explicitação da necessidade do pensamento estratégico por executivos de grandes empresas Alfred Sloan (General Motors); mapeamento dos pontos fortes e fracos da concorrente (Ford Motor Company) Chester Barnard (New Jersey Bell): fatores estratégicos que dependem de ações pessoais ou organizacionais (Livro: As Funções do Executivo, lançado em 1938, e considerado um dos pioneiros na teoria das organizações) Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS

Origens da estratégia O ambiente da Segunda Grande Guerra:
Técnicas de programação para lidar com o problema da alocação de recursos escassos (programação linear); Teoria dos Jogos e Comportamento Econômico (Von Neumann e Morgenstern) A noção de curva de aprendizagem Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS

Peter Drucker, com relação a este período: “Gerenciar não é um comportamento apenas adaptativo e reativo; é tomar providências para que ocorram os resultados desejados.” Ao contrário do que dizia a teoria econômica, o mercado não é um conjunto de forças impessoais, fora do controle do indivíduo e de organizações. Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS

Peter Drucker, com relação a este período: “Gerenciar – no nível das grandes corporações – significa responsabilidade para procurar moldar o ambiente econômico, para planejar, iniciar e executar mudanças nesse ambiente, para neutralizar as limitações da economia sobre a liberdade de ação da empresa.” Planejamento formal como forma de exercer algum controle positivo sobre as forças do mercado. Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS

Origens da estratégia O pós-guerra e a década de 50:
Discussão sobre estratégia não avançou tanto no setor privado, embora tenha se ampliado na área militar Exemplo: a proposição da Marinha norte-americana sobre competências distintivas, para evitar a unificação das armas, então cogitadas (conforme o sociólogo Philip Selznick) Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS

Origens da estratégia As contribuições pioneiras (e limitadas) dos economistas sobre a questão da estratégia: John Commons: o foco das empresas em fatores estratégicos ou limitadores (em 1934, influenciando a abordagem de Barnard, em 1938); Ronald Coase: a natureza da empresa; o que a empresa coordena; Joseph Shumpeter: a estratégia da empresa vai muito além das escolhas de quantidades ou de preços; Edith Penrose: o papel dos recursos controlados pela empresa na determinação do seu crescimento; Joe Bain: o paradigma estrutura-conduta-desempenho (cita a conduta, mas é muito estruturalista). Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS

Origens da estratégia A evolução do tratamento da estratégia na escolas de negócios (gestão): A percepção de que os problemas das empresas geralmente exigem uma solução que envolve a integração de diferentes áreas de uma empresa (e as áreas precisam ter suas políticas subordinadas às políticas da empresa como um todo) (Harvard Business School, 1917) Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS

Origens da estratégia A evolução do tratamento da estratégia na escolas de negócios (gestão): Na década de 50, a evolução da disciplina Política de Negócios, na Harvard Business School, foi na direção de analisar as condições competitivas de uma empresa no contexto do seu ambiente competitivo (ou da sua inserção na indústria/setor); implicava analisar a indústria, formas de concorrência e fatores essenciais para a concorrer. Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS

Origens da estratégia A evolução do tratamento da estratégia na escolas de negócios (gestão): Andrews (um dos pioneiros do planejamento estratégico), professor de Política de Negócios da HBS: “Toda empresa e suas subunidades e até cada indivíduo deve ter um conjunto claramente definido de fins ou metas, que o mantenha numa direção deliberadamente escolhida e impeça que se desvie por direções indesejadas.” Trata da relação entre a natureza do empreendimento (e a avaliação da indústria) e a implementação e revisão de suas metas. Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS

Origens da estratégia A evolução do tratamento da estratégia na escolas de negócios (gestão): Anos 60: foco na relação entre as forças e fraquezas das empresas com as oportunidades e ameaças do ambiente (SWOT) Kenneth Andrews: que competências ou recursos combinam com as necessidades ambientais (e, nesse sentido, possuem mais valor) Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS

Estrutura da Estratégia (K. Andrews)
Condições e Tendências Ambientais Análise de Combinações Competências Distintivas Avaliação das combinações de oportunidades e recursos Oportunidades e Riscos Recursos Corporativos Escolha de Produtos e Mercados Estratégia Econômica Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS

Origens da Estratégia Avanços e debates subseqüentes:
Análise da curva de experiência; Análise de portfólio Diversificação vs. Foco na Competência Distintiva Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS

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