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1 de 91 Gerenciamento Pelas Diretrizes A D C P Gerência de Planejamento e Gestão Junho 2010.

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1 1 de 91 Gerenciamento Pelas Diretrizes A D C P Gerência de Planejamento e Gestão Junho 2010

2 2 de 91 Objetivos: Habilidades e Competências Capacitar os participantes para o estabelecimento e desdobramento das metas anuais da organização. Capacitar os participantes a comunicação das metas em todos os níveis da organização. Capacitar os participantes a inovação dos processos organizacionais, obtendo ganhos expressivos relativos à Qualidade, Produtividade, Custos e Entrega, Segurança e Meio Ambiente. Apresentar a metodologia do Gerenciamento Pelas Diretrizes

3 3 de 91 Conteúdo Programático 1. Análise da Pesquisa Interna 2. Nivelamento de entendimento 3. Gerenciamento Pelas Diretrizes 4. Introduzindo o GPD 5. Planejamento do GPD 6. Execução, Controle e Ação Corretiva 7. Exercícios

4 4 de 91 Estratégia de Ensino Aulas Expositivo-Dialogadas; Exercícios em Equipe (Atividades práticas); 50% de Teoria e 50% de Prática; Apresentação das atividades; Discussões; Filmes.

5 5 de 91 Referências Pesquisa Interna Regulamento do Gerenciamento Pelas Diretrizes CAMPOS, V. Falconi. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. 8. ed. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, ___. Gerenciamento pelas diretrizes. 4. ed. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004 Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004 ___. TQC: controle da qualidade total (no estilo japonês). 8. ed. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, CARVALHO, Marly M. e PALADINI, Edson P. (Coord.) Gestão da qualidade: teoria e casos. Rio de Janeiro: Elsevier, PESSOA, Gerisval A. PDCA: ferramentas para excelência organizacional. (Apostila). São Luís: FAMA, 2007.

6 6 de 91 FORÇA 1. Pesquisa Interna

7 7 de 91 Visão Geral da Pesquisa Participantes: 19 unidades Entrevistados: chefes das unidades Estrutura da pesquisa: –Conhecimento –Aderência –Propostas

8 8 de 91 Resultados Conhecimento

9 9 de 91 Você fez alguma capacitação em GPD? Você conhece o manual do GPD? SIMNÃO 109 SIMNÃO 910

10 10 de 91 Resultados Aderência

11 11 de 91 Você acha a metodologia útil pra o dia-a-dia da sua área? SimNãoNão Usa %32%16%

12 12 de 91 Você conseguiria apontar a maior dificuldade da metologia? Desconexão com a pr á tica e a rotinaFalha na aplica ç ãoCultura Organizacional %42%21%

13 13 de 91 A maior dificuldade é cultural. Para superar precisamos de capacita ç ão permanente e persistência. Cultura Capacita ç ão das lideran ç as / Cultura organizacional. Acredito que a maior dificuldade da metodologia é que existem coisas que não dependem s ó do nosso esfor ç o e que mesmo assim h á cobran ç as neste sentido. Quanto a metodologia não tem dificuldade. O Confea não se pauta administrativamente para dar consecussão ao GPD / No dia-a-dia as rela ç ões levam a outras prioridades que acabam virando uma demanda mais importante do que o GPD. A rotina da Unidade é pesada / Dificuldade em desmembrar as metas em medidas, fica muito longo e trabalhoso / Precisa de todo entendimento da equipe / A rotina não deixa. Desconexão com a pr á tica e a rotina A maior dificuldade é separar a rotina das metas de melhoria e os indicadores de avalia ç ão de resultados. Complexidade da metodologia. Sinto uma sincera dificuldade em enxergar a utilidade pr á tica no dia-a-dia. Afasta a realidade. Existe novas melhorias que não são medidas pelo GPD. Existe lacunas entre as metas previstas e a rotina. Existe descompa ç o entre o planejado e a rotina. As metas estipuladas estão distantes da rotina / realidade. Conciliar rotina com planejamento. Utiliza ç ão da ferramenta. Mudan ç as constantes das metas. Não aceita ç ão das metas escolhidas pela á rea e falta de retorno. A mensura ç ão não retrata a realidade de execu ç ão e causa frustra ç ão. Prejudicado por não ter colocado em pr á tica, pelo menos de forma constante. Falha na aplica ç ão. Muito subjetiva / Sem assossia ç ão do esfor ç o para atingir as metas / Falta acompanhamento da gerência respons á vel pela gestão da ferramenta / Falta suporte. Não é poss í vel visualizar os resultados / As atividades não aparecem nos resultados das atividades dos planos de a ç ão. Ferramenta burocr á tica / Dificuldade de acesso a ferramenta / Muitas p á ginas / Complexa / Muitas mudan ç as de versões / Muitas mudan ç as no lay out da ferramenta. Linguagem complexa e prolixa. O GPD não é prioridade. Existem coisas/atividades da Unidade que são priorit á rias. A metodologia não foi bem implantada. Não vingou. Nivelamento de conhecimento de todos os envolvidos no processo. Ferramenta não é eficaz para as metas do dia-a-dia. Não funciona no estrat é gico e nem no operacional. Falta o cruzamento/intera ç ões dos planejamentos impactando nas atividades priorit á rias das á reas e sua execu ç ão de acordo com as diretrizes estabelecidas. Para atender uma diretriz do Confea, cada Unidade faz seu planejamento individual, quando ele deveria ser em conjunto entre todas.

14 14 de 91 Aponte até 5 vantagens do GPD: Oferece DiretrizAcompanhamento 75%25%

15 15 de 91 Aponte até 5 desvantagens do GPD: ComplexidadeNão contempla rotinaInadequada a organiza ç ão 47%53%33%

16 16 de 91 Por que sua unidade não usa? Realidade da rotinaFalta de conhecimento 65%35%

17 17 de 91 Propostas

18 18 de 91 Propostas de melhoria Capacita ç ão85% Acompanhamento65% Dom í nio da ferramenta60% Defini ç ão das metas50%

19 19 de 91

20 20 de 91 Conclusão 01: Percepção dominante A metodologia não é aderente a realidade do dia a dia e a ferramenta de apoio usada é muito complexa.

21 21 de 91 Falhas na aplicação: capacitação e acompanhamento Conclusão 02: Causas Presumidas

22 22 de 91 É só no Confea?!?

23 23 de 91 Antídotos

24 24 de 91 Ações GPG Capacitação mais freqüente Instrumentalização prática Coaching

25 25 de 91 Nivelando entendimentos

26 26 de 91 FORÇA 2. Gerenciamento

27 27 de 91 As pessoas que trabalham em uma empresa exercem funções dentro de uma estrutura hierárquica. Essas funções são divididas em dois grupos: operacionais e gerenciais. Funções Operacionais Supervisão Operação Direção Gerenciamento Gerenciais Funções da Pessoas na Empresa

28 28 de 91 Responsabilidade de Cada Função

29 29 de 91 Qual a rotina de uma função gerencial?

30 30 de 91 Quais as faces da função gerencial? Líder Chefe Gerente

31 31 de 91 Gerente Gerenciamento de recursos – pessoas, dinheiro, tempo, espaço, etc. Foco na ação planejada

32 32 de 91 Líder Liderança de pessoas – motivação, trabalho em equipe, desenvolvimento de talentos. Foco na persuasão

33 33 de 91 Chefe Chefia de posição – tomar decisão, delegar, autoridade, disciplinamento Foco no cargo

34 34 de 91 O segredo é o equilíbrio Nenhuma das faces é inadequada!!

35 35 de 91 Como ter uma visão do equilíbrio? Caneta e papel!!

36 36 de 91 Teste de Liderança: Sua equipe está motivada? Como você sabe?

37 37 de 91 Teste de gerenciamento Qual a finalidade, as competências e as metas de sua unidade? Você sabe o porquê de cada um deles? Você conhece as habilidades e conhecimento de todos os empregados de sua área? Você saberia responder o que cada um de seus empregados fará essa semana? E semana que vem? Você sabe com está a execução orçamentária de sua unidade? Você orienta com clareza como cada um de seus empregados irá realizar sua demanda? Você sabe os prazos necessários e os disponíveis para que sua unidade atenda seus resultados?

38 38 de 91 Teste de chefia Penso que meu papel é coordenar as pessoas para que façam o que tem que ser feito? Após receber uma diretriz discuto com a equipe ou delego as tarefas para serem cumpridas? Vejo os empregados como pessoas ou como recursos para atingir o resultado? Busco me afirmar com líder pelo que faço ou pelo que as pessoas pensam que faço? O que mais me preocupa: os resultados do ponto de vista da organização ou da alta administração?

39 39 de 91 Qual a rotina de uma função gerencial?

40 40 de 91 Gerenciar recursos(GERENTE) e liderar pessoas(LÍDER) para o fiel cumprimento(CHEFE) de ações(METAS E ROTINAS) planejadas! Rotina!?

41 41 de 91 Para o travesseiro.. Pra você a rotina das funções gerenciais é padronizável ou gerenciável?

42 42 de 91 Gerenciamento Pelas Diretrizes A D C P Gerência de Planejamento e Gestão Junho 2010

43 43 de 91 FORÇA 2. Conceitos Básicos

44 44 de 91 Sistema de Gestão - Conceito Conjunto de elementos inter- relacionados ou interativos para estabelecer política e objetivos e para atingir estes objetivos.

45 45 de 91 Sistema de Gestão FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA Políticas Ações Objetivos Gerenciamento pelas Diretrizes Gerenciamento de Projetos Metas anuais Gerenciamento das Melhorias Gerenciamento das Inovações SIX SIGMA Gerenciamento da Rotina do Dia-a-Dia RESULTADOS Sistema de Padronização Orçamento 5 anos 1 ano 1 dia Operação Plano de Trabalho FES

46 46 de 91 Definição de Meta É um objetivo a ser alcançado. Determinando- se um valor e um prazo para se chegar a esse objetivo Componentes de uma meta: Objetivo gerencial Valor Prazo Exemplo: Reduzir o índice de ocorrências ferroviárias na Estrada de Ferro Horizonte em 30% até dezembro de 2009.

47 47 de 91 Meta - Exemplos É um alvo a ser atingido. Uma meta deve ser clara, concisa, estar definida no tempo, ser mensurável e, preferencialmente, ser numérica. Exemplos: Aumentar a produtividade da empresa em 12% até o final de 2009 Aumentar a venda da empresa em 20% no ano de 2009.

48 48 de 91 Medidas São as ações estabelecidas para atingir as METAS. Exemplo: Meta - Aumentar a produtividade da empresa em 12% até o final de 2009 Medidas 1 - Reduzir o custo fixo. 2 - Reduzir o custo variável. 3 - Aumentar a disponibilidade dos equipamentos. 4 - Aumentar as vendas.

49 49 de 91 Definição de Método Método: Palavra de origem grega Método = Meta + Hodos (Caminho) Situação atual Meta É o caminho que leva a uma meta Método MELHOR

50 50 de 91 Método PDCA O PDCA é um método de gestão A D C P MÉTODO Situação atual Meta

51 51 de 91 Como? 1. P - Planeje – tendo um problema ou uma meta conhecida, estude, analise, decida o que fazer, e faça um Plano de Ação. 2. D - Execute – conforme o planejado. Total ou parcialmente. 3. C - Verifique – confronte os resultados reais com os resultados esperados. 4. A - Reaja – aja onde necessário. Faça ajustes onde preciso. Assegure o bom resultado. 5. Recomece o ciclo.

52 52 de 91 Gerenciando para Melhorar – Meta de Melhoria EXECUÇÃO: Atuação de acordo com o "Plano de Ação" A P C D EFETIVO ? PROBLEMA: Identificação do Problema OBSERVAÇÃO: Reconhecimento das características do problema ANÁLISE: Descoberta das causas principais PLANO DE AÇÃO: Contramedidas ás causas principais VERIFICAÇÃO: Confirmação da efetividade da ação PADRONIZAÇÃO: Eliminação definitiva das causas CONCLUSÃO: Revisão das atividades e planejamento para trabalho futuro NÃO SIM J D META MELHOR NÚMERO DE RECLAMAÇÕES

53 53 de 91 A S C D EFETIVO ? NÃO SIM META PADRÃO: Qualidade Padrão, Custo Padrão, etc. PADRÃO: Estabelecido para atingir as metas padrão EXECUÇÃO: Cumprir o PADRÃO VERIFICAÇÃO: Confirmação da efetividade do PADRÃO AÇÃO CORRETIVA: Remoção do Sintoma Ação na causa (ANÁLISE) RELATO (Verbal ou Escrito) Treinamento OJT Supervisão Diagnóstico Gerenciando para Manter – Meta Padrão

54 54 de 91 PDCA Aplicado com os Objetivos de Manter e Melhorar DIRETRIZES ANUAIS DA ALTA ADMINISTRAÇÃO PROBLEMAS CRÔNICOS PRIORITÁRIOS REVISÃO PERIÓDICA DOS PROBLEMAS CRÔNICOS METAS ANUAIS S D A C AÇÃO CORRETIVA PADRONIZAÇÃO P D A C MELHORIA MANTÉM PRODUTOS

55 55 de 91 Ações Gerenciais na Busca da Excelência ACAC PDPD Plano PROCESSO NOVO Definir novos padrões ( produto novo ) para atingir metas Padrão PROCESSO EXISTENTE Cumprir os padrões estabelecidos verificando os resultados e corrigindo as anomalias ACAC PDPD ACAC PDPD Plano PROCESSO EXISTENTE Alterar padrões para atingir novas metas

56 56 de 91 Melhoramento Contínuo NÍVEL DO RESULTADO TEMPO PROCESSO EXISTENTE NOVO PROCESSO INOVAÇÃO (breakthrough) ACAC SDSD ACAC PDPD ACAC PDPD

57 57 de 91 PDCA no Gerenciamento Fluxograma PadrãoExecutar OK ? Ações sobre o sintoma Ações sobre causas imediatas (bloqueio) Manter como está Acompanha r Ideiasnovas Melhorar Manutenção Melhoria Resultado N S

58 58 de 91 Item de Controle - Meta São indicadores estabelecidos, a partir dos resultados do trabalho realizado, que deverão ser acompanhados, gerenciados. Exemplos: Índice de Reclamações, Taxa de Frequência de Acidentes com Afastamento, Ações no prazo, Volume de produção, etc.

59 59 de 91 Item de Verificação - Medidas São indicadores estabelecidos, entre os fatores causais que mais afetam os resultados do trabalho realizado, que deverão ser acompanhados, gerenciados. Exemplo: Se o volume de produção for um item de controle, a disponibilidade de equipamentos será um item de verificação.

60 60 de 91 Gráfico Sequencial para Item de Controle Modelo Conceitual

61 61 de 91 PDCA J F M A M J J A S O N D Gráfico de Controle de Processos Processo-Causas Problema A meta no final de março não foi alcançada Ações Imediatas Ações tomadas sobre resultado (efeito) e as causas imediatas Importante Qualquer anomalia deve ser relatada pelo executante. Após ações sobre o sintoma e causas imediatas deve-se emitir um relatório, iniciando-se assim o PDCA Resultado

62 62 de 91 PDCA Gráfico de Controle de Processos Processo-Causas Reavaliação Ao reavaliar, por exemplo,no meio do mês de abril nota-se a tendência de cumprimento da meta. Ações complementares Simultaneamente a reavaliação, ações complementares decorrentes de estudo e analises estão sendo adotadas para eliminar a reincidência Eliminação de Reincidência Uma falha/defeito repetitivo deve ser vergonhosa para um empregado, assim toda anomalia deve ser priorizada para ser estudada e analisada para se descobrir suas causas fundamentais J F M A M J J A S O N D Resultado

63 63 de 91 PDCA Expectativa Futura Em função das ações até aqui tomadas, pode-se ter a expectativa de que no final de abril a meta seja alcançada. Contudo, deve-se analisar o que os interessados fizeram relativo a este mesmo problema. Ações para o futuro Conhecer e analisar as soluções que os interessados deram para o mesmo problema. Adota-las se forem indicadas para o nosso processo Lembrete Evite apreciar uma história ou Relatório com final feliz Resultado Gráfico de Controle de Procesos Processo-Causas J F M A M J J A S O N D

64 64 de 91 Plano de Ação Gerencial Os planos de ação gerencial devem conter as anomalias selecionadas para um estudo mais acurado. O planos de ação devem conter também as ações ou medidas definidas pelo nível hierárquico superior.

65 65 de 91 FORÇA 3. Gerenciamento Pelas Diretrizes

66 66 de 91 Gerenciamento Pelas Diretrizes - GPD HO = Método, formaSHIN = Bússola, Direção KANRI = Gerenciamento, Controle HOSHIN KANRI = Gerenciamento pelas Diretrizes Significado e definição HOSHIN = Metodologia para estabelecimento do rumo estratégico

67 67 de 91 Sistema de Gerenciamento no qual a Alta Administração determina diretrizes e lidera sua implantação, promovendo desdobramento de metas e medidas a serem, respectivamente, atingidas e executadas por todos níveis gerenciais. É um método projetado para captar e concretizar os objetivos estratégicos, as perspectivas futuras e também desenvolver os meios para transformá-los em realidade. Ou seja, É um processo que fornece, através de fatos e dados, uma estrutura para mover toda a organização na direção desejada. Gerenciamento Pelas Diretrizes - GPD

68 68 de 91 Gerenciamento Pelas Diretrizes - Conceito

69 69 de 91 Diretriz: Conceito São temas importantes para a gestão dos negócios, cujas metas a serem atingidas estão determinadas pela Alta Administração. Exemplos: –Aumentar a produtividade da Empresa –Aumentar o Retorno sobre o Capital Empregado (ROCE) –Aumentar o Valor Econômico Agregado (EVA) –Aumentar o EBITDA –Aumentar o CFROGI –Reduzir os índices de Acidentes

70 70 de 91 Diretriz: Conceito A B EFEITO RESULTADO PRODUTO PROCESSOS - MEIOS DIRETRIZ MEDIDA MÉTODO CAMINHO MEIOS META OBJETIVO VALOR PRAZO

71 71 de 91 Diretriz: Conceito Uma Diretriz consiste de uma META e das MEDIDAS prioritárias e suficientes para se atingir esta meta.

72 72 de 91 Diretriz: Método de Gerenciamento A B EFEITO RESULTADO PRODUTO PROCESSOS - MEIOS CONHECER A META CONHECER O PROBLEMA E SUAS CARACTERISTICAS IMPORTANTES ANALISAR O PROCESSO, CAUSAS MAIS IMPORTANTES ANALISAR O PLANO CAUSA MEDIDAS PLANOS DIRETRIZ = META + PLANO

73 73 de 91

74 74 de 91 FORÇA 4. Introduzindo o GPD

75 75 de 91 GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES BOA COMPETÊNCIA EM SOLUÇÃO DE PROBLEMAS BOM SISTEMA DE COLETA E ANÁLISE DE INFORMAÇÕES FIRME COMPROMETIMENTO DA ALTA ADMINISTRAÇÃO BOM GERENCIAMENTO DA ROTINA Premissas para o GPD

76 76 de 91 Sistema de Informações Gerenciais Estabeleça um Sistema de Informação da Organização. O Sistema deve ser tal que os itens de verificação do nível hierárquico superior, na medida do possível, tornem-se itens de controle do nível inferior. Ex: SIC, TAG, Implanta, Contex

77 77 de 91 Domínio das Informações UNIVERSO DAS INFORMAÇÕES FATOS = Informações Qualitativas Dados = Informações Numéricas ATINGIR A META PLANOS DE AÇÃO PROCESSAMENTO COLETA CONHECIMENTOS DOS FATORES CONHECIMENTO TÉCNICO ATUAIS DO PROBLEMA ACUMULADO. O QUE?. QUEM?. COMO?. PSICOLOGIA. ONDE. QUANTOS. QUANDO?. ADMINISTRAÇÃO. ENGENHARIA, ETC. Várias Ferramentas da Administração e do Planejamento Estatística e Ferramentas da Estatística DISPOSIÇÃO ANÁLISE DO PROCESSO ANÁLISE DO FENÔMENO META PROBLEMA

78 78 de 91 Qual é o problema?!?!?


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