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1 Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos Prof. Fernando Augusto Silva Marins

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Apresentação em tema: "1 Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos Prof. Fernando Augusto Silva Marins"— Transcrição da apresentação:

1 1 Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos Prof. Fernando Augusto Silva Marins

2 2 Sumário Logística Cenário Fatores para o Desenvolvimento da Logística Bases da Logística Integrada Conceitos Definição Pesquisa Operacional Aplicada à Logística Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos Linha do Tempo Definições Dificuldades Fatores para Sucesso Estudo de Casos (BASF, SCOR, VW, Peugeot) Modelo de SCM do GSCF - Global Supply Chain Forum

3 3 Cenário Extraordinárias mudanças na década de 90: Nas práticas empresariais Na eficiência Na qualidade Na infraestrutura de transportes & comunicações (?) Período de Riscos (mudanças) e Oportunidades (competitividade)

4 4 Crescimento do Comércio Exterior (Logística Internacional)Logística Internacional Entre 2010 e 2011, o comércio exterior brasileiro cresceu 25%, saltando de US$ 372 bilhões para US$ 483 bilhões.

5 5 Economia Estável (!) – Início de cooperação entre Fornecedores & Produtores & Clientes: SCM – Supply Chain Management CPFR – Collaborative Planning, Forecasting & Replenishment. Liderança: Grande varejo (ABRAS: Movimento ECR – Brasil - Efficient Customer Response) AutomobilísticoAutomobilístico (JIT, JIS, Milk Run, Prestadoras de Serviço Logístico)

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7 7 ECR é um movimento global, onde empresas industriais e comerciais e os demais integrantes* da cadeia de abastecimento trabalham em conjunto para identificar padrões comuns e processos eficientes que permitam minimizar os custos e otimizar a produtividade em suas relações. * Operadores logísticos, Bancos, fabricantes de equipamentos & veículos,... Para saber mais sobre ECR acesse o site: Conceito ECR

8 8 Importância Econômica Logística = 10,6% PIB Brasil/2010 (EUA – 8,5%/2012) Total = R$391 bilhões/ano (2010) Transporte de carga (Doméstico) – R$211,1 bilhões Estoques – R$89,9 bilhões Armazenagem – R$86 bilhões (China = 15%, India = 13% ) Crescimento exponencial (3x maior PIB) Total deve dobrar em 5 anos

9 9 Deveria ser modelo... Sistema Logístico mais competitivo na Cadeia do Minério de Ferro: Estrada de Ferro Vitória – Minas e Porto de Tubarão Estrada de Ferro Carajás e Porto da Madeira MRS e Porto Sepetiba Além disso (2012): Brasil - 6a. Economia mundial com PIB de mais de US$2,6 tri (USA – US$15,5 tri, China – US$7,7 tri). Ranking: EUA, China, Japão, Alemanha, França, Brasil, Reino Unido, Itália, Rússia, Índia.

10 10 Mas: Ranking Mundial de Competitividade – 2011/12 (Fórum Econômico Mundial) -Melhores: Suíça, Cingapura, Finlândia, …Brasil é o 48o. (2010 – 53o.), China – 29o., África do Sul – 52o., India – 59o. e Russia – 67o. -BRICS: economia brasileira foi a única que avançou em relação melhores condições macroeconômicas e de seu grande mercado interno. -Brasil versus Tigres Asiáticos Anos 70 – produção = 3x(Coréia do Sul + Malásia + Tailândia) 2005 – produção = 1/3x(Coréia do Sul + Malásia + Tailândia) - Brasil versus China e India Anos 80 – produção = China + India 2005 – produção = 1/8 (China + India)

11 11 E com respeito à Logística? Cingapura … 9. EUA - 93 … 23. Africa do Sul – 85 … 26. China - 80 … … 45. Brasil – India – 66 … … 95. Russia - 50 Fatores avaliados pelo Banco Mundial: alfândega, infraestrutura, transações internacionais, competência logística, rastreabilidade, custos logísticos, pontualidade. Ranking de Desempenho Logístico 16/05/2012

12 12 Doing Business Banco Mundial Classificou o Brasil no 126° lugar no ranking global de comércio entre fronteiras (183 países). Em 2011 era 120ª. África do Sul – 35o., China – 91o., Russia – 120o., India – 132o. Exportações brasileiras: 12 dias (US$1.540/contêiner) para serem concluídas - o acordo contratual, o atendimento às exigências dos órgãos de fiscalização, as inspeções e o pagamento de taxas. Em dias e em dias. Importações: 16 dias (US$1.440/contêiner) dias, dias. Melhor é Cingapura (Exp – 5 dias, US$456, Imp – 3 dias, US$439).

13 13 Fatores para o Desenvolvimento da Logística 1. Mudanças Econômicas (Novas exigências Competitivas) Globalização Incertezas Econômicas Proliferação de Produtos com Menores Ciclos de Vida Maiores Exigências de Serviços pelo Cliente

14 14 Fatores para o Desenvolvimento da Logística Aplicações Hardware Microcomputadores, palmtops Códigos de Barras & Coletores de Dados RFID GPS Picking Automático Aplicações Software Roteirizadores WMS, TMS, EDI GIS / Data Mining Simuladores, Otimização de Redes & Previsão de Vendas 2. Evolução da Tecnologia da Informação

15 15 RESULTADOS Nova Visão Empresarial sobre Logística: Atividade Estratégica, Ferramenta Gerencial, Fonte Potencial de Vantagem Competitiva Aplicações de TI permitem: Otimizar projeto Logístico, Gerenciar de Forma Integrada e Eficiente os Estoques, a Armazenagem, o Transporte, o Processamento dos Pedidos, as Compras e a Produção Logística é uma Importante Atividade Econômica!

16 16 Entendendo o Conceito de Logística Integrada Base: Logística como um Instrumento de Marketing Ferramenta Gerencial Capaz de Agregar Valor (Serviços)

17 17 Interface Cooperação entre Marketing e Logística

18 18 Interface Marketing & Logística 1. Revisar o desempenho da previsão. 2. Discutir as futuras ações de marketing planejadas e produtos afetados. 3. Estabelecer futuras mudanças de mercado e a influência nas previsões. 4. Discutir problemas de abastecimento e as conseqüências. 5. Analisar a condição das medições de desempenho da previsão e o estoque de segurança para diferentes produtos. 6. Investigar novas possibilidades de melhoria.

19 19 Estudo de Casos: WAL-MART – Maior rede varejista do mundo - US$378,8 Bilhões/ano (2008), 1o. Lugar no ranking da Fortune (2008), 2o. Lugar no Brasil (R$12,9 bi). Atacadista Martins – Maior Atacadista do Brasil - R$4 Bilhões/ano (2008), 106o. no ranking das 500 da Exame, 18a. – Comércio por vendas (2007).

20 20 WAL-MART: Reduzindo custos por meio da estratégia logística Oferece enorme sortimento de produtos, com alta disponibilidade. Sistema de Distribuição próprio Preços baixos todos os dias! – Reduz campanhas promocionais, aumenta estabilidade e previsibilidade da demanda Relacionamento de longo prazo com principais fornecedores: contrato de longo prazo e alto volume, troca intensiva de informações de demanda Uso intensivo da TI para: Controlar Vendas e Estoques Contatos Lojas & Fornecedores – para gerenciamento de veículos e CD

21 21 ATACADISTA MARTINS: Logística agregando valor aos clientes Prestador de Serviços Logísticos ao pequeno varejista: entrega rápida, variedade de produtos pedido fracionado e em pequenas quantidades, com financiamento e assistência técnica) Estoque Centralizado em CD - Uberlândia: Frota própria (OMNILINK, GMS/GPRS) e Rede Nacional de Transit Points (transbordo) – Reduz prazos de entrega e custos de transporte Processamento rápido e eficiente do pedidos – consulta on line – reduz ciclo do pedido (handhelds) Uso intensivo da TI – facilita colocação de pedidos, melhora gerenciamento da armazenagem e otimiza o transporte

22 22 Entendendo o Conceito de Logística Integrada Marketing Mix Marketing Mix – Composto Mercadológico - 4 Variáveis (Ps): Produto (Linha & Qualidade, Marca, Embalagem), Preço (Básico, Ofertas & Descontos, Créditos), Promoção (Propaganda) e Praça (Serviço - Canais) Logística como um sistema de componentes interligados – trabalhando de forma coordenada – com mesmo objetivo Trade-off – Princípio da Compensações Componentes do Sistema Logístico: Processamento de Pedidos, Compras & Vendas Embalagem & Manuseio & Transporte & Armazenagem & Estoques Serviço ao Cliente Informação

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24 24 Excelência Logística: Busca de dois objetivos: Redução de custos Melhoria do nível de serviço ao Cliente Quebra de Paradigma Antigo: Melhoria do nível de serviço implica em aumento do custo totalParadigma Exige: Grande esforço e criatividade Mudanças Culturais & Organizacionais Investimentos em T I

25 25 Resultados do Stock Game: Custos e Nível de Serviço

26 26 Parte do SCM que planeja, opera, controla Fluxo (Forward & Reverse) e Armazenagem de Bens, Serviços e Informações FornecedorCliente de forma econômica eficiente e efetiva satisfazendo as necessidades e preferências dos clientes CSCMP - Council of Supply Chain Management Professionals O que é Logística? (http://www.cscmp.org)www.cscmp.org

27 27 Definição de SCM – Supply Chain Management (Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos) SCM abrange o planejamento e gerenciamento de todas as atividades envolvidas no sourcing & procurement, conversion e todas as atividades do Gerenciamento da Logística. Inclui, também, coordenação e colaboração com os parceiros (Fornecedores, intermediários, 3PL – Third Provider Logistics, 4PL – Fourth Provider Logistics e Clientes). SCM integra o gerenciamento da oferta e da demanda dentro e entre empresas.

28 28 AFINAL...O QUE É LOGÍSTICA? Processo que agrega valor de: Lugar Tempo Qualidade Informação À cadeia produtiva, atendendo ao Cliente Final

29 29 Missão da Logística

30 30 Questões Logísticas (Pesquisa Operacional)

31 31 Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Management - SCM) Desenvolveu-se no início dos anos 90, poucas empresas conseguiram implementá-lo com sucesso. Casos bem sucedidos: ECR – Efficient Consumer Response –Setores de produtos de consumo e varejo alimentar ( EUA - US$30 Bilhões em economias) QR – Quick Response – Setores de Confecção & Têxteis e Químico

32 32 Linha do Tempo Lealdade do Cliente

33 33 REDES EMPRESARIAIS E CADEIAS DE SUPRIMENTOS

34 34 Agora é: Cadeia de Suprimentos 1 versus Cadeia de Suprimentos 2... CADEIA DE SUPRIMENTOS DA EMPRESA FOCAL

35 35 Cadeia de Suprimentos Geral / Cadeia de Brinquedos

36 36 Incorpora todas as ineficiências da Cadeia

37 37 Definição de SCM Abrange o planejamento e gerenciamento de todas as atividades envolvidas no sourcing & procurement, conversion e todas as atividades do Gerenciamento da Logística. Inclui, também, coordenação e colaboração com os parceiros (Fornecedores, intermediários, 3PL, 4PL e clientes). SCM integra o gerenciamento da oferta e da demanda dentro e entre empresas.

38 38 Como será o Supply Chain no Futuro? Revista Tecnologística No. 153 Um estudo para 2016 foi publicado pelo GCI – Global Commerce Initiative & Consultoria Capgemini. Apresenta um novo modelo integrado de SC, que leva em consideração novos parâmetros*, aliados às atuais formas de gerenciamento e medição de desempenho (KPIs - Disponibilidade de produto, Custos, Indicadores financeiros – ROI). *Indicadores de Sustentabilidade: consumo de energia, emissões de gás carbônico, congestionamentos de trânsito, consumo de água, comprometimento com a segurança, simplificação da infra-estrutura. Assistam: Video Future Supply Chain 2016 – YouTube

39 39 Oportunidades oferecidas pelo SCM Estudo de Caso: Miliken & Seminal & Wal Mart Aumento de Vendas (31%) e Giro de Estoques ( 30%) Troca de informações de vendas e estoque permitiu eliminar previsões de longo prazo, excessos de estoques e cancelamento de pedidos Pesquisa: MIT - EUA Redução de custos de estoques (50%) Redução na falta de estoque (80%) Entregas mais rápidas e no prazo (27%) Crescimento da Receita (17%)

40 40 Pesquisa global feita pela IBM & APQC (American Productivity & Quality Center) e Supply Chain Management Review – 2007 Universo: 138 empresas ligadas a indústria, comércio, transporte e estatais. Amostra: América do Norte - 59,4% Europa - 20% Ásia - 13,8% América Latina (incluindo a América do Sul) - 3,6% África - 2,9% Objetivo: desvendar quais as melhores práticas adotadas nas áreas de planejamento de demanda e suprimentos, planejamento de vendas e operações e gestão de inventário.

41 41 Pesquisa Global feita pela IBM & APQC Mais de 60% das empresas têm em andamento iniciativas para garantir visibilidade aos negócios (50% já colaboram com as cadeias de suprimentos de seus parceiros). Acima de 70% já implantaram processo de planejamento de operações e vendas (S&OP – Sales and Operations Planning). 60,7% ampliaram a colaboração com clientes para planejamento da demanda. 58,4% têm algum tipo de colaboração com fornecedores para planejamento da oferta.

42 42 Definição Alternativa para SCM ABRALOG (http://www.aslog.org.br/novo/) Esforço de coordenação nos Canais de Distribuição, integrando os processos de negócios que interligam seus diversos participantes (elos), desde o usuário final até os fornecedores originais, proporcionando informações, produtos e serviços que agregam valor para o Cliente

43 43 Canais de Distribuição São conjuntos de unidades organizacionais, Instituições e agentes (Internos e Externos) Executam as funções de apoio ao Marketing de produtos e serviços da Empresa Funções de apoio ao Marketing: Compras & Vendas & Financiamento Informações Transporte & Armazenagem & Estoque Programação da Produção

44 44 Componentes de Canais de Distribuição 1. Membros Primários: participam diretamente Assumem risco pela posse do produto – Fabricantes, Atacadistas, Distribuidores e Varejistas 2. Membros Especializados: Participam indiretamente prestando serviços Não assumem risco pela posse do produto – Empresas de Transporte, Armazenagem, Processamento de dados e Prestadores de Serviços Logísticos Integrados

45 45 Canais de Distribuição Cada vez mais complexos, devido: Evolução do Marketing Segmentação do Mercado Novos e variados produtos Novos e variados formatos de varejo (e-commerce)

46 46 Canais de Distribuição Tendências: Desverticalização /Terceirização Foco no Core Business/Competence

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48 48 Características que contribuem para sucesso de um SCM Estabelecer Objetivos & Metas em áreas-chaves: Tempo de entrega e entrega no prazo Índices de disponibilidade Giro de estoque Papel de cada elo na busca dos objetivos Estabelecer Estratégia de Implementação – comum acordo dos elos Estabelecer Indicadores de Desempenho (KPIs)

49 49 Características para o Sucesso de um SCM A Seleção dos Parceiros é fundamental: devem ser excelentes em termos de produtos & serviços, sólidas & estáveis financeiramente – viabilizar Acordo de Longo Prazo. Necessidade de Canal de Informações conectando todos os elos da cadeia de suprimentos. Visibilidade das informações do PDV, em tempo real, para todos os elos – Redução do estoque na cadeia de suprimentos.

50 50 Direcionadores Estoque Transporte Infraestrutura Informação

51 51 Direcionador Estoque Importante fonte de custo na Cadeia de Suprimentos Trade-off: custo versus disponibilidade É necessário devido às incertezas de oferta (Fornecedores) e demanda (Clientes) na cadeia de suprimentos

52 52 Direcionador Transporte Modais Roteirização Terceirização Trade-off: Custo versus Prazo de Entrega

53 53 Direcionador Infraestrutura Fatores: Localização, Capacidade, Processos de Manufatura e Processos de Armazenagem Trade-off: Escala versus Flexibilidade

54 54 Direcionador Informação Maior direcionador – propicia integração dos elos Propicia: Identificar e prever a demanda Planejamento conjunto Tempo de resposta mais rápido Redução de custo

55 55 Direcionador Informação Bases do Sistema EAN.UCC: GTIN – Global Trade Item Number, SSCC – Serial Shipping Container Code, GLN – Global Location Number: Estruturas de dados com numerações exclusivas para identificação de itens comerciais e logísticos, Locais, Ativos e Serviços Suporte de dados para representação em códigos de barras para automação do fluxo físico Mensagens padronizadas para troca eletrônica de dados – EDI e comércio eletrônico The First in Global Standards GS1 Brasil -

56 56 Estudo de Caso: BASF S/A VMI - Vendor Managed Inventory

57 57 Estudo de Caso: Basf S/A - Agro Modelo SCOR

58 58 ANTES DO SUPPLY CHAIN MANAGEMENT DEPOIS DO SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Estudo de Caso: Basf S/A - Agro Modelo SCOR

59 59 Estudo de Caso: Condomínio Industrial PSA – Peugeot – Porto Real - RJ

60 60 Fluxo de veículos e de peças PREPARAÇÃO MECÂNICA FUNDIÇÃO MECÂNICA CHAPARIAPINTURAMONTAGEM FLUXO DE VEÍCULOS BANCOS PRENSAS CHICOTES ECOM FORNECEDOR Estudo de Caso: Condomínio Industrial PSA – Peugeot – Porto Real - RJ

61 61 Estudo de Caso: Consórcio Modular VW – Resende – RJ (Man Latin America)

62 62 VOLKSWAGEN PRODUTO: CONCEITUAÇÃO PROJETO DESENVOLVIMENTO CERTIFICAÇÃO CONFORMIDADE DO PROCESSO RESPONSABILIDADE PERANTE CLIENTE FINAL RESPONSABILIDADES

63 63 RESPONSABILIDADES PARCEIROS (Modulistas) PROCESSO

64 64 Modelo de SCM do GSCF Global Supply Chain Forum

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