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Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS Internacionalização de Empresas (Eco 02049)

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2 Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS Internacionalização de Empresas (Eco 02049)

3 Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS Curso de Relações Internacionais Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS

4 Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS Apostila 1 Revisão de Conceitos Básicos

5 Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS 1. Revisão de Conceitos Básicos para a Análise da Internacionalização de Empresas E das Relações entre Competitividade, Desenvolvimento Local e Investimento Estrangeiro.

6 Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS 1.1 Teoria da firma e estruturas de governança

7 Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS Quais são as questões? Em geral: –Por que uma empresa substituiria uma transação interna (make) por uma transação de mercado (buy)? –O que determina aquilo que acontece dentro da empresa e quando haverá relação entre empresas? –O que determina a existência de empresas? –O que determina a fronteira da integração ou tamanho da empresa?

8 Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS A teoria neoclássica da empresa Aspectos internos (estrutura interna) são desconsiderados A empresa como uma black box A empresa como função de produção Problema da empresa é eficiência na escolha da cesta de fatores/insumos e na cesta de produtos

9 Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS A teoria neoclássica da empresa Razões para a vigência do enfoque neoclássico da empresa (cf. Hart (1995) qualidade da formalização matemática, geral e elegante utilidade para analisar a reação da firma diante de mudanças exógenas no ambiente, tais como impostos, preços dos fatores, salários etc utilidade para analisar interação estratégica entre oligopolistas, relacionando o grau de concentração na indústria e o nível de produção e preços

10 Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS A teoria neoclássica da empresa Se a troca no mercado gera eficiência e bem-estar social (com pressupostos de racionalização e informação perfeita), por que parte das transações são internalizadas?

11 Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS A teoria neoclássica da empresa Por que os sistemas capitalistas não são caracterizados predominantemente por um amplo conjunto de produtores independentes operando nos mercados?

12 Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS O problema da existência da empresa: A formulação de Coase Qual a natureza da empresa? Quais são os limites da empresa? O que determina o escopo horizontal da empresa? O que determina o escopo vertical da empresa? Perguntas não respondidas pela teoria neoclássica da empresa

13 Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS O problema da existência da empresa: a formulação de Coase O Escopo horizontal: deseconomias de escala determinam o limite superior de produção potencial da empresa Mas quais são as fontes das deseconomias? Por que não replicar a planta, se houver custo médio crescente na produção? Teoria tradicional é teoria da planta e não da empresa

14 Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS O problema da existência da empresa: a formulação de Coase COMPONENTES MATÉRIAS PRIMAS SISTEMASMONTAGEMDISTRIBUIÇÃO SERVIÇOS DE SUPORTE: contabilidade, assessoria jurídica, finanças, processamento, sistemas de informação, planejamento estratégico, recursos humanos TRANSPORTE E ARMAZENAMENTO

15 Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS O problema da existência da empresa: a formulação de Coase O escopo vertical: o que determina o número de estágios do processo de produção que serão internalizados na organização interna da empresa?

16 Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS O problema da existência da empresa: a formulação de Coase A teoria tradicional apenas sustenta que a especialização e divisão do trabalho gera economias de escala que justificam a internalização de atividades ou estágios produtivos. Pergunta: por que as transações entre os estágios sucessivos não poderiam ser feitas usando a coordenação do sistema de preços (mercados)?

17 Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS O problema da existência da empresa: a formulação de Coase Proposição 1: empresas e mercados são modos alternativos de coordenação das transações inerentes ao sistema econômico Mercado: coordenação por sistema de preços (incentivo) Empresa: coordenação por autoridade (comando)

18 Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS O problema da existência da empresa: a formulação de Coase Proposição 1: empresas e mercados são modos alternativos de coordenação das transações inerentes ao sistema econômico Com a suposição de que as trocas no mercado levam à minimização de custos e exaustão dos ganhos de comércio (eficiência produtiva e alocativa, por que então existem empresas?)

19 Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS O problema da existência da empresa: a formulação de Coase Proposição 2: há custos de utilizar o mecanismo de mercado que são economizados através da utilização do mecanismo de comando na empresa Qual a natureza destes custos? O que determina o limite de integração vertical? Quais são os custos da organização interna?

20 Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS A investigação sobre a natureza da firma e o desenvolvimento da teoria dos custos de transação Williamson: transações, incerteza, comportamento oportunista, especificidade de ativos, estruturas organizacionais de governança das transações (leitura do texto original)

21 Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS A decisão de fazer ou comprar (make or buy) MATÉRIAS PRIMAS INSUMO BPRODUTO ACLIENTE

22 Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS A decisão de fazer ou comprar (make or buy) Modos de organização alternativos: –Mercados spot –Contratos de longo prazo –Integração vertical

23 Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS A decisão de fazer ou comprar (make or buy) Modos de organização alternativos: –Mercados spot: a quantidade e o preço do insumo são determinados no mercado. Os termos de troca são determinados a cada transação.

24 Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS A decisão de fazer ou comprar (make or buy) Modos de organização alternativos: –Contratos de longo prazo: os termos de troca entre produtores de A e fornecedores de B são determinados em um contrato (preços e quantidades), que governarão as presentes e as futuras transações

25 Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS A decisão de fazer ou comprar (make or buy) Modos de organização alternativos: –Integração vertical: a produção de B é integrada à produção de A (in-house)

26 Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS SPOT MARKETS Vantagens: 1) Eficiência adaptativa; 2) Minimização de custo; 3) Realização de economias de escala.

27 Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS SPOT MARKETS Vantagens: 1) Eficiência adaptativa: Variações no preço do insumo ou na demanda pelo insumo provocarão alterações (respectivamente) na quantidade e no preço do insumo, garantindo a realização do excedente máximo

28 Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS SPOT MARKETS Vantagens: 2) Minimização de custos: - dado que a firma é o residual claimant (absorve a renda líquida da empresa), internalizando os benefícios marginais de investimento em redução de custo;

29 Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS SPOT MARKETS Vantagens: 2) Minimização de custos: Exemplo: Lucro (q, e) = p.q - c(q,e) - e onde e= investimento ou esforço de reduzir o custo A hipótese de maximização do lucro leva a: d c(q*,e*)/de = -1. Neste ponto o investimento para reduzir o custo é maximizado, pois dc/de<0

30 Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS SPOT MARKETS Vantagens: 3) Economias escala: Se há economias de escala, é vantajoso fazer outsourcing quando a escala de utilização do insumo é menor do que a correspondente à escala ótima mínima (esta é uma razão da especialização, a la A. Smith)

31 Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS Implicação das fontes das vantagens dos Spot Markets Se a fonte está associada a adaptação e minimização de custo, quando estas não forem facilmente viabilizadas (por ser onerosa a troca de fornecedor) então haverá limites para os ganhos da troca. Se houver algo que ligue (tranca) o comprador ao fornecedor, então haverá incentivos à integração (em algum grau);

32 Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS Implicação das fontes das vantagens dos Spot Markets A situação de relação ligada ou trancada ocorre quando há investimentos específicos à relação, formando especificidade de ativos;

33 Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS Especificidade de ativos Quando a realização do potencial de ganhos de troca exige investimentos específicos, que customizarão o suprimento para um determinado comprador, surgem duas possibilidades: –há um custo adicional da customização; –o uso alternativo do ativo propicia um valor inferior ao valor investido;

34 Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS Especificidade de ativos O custo do investimento específico é um custo irrecuperável (sunk costs); A existência dos investimentos específicos representa um incentivo a uma relação de longo prazo.

35 Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS Especificidade de ativos Especificidade de ativos físicos; Especificidade de localização; Especificidade de recursos humanos; Ativos dedicados.

36 Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS A integração vertical sob o enfoque dos custos de transação e custos de organização

37 Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS Custos de Transação 1) Custo de descobrir quais são os preços relevantes para se estabelecer determinadas escolhas;

38 Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS Custos de Transação 2) Custos de negociar e concluir um contrato separado para cada transação que ocorre no mercado;

39 Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS Custos de Transação 3) Dificuldades para estabelecer especificações no suprimento de bens e serviços em contratos de longo prazo;

40 Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS Determinantes organizacionais do tamanho da empresa 1) Quanto menor for o custo de organização e mais lento for o aumento de custo à medida que se aumenta a quantidade de transações organizadas;

41 Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS Determinantes organizacionais do tamanho da empresa 2) Quanto menor for a ocorrência de erros no processo de coordenação por parte do entrepreneur e menor o crescimento de erros quanto a organização aumenta;

42 Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS Determinantes organizacionais do tamanho da empresa 3) Quanto menor for o preço da oferta de fatores da produção para as empresas que aumentem de tamanho;

43 Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS Hipóteses comportamentais Comportamento oportunístico Racionalidade limitada

44 Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS Taxonomia dos contratos Contrato clássico: busca facilitar a troca ou transação através da ênfase em duas características básicas: 1) Autonomia (do contrato), no sentido de que os termos do contrato não se relacionam com fatos que estão além da transação presente;

45 Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS Taxonomia dos contratos Contrato clássico: busca facilitar a troca ou transação através da ênfase em duas características básicas: 2) As contingências futuras relevantes estão previstas no contrato;

46 Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS Taxonomia dos contratos Contrato neoclássico: contrato que introduz flexibilidade através da presença de uma terceira parte (arbitragem), evitando o litígio e propiciando a perspectiva de continuidade ou completude do contrato.

47 Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS Taxonomia dos contratos Contrato relacional: contrato que inclui um amplo conjunto de normas que vão além daquelas centradas na transação ou nos processo imediatamente ligados a ela, implicando uma espécie de mini-sociedade e uma característica de maior adaptabilidade às contingências

48 Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS Dimensões críticas das transações 1)Incerteza 2)Freqüência 3)Nível de investimentos específicos à transação

49 Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS Freqüência das transações 1)Única 2)Ocasional 3)Recorrente

50 Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS Grau de investimentos específicos à transação 1) Investimentos não específicos 2) Investimentos mistos 3) Investimentos específicos

51 Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS Quadro de exemplos de transações quanto aos critérios propostos FREQÜÊNCIAINVESTIMENTO NÃO- ESPECÍFICO INVESTIMENTO MISTO INVESTIMENTO ESPECÍFICO OCASIONALAquisição de equipamento standard Aquisição de equipamento customizado Construção de uma fábrica RECORRENTEAquisição de produto intermediário standard Aquisição de produto intermediário customizado Suprimento localizado de produto intermediário em estágios sucessivos

52 Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS Estruturas de governança das transações Formas organizacionais e contratuais

53 Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS Tipo de TransaçãoTipo de estrutura de governança Ocasional com investimento não específico Regência pelo mercado; contratação clássica Recorrente com investimento não específico Regência pelo mercado; contratação clássica Ocasional com investimento misto Regência trilateral: contrato neoclássico Recorrente com investimento misto Regência trilateral: contrato neoclássico Ocasional com investimento específico Regência Bilateral: contratação relacional Recorrente com investimento específico Regência unificada: integração vertical

54 Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS 1.2 Conceitos de Competitividade e Dimensões da Competitividade Empresarial

55 Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS ABORDAGEM DINÂMICA DA COMPETITIVIDADE Visão básica da concorrência VANTAGEM COMPETITIVA TEMPORÁRIA LUCROS EXTRAORDINÁRIOS INOVAÇÃO

56 Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS INOVAÇÃO Diferenciação de produto Modificações no design Promoção e imagem associada Novos produtos Novos processos internos Novos serviços complementares

57 Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS Dupla dimensão da concorrência –Concorrência ativa: produz assimetria através da inovação –Concorrência passiva: reduz assimetria através da imitação

58 Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS CONCORRÊNCIA ATIVA INOVAÇÃO VANTAGEM TEMPORÁRIA LUCROS EXTRAORDINÁRIOS CONCORRÊNCIA PASSIVA ENTRADA OU IMITAÇÃO REDUÇÃO DA TAXA DE LUCRO

59 Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS Fatores determinantes da intensidade do ciclo amplo de inovação em cada indústria Vocação para a diferenciação da indústria Barreiras à entrada já existentes Existência de acordos tácitos ou de rotinas já estabelecidas (exemplo: lançamento de inovações na indústria automobilística) Ritmo das inovações tecnológicas introduzidas por fornecedores Rentabilidade esperada das inovações Maturidade da indústria

60 Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS ABORDAGEM DINÂMICA DA COMPETITIVIDADE Estratégia Interação no Ambiente Condicionantes do Ambiente formulação da estratégia processo de planejamento estratégico sistema de avaliadores de desempenho planejamento financeiro

61 Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS ABORDAGEM DINÂMICA DA COMPETITIVIDADE Estratégia = interação com o ambiente competitivo Teoria Evolucionária = mercado como ambiente de seleção Estratégia = adaptação e modificação do ambiente

62 Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS ABORDAGEM DINÂMICA DA COMPETITIVIDADE A estratégia para adaptação e/ou modificação do ambiente é condicionada e limitada por fatores sistêmicos e (principalmente) estruturais/setoriais

63 Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS Análise de Ambiente (sistêmico e estrutural/setorial) Formulação e Implementação de Estratégia

64 Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS CONCEITOS DE COMPETITIVIDADE Primeiro grupo: a competitividade como resultado (conceitos ex-POST). A competitividade como desempenho (competitividade revelada). Neste grupo, a competitividade é medida por indicadores de market-share, seja no mercado nacional ou internacional, e tanto nos casos de uma firma quanto de um setor ou país. Independentemente da eficiência na utilização dos recursos produtivos, que definiria algumas das fontes de competitividade, a competitividade em si depende de uma série de fatores (alguns subjetivos e não mensuráveis) que em última análise estão na órbita da demanda ou mercado, que seleciona os produtos mais competitivos.

65 Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS CONCEITOS DE COMPETITIVIDADE Segundo grupo: a competitividade como eficiência (conceitos ex-ante). A competitividade como eficiência (competitividade potencial). Neste grupo, a competitividade é resultado da eficiência na utilização dos recursos produtivos, medindo-se através de indicadores de preço e/ou custo e de relações insumo-produto ou produtividade dos fatores. Portanto, a competitividade é definida na órbita da firma/produtor, em função do domínio de técnicas mais produtivas, cujos padrões de referência são as best-practices internacionais..

66 Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS CONCEITOS DE COMPETITIVIDADE Análise crítica: Primeiro grupo: caráter estático (o que leva uma empresa ou país a ter uma maior participação de mercado?); Essência e complexidade do tema estão ocultas; Segundo grupo: caráter estático; Distorção do enfoque em custo produtivo; Ajustamento e resposta a mudança estão desconsiderados.

67 Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS CONCEITOS DE COMPETITIVIDADE A COMPETITIVADE na abordagem dinâmica: Proposição alternativa: a competitividade determinada pela dinâmica do processo de concorrência. Neste sentido, competitividade é a capacidade da empresa formular e implementar estratégias concorrenciais, que lhe permitam ampliar ou conservar, de forma duradoura, uma posição sustentável no mercado.

68 Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS CONCEITOS DE COMPETITIVIDADE PALAVRAS-CHAVE: ESTRATÉGIA - dinamismo, rivalidade CONCORRÊNCIA - rivalidade, interação POSIÇÃO NO MERCADO - seletividade

69 Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS DIMENSÕES DA COMPETITIVIDADE DIMENSÃO SISTÊMICA DIMENSÃO ESTRUTURAL DIMENSÃO EMPRESARIAL

70 Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS DIMENSÃO SISTÊMICA a competitividade de cada empresa, e de todas as empresas do sistema produtivo de um país, é condicionada por um conjunto horizontal de determinantes, independentemente dos setores. aspectos sobre os quais as empresas não têm capacidade de intervenção. popularização da dimensão sistêmica: o custo Brasil.

71 Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS –oferta de serviços de infra-estrutura (energia, telecomunicações, transporte, saneamento) –condições macroeconômicas –condições político-institucionais –condições sociais (educação, saúde pública) –aparato legal-regulatório DIMENSÃO SISTÊMICA

72 Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS DIMENSÃO ESTRUTURAL aspectos sobre os quais a capacidade de intervenção da empresa é limitada; são relativos a especificidades setoriais.

73 Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS DIMENSÃO ESTRUTURAL Configuração da Indústria: tendências do progresso técnico ciclos de produtos e processos intensidade do esforço de pesquisa e desenvolvimento escalas de produção grau de verticalização articulações na cadeia produtiva

74 Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS DIMENSÃO ESTRUTURAL Características Do Mercado: taxas de crescimento da demanda distribuição geográfica e em faixas de renda sistemas de comercialização acesso a mercados internacionais

75 Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS DIMENSÃO ESTRUTURAL Regime De Incentivos E Regulação Da Concorrência política comercial política de defesa da concorrência estrutura de incentivos políticas de financiamento

76 Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS DIMENSÃO EMPRESARIAL Fatores Sobre Os Quais As Empresas Têm Capacidade De Intervenção Direta

77 Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS DIMENSÃO EMPRESARIAL GESTÃO: marketing, vendas, planejamento, finanças, administração geral; INOVAÇÂO: pesquisa e desenvolvimento, transferência de tecnologia; PRODUÇÃO: métodos de organização da produção, controle da qualidade, definição de máquinas e equipamentos; RECURSOS HUMANOS: relações de trabalho, desenvolvimento e capacitação.

78 Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS A estratégia como uma forma de tratar das relações entre objetivos e ações Neste enfoque, a estratégia é predominantemente um procedimento de planificação, englobando objetivos de longo prazo, políticas, indicadores, metas, ações, recursos necessários e monitoramento de resultados. Neste enfoque, a estratégia como interação competitiva está implícita nos objetivos, políticas e indicadores

79 Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS A estratégia como uma forma de tratar das relações entre objetivos e ações Neste enfoque, estratégia é: –...Estratégia é a determinação de objetivos de longo prazo de uma empresa e a adoção de medidas de ação e de alocação de recursos necessários para atingir tais objetivos (Chandler, 1962) –...O padrão de objetivos, propósitos ou metas, e as principais políticas e planos para atingir tais metas, estabelecidas num sentido que define em qual negócio a empresa está ou deseja estar e qual o tipo de empresa que ela é ou quer ser (Andrews, 1971)

80 Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS A estratégia como uma forma de tratar das relações entre objetivos e ações Neste enfoque, estratégia é: –...tem a ver com decisões de grande magnitude e impacto (objetivos de longo prazo e políticas principais) –...tem a ver com comportamento consistente e com um caminho de difícil reversão (padrão de objetivos, propósitos ou metas) –...tem a ver com a identidade da empresa e com a compreensão coletiva do caminho para o sucesso no ambiente competitivo (que empresa ela é ou quer ser)

81 Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS Mas estratégia também tem a ver com: Fator estratégico: Se quisermos elevar o rendimento de cereais em determinado campo e a análise mostra que o solo carece de potassa, pode-se dizer que este é o fator estratégico (limitante) Chester Barnard (apud Ghemawat)

82 Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS Mas estratégia também tem a ver com: Interação competitiva: O termo estratégia... pretende focalizar a interdependência das decisões dos adversários e de suas expectativas a respeito do comportamento de uns e de outros Thomas C. Schelling apud Ghemawat

83 Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS Origens da estratégia O enfoque militar (origem grega da palavra estratégia) Táticas envolvem o uso de forças armadas na batalha, estratégia o uso de batalhas para o objetivo da guerra Carl von Clausewitz (primeira metade do séc XIX)

84 Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS Origens da estratégia Estratégia no contexto de negócios: após a Segunda Revolução Industrial (século XIX) e principalmente no século XX –Por que não ocorreu o desenvolvimento da estratégia no contexto de negócios no período da Primeira Revolução Industrial?

85 Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS Origens da estratégia –No contexto da Primeira Revolução Industrial, a dimensão reduzida das empresas (exceto as envolvidas com o comércio internacional de commodities) tornava pouco expressiva a interação estratégica; –A mão invisível do mercado implicava, então, ausência de controle individual pelas empresas, embora houvesse intensa concorrência;

86 Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS Origens da estratégia A partir da Segunda Revolução Industrial: –A emergência da estratégia como forma de moldar ou influenciar as forças do mercado e o ambiente competitivo –A formação dos mercados de massa (a partir das ferrovias, crédito e aporte de capital) permitiu o desenvolvimento de economias de escala na produção e escopo na distribuição –A mão visível dos gerentes (na expressão de Alfred Chandler, Jr) –Final do século XIX: maior presença das empresas verticalmente integradas

87 Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS Origens da estratégia Primeira metade do século XX –Explicitação da necessidade do pensamento estratégico por executivos de grandes empresas Alfred Sloan (General Motors); mapeamento dos pontos fortes e fracos da concorrente (Ford Motor Company) Chester Barnard (New Jersey Bell): fatores estratégicos que dependem de ações pessoais ou organizacionais (Livro: As Funções do Executivo, lançado em 1938, e considerado um dos pioneiros na teoria das organizações)

88 Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS Origens da estratégia O ambiente da Segunda Grande Guerra: –Técnicas de programação para lidar com o problema da alocação de recursos escassos (programação linear); –Teoria dos Jogos e Comportamento Econômico (Von Neumann e Morgenstern) –A noção de curva de aprendizagem

89 Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS Origens da estratégia O ambiente da Segunda Grande Guerra: –Peter Drucker, com relação a este período: Gerenciar não é um comportamento apenas adaptativo e reativo; é tomar providências para que ocorram os resultados desejados. Ao contrário do que dizia a teoria econômica, o mercado não é um conjunto de forças impessoais, fora do controle do indivíduo e de organizações.

90 Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS Origens da estratégia O ambiente da Segunda Grande Guerra: –Peter Drucker, com relação a este período: Gerenciar – no nível das grandes corporações – significa responsabilidade para procurar moldar o ambiente econômico, para planejar, iniciar e executar mudanças nesse ambiente, para neutralizar as limitações da economia sobre a liberdade de ação da empresa. Planejamento formal como forma de exercer algum controle positivo sobre as forças do mercado.

91 Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS Origens da estratégia O pós-guerra e a década de 50: -Discussão sobre estratégia não avançou tanto no setor privado, embora tenha se ampliado na área militar -Exemplo: a proposição da Marinha norte-americana sobre competências distintivas, para evitar a unificação das armas, então cogitadas (conforme o sociólogo Philip Selznick)

92 Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS Origens da estratégia As contribuições pioneiras (e limitadas) dos economistas sobre a questão da estratégia: –John Commons: o foco das empresas em fatores estratégicos ou limitadores (em 1934, influenciando a abordagem de Barnard, em 1938); –Ronald Coase: a natureza da empresa; o que a empresa coordena; –Joseph Shumpeter: a estratégia da empresa vai muito além das escolhas de quantidades ou de preços; –Edith Penrose: o papel dos recursos controlados pela empresa na determinação do seu crescimento; –Joe Bain: o paradigma estrutura-conduta-desempenho (cita a conduta, mas é muito estruturalista).

93 Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS Origens da estratégia A evolução do tratamento da estratégia na escolas de negócios (gestão): –A percepção de que os problemas das empresas geralmente exigem uma solução que envolve a integração de diferentes áreas de uma empresa (e as áreas precisam ter suas políticas subordinadas às políticas da empresa como um todo) (Harvard Business School, 1917)

94 Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS Origens da estratégia A evolução do tratamento da estratégia na escolas de negócios (gestão): –Na década de 50, a evolução da disciplina Política de Negócios, na Harvard Business School, foi na direção de analisar as condições competitivas de uma empresa no contexto do seu ambiente competitivo (ou da sua inserção na indústria/setor); implicava analisar a indústria, formas de concorrência e fatores essenciais para a concorrer.

95 Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS Origens da estratégia A evolução do tratamento da estratégia na escolas de negócios (gestão): –Andrews (um dos pioneiros do planejamento estratégico), professor de Política de Negócios da HBS: –Toda empresa e suas subunidades e até cada indivíduo deve ter um conjunto claramente definido de fins ou metas, que o mantenha numa direção deliberadamente escolhida e impeça que se desvie por direções indesejadas. –Trata da relação entre a natureza do empreendimento (e a avaliação da indústria) e a implementação e revisão de suas metas.

96 Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS Origens da estratégia A evolução do tratamento da estratégia na escolas de negócios (gestão): –Anos 60: foco na relação entre as forças e fraquezas das empresas com as oportunidades e ameaças do ambiente (SWOT) –Kenneth Andrews: que competências ou recursos combinam com as necessidades ambientais (e, nesse sentido, possuem mais valor)

97 Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS Estrutura da Estratégia (K. Andrews) Condições e Tendências Ambientais Oportunidades e Riscos Competências Distintivas Recursos Corporativos Análise de Combinações Avaliação das combinações de oportunidades e recursos Escolha de Produtos e Mercados Estratégia Econômica

98 Prof. Hélio Henkin FCE/UFRGS PPGE/UFRGS Origens da Estratégia Avanços e debates subseqüentes: –Análise da curva de experiência; –Análise de portfólio –Diversificação vs. Foco na Competência Distintiva


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