1 Dilemas 03 Revista EXAME PME Edição 10 – 06/09/2007 O Dilema - Foco ou diversificação?

Apresentação em tema: "1 Dilemas 03 Revista EXAME PME Edição 10 – 06/09/2007 O Dilema - Foco ou diversificação?"— Transcrição da apresentação:

1 1 Dilemas 03 Revista EXAME PME Edição 10 – 06/09/2007 O Dilema - Foco ou diversificação?

2 2 / 13 A empresa paulista CAS conquistou grandes clientes ao vender tecnologia para o setor de energia elétrica. A dúvida é tornar-se uma especialista na área ou expandir também para as distribuidoras de água e gás. Desde 2000, a empresa paulista CAS tem sido uma das pioneiras no Brasil no fornecimento de tecnologias avançadas para o monitoramento de redes. O primeiro setor que a CAS alcançou foi o de energia elétrica, com clientes como Light e Neoenergia.

3 3 / 13 Histórico A entrada nesse mercado foi a causa principal do aumento recente em seu faturamento, que atingiu 12 milhões de reais em 2006, oito vezes mais que o obtido em 2000. O benefício da tecnologia da CAS para as empresas de energia foi melhorar os controles de perdas causadas por fraudes e desperdícios. "Temos muito espaço para crescer", afirma Domingos Iorio, de 53 anos, presidente da CAS.

4 4 / 13 Como avançar? Nos últimos anos, a nova tecnologia levou a CAS a investir em outra atividade -- a de cobranças individualizadas de água e gás. "Hoje, 5% das receitas vêm disso", diz Iorio. "Podemos avançar." Iorio e seus sócios, Maurício Catelli, de 40 anos, e Odair Marcondes Filho, de 41, estão diante de um dilema sobre a melhor forma de avançar. Uma opção é especializar-se somente no mercado de energia elétrica, no qual a empresa já se tornou conhecida. A outra é crescer também nos setores de água e gás, com o risco de perder um pouco o foco no mercado de energia elétrica.

5 5 / 13 Análise de alternativas EXAME PME ouviu os empresários Marcelo Parodi, da Comerc, empresa comercializadora de energia livre; Alexandre Silva, presidente da General Electric no Brasil; Carlos Parizotto, consultor da Cypress Associates, especializado em estratégia de pequenas e médias empresas. A seguir, a opinião de cada um deles.

6 6 / 13 Alexandre Silva, presidente da General Electric no Brasil Atacar, mas com cautela O melhor a fazer é expandir a atuação nos mercados de água e gás. Ao adotar esse caminho, a CAS deve respeitar uma regra básica da diversificação -- mexer com uma variável de cada vez. Para negócios de qualquer porte, aventurar-se ao mesmo tempo em mais de uma das três principais variáveis -- produto, mercado e geografia -- sempre representa um alto grau de risco. No caso da CAS, avançar em água e gás, que não é totalmente conhecido para ela, também traz sua porção de risco.

7 7 / 13 Alexandre Silva, presidente da General Electric no Brasil Atacar, mas com cautela No entanto, isso pode ser minimizado, uma vez que a empresa não terá de reinventar sua tecnologia nem estará pisando pela primeira vez em nenhuma região do país. Na General Electric, só apostamos em um projeto para ampliar o leque de atuação da companhia após uma análise estratégica das variáveis. Essa foi a melhor maneira que encontramos para reduzir os riscos de equívoco numa companhia que atua em seis segmentos, produzindo itens tão diferentes como lâmpadas e motores para aeronaves

8 8 / 13 Alexandre Silva, presidente da General Electric no Brasil Atacar, mas com cautela Todos os dias nos perguntamos se vale a pena buscar a diversificação com algum produto de uma dessas áreas. Para a CAS, a opção por se posicionar em mais de um mercado também servirá para trazer experiências que ajudarão a fortalecer a empresa para futuros embates com a concorrência. Afinal, se os mercados de energia, água e gás têm sido tão atraentes para empreendedores que fornecem soluções de monitoramento remoto, é muito provável que, em breve, outras empresas, inclusive multinacionais, acordem para essa oportunidade.

9 9 / 13 Marcelo Parodi, da Comerc, empresa comercializadora de energia livre Ficar só no terreno conhecido Há dois bons motivos para que a CAS dedique todos os seus esforços ao mercado de energia elétrica, deixando de lado, pelo menos por enquanto, os setores de água e gás. O primeiro deles é que, no mercado tradicional de energia, o momento tem sido de muitos investimentos em tecnologia da informação, pois as empresas do setor estão precisando reduzir custos e elevar a eficiência. O segundo ponto está ligado ao crescimento do mercado de energia livre, no qual é possível comprar eletricidade mais barata diretamente dos produtores.

10 10 / 13 Marcelo Parodi, da Comerc, empresa comercializadora de energia livre Ficar só no terreno conhecido Com o crescimento do mercado, a oportunidade está nas empresas usuárias de energia livre. Para elas, o monitoramento remoto é essencial, pois todas necessitam de controle em tempo real da quantidade de megawatts consumidos. Diante dessa perspectiva, a tendência é que soluções de monitoramento sejam cada vez mais usadas pelo setor de energia, o que cria um mercado gigantesco para a CAS. Além disso, atender bem somente esse setor já é muito difícil.

11 11 / 13 Carlos Parizotto, da Cypress Associates Mesma fórmula, outros mercados Para a CAS, intensificar a presença em outros mercados parece bastante positivo. Como ocorre entre muitas pequenas e médias empresas, é melhor correr o risco em um setor que não se conhece tanto do que crescer muito na dependência de um único tipo de cliente. A escolha pela especialização é arriscada e, quando dá errado, apresenta perdas mais drásticas. Por mais segura que a CAS esteja nos dias de hoje, sempre que um fator interno ou externo chacoalhar o setor de energia elétrica, a empresa ficará com medo de perder a principal fonte de suas receitas.

12 12 / 13 Carlos Parizotto, da Cypress Associates Mesma fórmula, outros mercados Com a venda de monitoramento remoto para os setores de água e gás, nos quais a empresa já constatou que há demanda, é possível diluir o risco em uma carteira mais diversificada, formada por clientes de mais de um setor. Além disso, pensando no futuro do negócio, atuar em vários mercados com a mesma tecnologia também contará como um ponto a favor caso a empresa considere a hipótese de, posteriormente, ser comprada por outro negócio ou receber aporte de um fundo de investimento.

13 13 / 13 E nós com isso? Supondo que somos gerentes de projeto potenciais para a empresa, conforme a estratégia definida pela solução do dilema, teríamos diferentes projetos e prioridades para esse trabalho. Vamos dividir a turma em grupos e cada um adotará uma opção. Formular projetos alinhados às estratégias para discussão com os sócios. Elaborar a proposta de projeto com WBS, cronograma, orçamento e o que mais puder para ser contratado pelo potencial cliente.