A autorização do projeto

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1 A autorização do projeto
Capítulo 3 A autorização do projeto

2 Capítulo 3 A autorização do projeto Capa da Obra Alguns exemplos de procedimentos para o processos de seleção de projetos: Exemplo 1 A empresa faz um estudo preliminar do projeto, com: contextualização; descrição do problema; justificativas; necessidades de negócio; solução proposta; unidades envolvidas; De posse dessas informações, um comitê avalia o projeto e indica se ele é viável ou não e designa um gerente para coordená-lo. fatores críticos de sucesso; principais riscos envolvidos; restrições; resultados esperados; prazo e o custo estimado; objetivos estratégicos a serem atingidos com o projeto;

3 Capítulo 3 A autorização do projeto Capa da Obra Alguns exemplos de procedimentos para o processos de seleção de projetos: Exemplo 2 A Empresa tem um comitê que aprova os investimentos e todos os novos projetos são submetidos a ele.Participam do comitê, normalmente, todos os seus diretores; O documento levado é bem resumido e objetivo, mas contempla o necessário para uma tomada de decisão; O documento ainda é associado ao Balanced Score Card (BSC) da área e mostra claramente como ajudará com cada indicador; O BSC é uma técnica que visa à integração e ao balanceamento de todos os principais indicadores de desempenho existentes em uma empresa, desde os financeiros/administrativos até os relativos aos processos internos;

4 Capítulo 3 A autorização do projeto Capa da Obra Alguns exemplos de procedimentos para o processos de seleção de projetos: Exemplo 2 Algumas informações contidas nesse documento em que o projeto é submetido ao comitê são: Lista de objetivos do projeto; lista de indicadores (BSC) atingidos pelo projeto; lista de processos e funções do negócio tratados pelo projeto; relação de benefícios intangíveis; relação de benefícios tangíveis; riscos identificados e possíveis impactos; relação de custos e investimentos necessários; planilha de fluxo de caixa; indicadores de retorno:payback, VPL e TIR; principais marcos (pontos de controle do projeto).

5 Capítulo 3 A autorização do projeto Capa da Obra Alguns exemplos de procedimentos para o processos de seleção de projetos: Exemplo 3 A empresa, no processo de autorização de projetos, realiza as seguintes atividades: Alinhamento com o business case: são estabelecidos os critérios direcionadores do projeto, que podem ser: custo-benefício, qualidade, requisitos de auditoria ou de melhorias de controle, requisitos legais e iniciativas estratégicas; estudos de viabilidade: avaliação da viabilidade técnica e econômica do projeto, em que os riscos são também levados em consideração; elaboração do documento de definição do projeto;

6 Capítulo 3 A autorização do projeto Capa da Obra Alguns exemplos de procedimentos para o processos de seleção de projetos: Exemplo 3 A empresa, no processo de autorização de projetos, realiza as seguintes atividades: apresentação ao comitê de avaliação de projetos; priorização do projeto, com a designação do sponsor (patrocinador) e do gerente do projeto. Segundo o PMBOK®, o processo de desenvolver o Termo de Abertura do Projeto é o responsável por autorizar ou não o projeto; Na maioria da organizações, um projeto não é formalmente iniciado até que tenha a avaliação de sua real necessidade, sendo realizados um planejamento preliminar (proposta do projeto) e até mesmo um estudo de viabilidade (business case);

7 TÉCNICAS E FERRAMENTAS
Capítulo 3 A autorização do projeto Capa da Obra Alguns exemplos de procedimentos para o processos de seleção de projetos: Essa etapa inicial de concepção pode e deve ser considerada um projeto específico, cujo objetivo é demonstrar à organização que o projeto é necessário e trará retorno correspondente; Os componentes do processo de desenvolvimento do Termo de Abertura do Projeto ENTRADAS Declaração do trabalho do projeto Business case/Proposta de projeto Contrato Avisos de processos organizacionais TÉCNICAS E FERRAMENTAS Métodos de seleção de projetos Opinião especializada SAÍDAS Project Charter (Termo de Abertura do Projeto)

8 Entradas para o processo de desenvolver o termo de abertura do projeto
Capítulo 3 A autorização do projeto Capa da Obra Entradas para o processo de desenvolver o termo de abertura do projeto Declaração do trabalho do projeto É uma descrição dos produtos e serviços que serão fornecidos pelo projeto; No caso de clientes externos, essa declaração é um dos componente do contrato. Business case/Proposta de projeto Para atender ao plano estratégico da organização são elaboradas propostas de projetos; Essas propostas podem ou não ter como fundamento um plano de negócio (business case), com motivos pelos quais valem a pena autorizar o início do projeto.

9 Entradas para o processo de desenvolver o termo de abertura do projeto
Capítulo 3 A autorização do projeto Capa da Obra Entradas para o processo de desenvolver o termo de abertura do projeto Contrato O contrato apresenta restrições e premissas para o desenvolvimento do trabalho do projeto. Ativos de processos organizacionais São políticas, procedimentos e diretrizes formais e informais, que podem afetar o modo como o projeto deva ser gerenciado; Faz parte desses ativos a base de conhecimento corporativo da empresa.

10 Capítulo 3 A autorização do projeto Capa da Obra Técnicas e ferramentas para o processo de desenvolver o termo de abertura do projeto Métodos de seleção Os critérios de seleção são, tipicamente, definidos em termos dos méritos do produto do projeto, tais como: retorno financeiro, análise de custo-benefício, aumento da participação no mercado, melhoria da imagem da empresa, transferência de tecnologia, satisfação do cliente etc.; Os métodos para estabelecer os critérios na seleção de projetos, geralmente, recaem em uma das duas categorias principais: Métodos de medição dos benefícios, que são abordagens comparativas, modelos de pontuação (scoring model), contribuição para os benefícios ou modelos econômicos;

11 Capítulo 3 A autorização do projeto Capa da Obra Técnicas e ferramentas para o processo de desenvolver o termo de abertura do projeto Métodos de seleção modelos matemáticos, que usam algoritmos de programação linear, não-linear, dinâmico, integral e multiobjetivos. Exemplo de seleção de projetos, utilizando o modelo de pontuação, em que três projetos (A, B e C) estão sendo comparados, utilizando-se os critérios: CRITÉRIOS PESO NOTAS PROJETO A NOTAS PROJETO B NOTAS PROJETO C Retorno financeiro 10 8 6 Aumento da participação no mercado 7 Melhoria da imagem da empresa 9 Utilização de sua capacidade ociosa Desenvolvimento de novas tecnologias 4 Pontuação final de cada projeto 294 318 288

12 Capítulo 3 A autorização do projeto Capa da Obra Técnicas e ferramentas para o processo de desenvolver o termo de abertura do projeto Opinião especializada Algumas vezes, é necessário obter o suporte de especialistas durante o processo de seleção de projetos; Esses especialistas podem ou não estar disponíveis na empresa; Assim sendo, as possíveis fontes de opinião especializada são: outras unidades da organização executora, consultores, associações profissionais e técnicas, parceiros tecnológicos etc.

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Capítulo 3 A autorização do projeto Capa da Obra Saídas do processo de desenvolver o termo de abertura do projeto Termo de Abertura do Projeto (TAP) — (Project Charter) Project Charter é o documento que autoriza formalmente o início de um projeto; Outros nomes para o Project Charter: Termo de referência do projeto; documento de autorização do projeto; documento oficial do projeto; documento de abertura do projeto; autorização de abertura do projeto; proposta de projeto aprovada; carta do projeto.

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Capítulo 3 A autorização do projeto Capa da Obra Saídas do processo de desenvolver o termo de abertura do projeto Termo de Abertura do Projeto (TAP) — (Project Charter) O conceito de Project Charter evoluiu e transformou-se, em algumas organizações, em um documento interno pelo qual a empresa reconhece e comunica o escopo aprovado do projeto ao gerentes funcionais, ou de linha, e seu pessoal; O Project Charter deve conter diretamente ou por meio de referência a outros documentos: Justificativa do projeto: as necessidades do negócio, a que o projeto está incumbido de atender, que justifiquem a sua autorização É necessário fazer o alinhamento do projeto com os objetivos estratégicos da empresa.

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Capítulo 3 A autorização do projeto Capa da Obra Saídas do processo de desenvolver o termo de abertura do projeto Termo de Abertura do Projeto (TAP) — (Project Charter) Escopo (visão do cliente) Devem ser relacionados todos os produtos e serviços que o projeto deve entregar ao cliente. A designação do gerente de projeto e sua autoridade Por meio do Project Charter é que a empresa estabelece a autoridade do gerente, divulgando-a por toda a empresa.

16 Saídas do processo de desenvolver o termo de abertura do projeto
Capítulo 3 A autorização do projeto Capa da Obra Saídas do processo de desenvolver o termo de abertura do projeto Termo de Abertura do Projeto (TAP) — (Project Charter) Restrições São os fatores que limitam as opções da equipe de gerenciamento do projeto. Quando um projeto é executado sob contrato, as cláusulas contratuais contêm restrições a ele. As principais delas são: Tempo, tais como: datas fixas, de início e/ou término, ou um prazo para a conclusão do projeto e/ou de uma de suas fases intermediárias; custo, como um orçamento predefinido.

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Capítulo 3 A autorização do projeto Capa da Obra Saídas do processo de desenvolver o termo de abertura do projeto Termo de Abertura do Projeto (TAP) — (Project Charter) Restrições Alguns exemplos de restrições são: O projeto de reforma deve ser conduzido como um laboratório em funcionamento, sem afetar o processo de análise de controle de qualidade, que não será interrompido; prazo de 90 dias, a partir da aprovação do projeto básico, para elaboração do projeto executivo da nova pista de pouso e decolagem.

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Capítulo 3 A autorização do projeto Capa da Obra Saídas do processo de desenvolver o termo de abertura do projeto Termo de Abertura do Projeto (TAP) — (Project Charter) Premissas (Hipóteses, suposições) — (Assumption) Na maioria das vezes, as premissas redundam em certo grau de risco (ameaças ou oportunidades)para o projeto, sendo levadas em consideração quando do gerenciamento de risco do projeto; Para iniciar o planejamento, deve-se fazer suposições e usá-las para criar a agenda. É importante levantar as hipóteses para que: possa atualizar o planejamento quando tiver informações adicionais sobre esses fatores;

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Capítulo 3 A autorização do projeto Capa da Obra Saídas do processo de desenvolver o termo de abertura do projeto Termo de Abertura do Projeto (TAP) — (Project Charter) Premissas (Hipóteses, suposições) — (Assumption) caso o projeto dependa do trabalho de terceiros, eles compreendam essa dependência e concordem com as datas de entregas previstas; possa levar em conta as disponibilidades de recursos: incluindo pessoas, materiais e equipamentos. Exemplo de premissa: o cliente disponibilizará até o dia 1/10/200X toda a infra-estrutura de hardware e software necessária para o desenvolvimento e a instalação do sistema.

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Capítulo 3 A autorização do projeto Capa da Obra Saídas do processo de desenvolver o termo de abertura do projeto Termo de Abertura do Projeto (TAP) — (Project Charter) Premissas (Hipóteses, suposições) — (Assumption) Dependendo do projeto e das informações disponíveis, o Project Charter pode conter: Ligações com outros projetos; principais stakeholders e suas influências; expectativas ou necessidades dos stakeholders; riscos iniciais identificados; cronograma sumário de marcos (pontos de controle); estimativas iniciais de custo para as fases do projeto; necessidade inicial de recursos físicos; estrutura da equipe;

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Capítulo 3 A autorização do projeto Capa da Obra Saídas do processo de desenvolver o termo de abertura do projeto Termo de Abertura do Projeto (TAP) — (Project Charter) Premissas (Hipóteses, suposições) — (Assumption) relatórios de acompanhamento que devem ser enviados ao patrocinador; responsabilidades do cliente; obrigações dos gerentes funcionais. O Project Charter deve ser emitido (assinado) por um gerente externo ao projeto e com um nível na hierarquia da organização adequado as necessidades dessa demanda; Mesmo que a empresa não tenha um documento com esse nome e formato para formalizar o início do projeto, o importante é que exista a divulgação formal da autorização de início do empreendimento.

22 Critérios e métodos de seleção de projetos
Capítulo 3 A autorização do projeto Capa da Obra Critérios e métodos de seleção de projetos Principais critérios de seleção utilizados em gerência de projetos: Alinhamento estratégico: definem, por meio dos elementos-chave, valores, visão e missão que serão desenvolvidos apenas nos projetos que se identifiquem com os produtos e serviços que a empresa oferece, com as classes de usuários/clientes que ela atende e com os seguimentos que ela atua; qualificação técnica: definem características, obrigatórias ou desejáveis, que os projetos necessitam cumprir. Exemplos: certificações e normas de associações, como ISO e ABNT; riscos: uma das técnicas de análise consiste na elaboração de um questionário com perguntas e respostas padronizadas; priorização: a atribuição de prioridades aos projetos está diretamente relacionada ao alinhamento estratégico das empresas;

23 Critérios e métodos de seleção de projetos
Capítulo 3 A autorização do projeto Capa da Obra Critérios e métodos de seleção de projetos Priorização de projetos segundo a complexidade e a importância 3 2 4 1 BAIXA ALTA IMPORTÂNCIA ALTA BAIXA COMPLEXIDADE

24 Critérios e métodos de seleção de projetos
Capítulo 3 A autorização do projeto Capa da Obra Critérios e métodos de seleção de projetos Prioridade 1: projetos com alta importância e baixa complexidade para sua execução serão os de maior prioridade, pois apresentam resultados em curto prazo; prioridade 2: projetos com alta importância e complexidade. Em geral encontram-se nessa categoria os projetos que envolvem novas tecnologias ou mudanças de posicionamento no mercado; prioridade 3: projetos altamente complexos e sem muita importância estratégica para a organização. Situam-se aqui aqueles com viabilidade econômica baixa ou inexistente, como os relacionados a exigências legais; prioridade 4: aquelas iniciativas ou idéias de menor importância ligadas a melhorias de processos ou à implementação de metodologias.

25 Critérios e métodos de seleção de projetos
Capítulo 3 A autorização do projeto Capa da Obra Critérios e métodos de seleção de projetos Principais critérios de seleção utilizados em gerência de projetos: Análise financeira: existem diversas formas de analisar o retorno financeiro dos projetos, por exemplo: Net Present Value (NPV) ou valor atual ou Valor Presente Líquido (VPL): a partir do conhecimento do fluxo de caixa (despesas e receitas) dos projetos em análise, convertem-se todos os valores futuros para o presente, baseando-se em determinada taxa; Os projetos de maior interesse serão aqueles que possuírem os saldos positivos mais elevados; Internal Return Rate (IRR) ou taxa de retorno intrínseca ou Taxa Interna de Retorno (TIR): é a taxa de juros correspondente a um valor nulo para o NPV; Para serem financeiramente interessantes, os projetos devem possuir taxas de rendimento superiores à IRR;

26 Critérios e métodos de seleção de projetos
Capítulo 3 A autorização do projeto Capa da Obra Critérios e métodos de seleção de projetos Principais critérios de seleção utilizados em gerência de projetos: Análise financeira: existem diversas formas de analisar o retorno financeiro dos projetos, por exemplo: análise de Custo-Benefício (B/C): consiste em calcular, para um mesmo período de tempo, os benefícios e os custos e obter o quociente da divisão B/C. Caso seja superior a 1, tem-se a aceitação do projeto, o que indica a superioridade dos benefícios sobre os custos; payback: consiste em selecionar os projetos que retornem o capital investido no tempo mais curto; Return on Investment (ROI): representa a porcentagem de retorno sobre o investimento. Tem sido o instrumento usual de análise nos processos de decisão de investimentos, pois permite, de forma estruturada, demonstrar e justificar as melhores relações de valor para o negócio.

27 Critérios e métodos de seleção de projetos
Capítulo 3 A autorização do projeto Capa da Obra Critérios e métodos de seleção de projetos Para a formação de uma boa carteira de projetos, os seguintes procedimentos podem ser seguidos: Crie um “saco de gatos” Criar um banco de dados de projetos, de preferência automatizado, com os projetos em execução e os novos, que serão cadastrados por meio de respostas a perguntas padronizadas como: Qual o nome do projeto? Quais as justificativas do projeto? Qual a estimativa de tempo pra a conclusão? Qual a estimativa de custo? Qual a estimativa de utilização de recursos humanos? Quais os riscos do projeto?

28 Critérios e métodos de seleção de projetos
Capítulo 3 A autorização do projeto Capa da Obra Critérios e métodos de seleção de projetos Para a formação de uma boa carteira de projetos, os seguintes procedimentos podem ser seguidos: Ponha seus ovos em cestas separadas Para evitar que determinadas áreas da empresa tenham seus projetos aprovados em lugar de outras, por motivos como influência política, divida seu orçamento em duas ou três categorias; Vendendo o peixe Cada área defenderá seus projetos perante os demais. Ao final, todas elas escolherão os que mais se enquadram no perfil estratégico da empresa;

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Capítulo 3 A autorização do projeto Capa da Obra Critérios e métodos de seleção de projetos Para a formação de uma boa carteira de projetos, os seguintes procedimentos podem ser seguidos: Primeiro as mulheres e as crianças Para priorizar os projetos, é preciso que alguns atributos sejam quantificados, exatamente para poder justificar por que um deve ser executado antes de outro; Amigos, amigos, negócios à parte Se for necessário fazer uma redução de toda a carteira de projetos, é mais rápido e prático realizar um ajuste, utilizando critérios financeiros.