GERENCIAMENTO DE PROJETOS

GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Prof. Msc. Eduardo Jesus Coppola

Básicos

Porque Gerenciar Projetos ?
Cenário Atual Porque Gerenciar Projetos ? Quais são os problemas típicos nos projetos ? Atrasos no cronograma Custos acima do previsto Carência de Recursos Humanos Mudança nos requisitos e nas especificações Qualidade abaixo da esperada 6

Uma questão de sobrevivência
Cenário Atual Uma questão de sobrevivência Mercado muito competitivo Margens de lucro cada vez menores Padrões de qualidade cada vez mais exigentes Mudanças constantes mudanças 6

Cenário Atual EMPRESA parcerias compressão do ciclo de vida
dos produtos globalização desenvolvimento 3o.mundo downsizing EMPRESA competitividade foco em resultados explosão do conhecimento pequenos projetos, grandes problemas 6

O que é gerenciar um projeto?
Gerenciar um projeto é combinar pessoas, sistemas e técnicas gerenciais para atingir objetivos estabelecidos.

Exemplos de Projetos Desenvolvimento de um produto
Introdução de um Programa de Qualidade Implantação de Sistema de Avaliação de Desempenho Campanha de Marketing Introdução de novo processo produtivo Ampliação de capacidade Desenvolvimento de Sistema de Informação

Roteiro para o Plano do Projeto Nivelamento de recursos

O início do projeto Início Patrocinador Gerente do Projeto Equipe do

Identificação de necessidades
articular requisitos técnicos estabelecer requisitos funcionais articular a necessidade reconhecer a necessidade emergência da necessidade

O Ciclo de Vida dos Projetos

Superposição de Grupos de Processos
Volume de ativids. Processos de Execução Processos de Planejamento Processos de Concepção Processos de Fecham. Processos de Controle Tempo 18

Passos na análise dos riscos
probabilidade identifique os riscos quantifique-os -Probabilidade e Impacto- desenvolva resposta aos riscos - mitigar - impedir - aceitar - transferir mantenha controle sobre eles x 5 alta x 2 x 3 baixa x 6 x 1 x 4 impacto baixo alto ER = Prob x Imp

Exemplo Proposta de Projeto
Título:_______________Patrocinador__________Data_____ 1. Objetivos 2. Diretrizes para o projeto 3. Riscos e desafios 4. Resultados e impactos sobre o negócio - Metas 5. Prazo estimado 6. Recursos necessários - variação de R$ _____ a R$ _____ 7. Lider do Projeto 8. Comentários e Aprovação do patrocinador ( o patrocinador do projeto deve preencher esta página ) 1/3

2/3 Título:_______________Patrocinador__________Data______ 9. Equipe do Projeto Nome do líder do projeto__________________ ___%tempo Outros membros da equipe de projeto Nome %tempo peso SGD Nome %tempo peso SGD 10. Estrutura da Equipe do Projeto - estrutura, treinamento, localização - 11. Investimento - estyimativa de recursos financeiros, retorno esperado - 12. Marcos do Projeto ( o líder do projeto e a equipe básica devem preencher esta página )

3/3 Título:_______________Patrocinador__________Data______ 13. Riscos e desafios / Planos para superá-los Riscos e desafios Planos para superá-los 14. Entradas principais e requisitos de comunicação - projetos relacionados ou injciativas - 15 Fontes de Dados importantes - de recursos financeiros, retorno esperado - 16. Comentários gerais e Informações adicionais ( o líder do projeto e a equipe básica devem preencher esta página )

A estrutura organizacional do Projeto
Trabalhar sempre entre estas duas estruturas

Papéis na Estrutura Patrocinador Gerente do Projeto Gerente Funcional
- arbitra conflitos - estimula as negociações - assegura soluções - observa e assegura o equilíbrio de poderes na gestão do projeto Gerente do Projeto - faz acontecer o projeto - assegura que os esforços das áreas funcionais estejam disponíveis e sejam integrados - desempenho depende de habilidades de relacionamento interpessoal Gerente Funcional - compartilha recursos - equilibra necessidades e prioridades dos múltiplos projetos - executa e acompanha atividades Especialista - equilibra interesses e demandas conflitantes entre os gerentes funcional e do projeto - executa as atividades do projeto

Roteiro para o Plano do Projeto Nivelamento de recursos

Estrutura Analítica do Projeto (WBS: Work Breakdown Structure)
Nível do projeto Nível de área Nível de grupo (disciplina) Nível de pacote de trabalho

WBS - Work Breakdown Structure
Preparar e servir o café Preparar água Preparar o pó Serviço Por água na chaleira Aquecer a água Preparar bule e coador Colocar o pó no filtro Serviço interno Serviço externo Abrir o armário Pegar o pó Estrutura Analítica Como montar uma estrutura analítica Por água no filtro nas xícaras Por café Preparar as xícaras Trazer açúcar Por açúçar nas xícaras Servir café

Atividades imediatamente Descrição de atividades
Lista de Atividades & Precedências Atividades imediatamente precedentes Cod. Descrição de atividades Duração [cm] A Colocar água na chaleira 20 - B Aquecer a água 80 A Preparar bule e coador C 50 - Abrir o armário D 10 - Pegar o pó E 10 D Colocar pó no coador F 30 C - E G Colocar água no filtro 50 B - F H Colocar café nas xícaras 100 G I Preparar as xícaras 120 - J Trazer açúcar 10 - K Colocar açúcar nas xícaras 40 I - J L Servir o café 80 H - K

Rede de Atividades I F 1 2 4 3 5 6 7 17 9 18 8 10 12 11 13 14 15 16 gargalos uso de recursos inflexibilidades

Rede de Atividades INÍCIO FIM Por água na chaleira Aque- cer a água
B-80 Por água na chaleira Aque- cer a água C-50 F-30 G-50 H-100 Prepare coffeepot +filter Put powder on filter Por água no coador Por café nas xícaras L-80 D-10 E-10 INÍCIO abrir o armário Servir o café FIM Pegar o pó I-120 Preparar xícaras K-40 Por açúcar xícaras Codigo-duração J-10 Trazer açúcar Atividade

Atividade Duração PDI UDI PDT UDT Representação Adotada Primeira
data de inicio Última data de inicio Primeira data de término Última data de término

Cálculo e Análise da Rede
f=6 F=6 B F f=0 f=0 f=0 f=0 A C E D f=19 G Legenda folga A-C-E-D: Caminho Crítico Ativ Dur PDI UDI PDT UDT

Outros tipos de ligações entre atividades
SS - Start to Start SS com lag FF - Finish to Finish FF com lag 2. relacionado a rapidez na execução ASAP - AsSoon As Possible ALAP - As Late As Possible

Rede PERT INÍCIO FIM PDI PDT UDI UDT 20 100 20 100 20 20 Últimas datas
A-20 B-80 100 20 Por água na chaleira Aque- cer a água 100 20 20 Últimas datas 150 100 250 C-50 50 F-30 G-50 150 H-100 50 80 Prepare coffeepot +filter Put powder on filter Por água no coador Por café nas xícaras 20 70 70 100 150 250 100 150 250 330 L-80 D-10 10 E-10 INÍCIO abrir o armário 10 20 Servir o café FIM Pegar o pó 330 330 250 330 60 70 50 60 PDT= UDT I-120 120 Preparar xícaras 120 K-40 160 Por açúcar xícaras 90 210 PDI PDT J-10 10 210 250 Trazer açúcar Atividade UDI UDT 200 210 Primeiras datas

Rede PERT Folgas nas atividades
A-20 20 B-80 100 20 Por água na chaleira Aque- cer a água 100 20 20 20 20 150 100 250 C-50 50 F-30 G-50 150 H-100 50 80 Prepare coffeepot +filter Put powder on filter Por água no coador Por café nas xícaras 20 70 70 100 150 250 100 150 50 50 250 330 L-80 D-10 10 E-10 INÍCIO abrir o armário 10 20 Servir o café FIM Pegar o pó 330 330 250 330 60 70 50 60 PDT= UDT 90 I-120 120 90 Preparar xícaras 120 K-40 160 Por açúcar xícaras 90 210 folga 200 PDI PDT J-10 10 210 250 Trazer açúcar Atividade UDI UDT 200 210

Atividades e Caminho Crítico
A-20 20 B-80 100 20 Por água na chaleira Aque- cer a água 100 20 20 20 20 150 100 250 C-50 50 F-30 G-50 150 H-100 50 80 Prepare coffeepot +filter Put powder on filter Por água no coador Por café nas xícaras 20 70 70 100 150 250 100 150 50 50 250 330 L-80 D-10 10 E-10 abrir o armário 10 20 INÍCIO Servir o café FIM Pegar o pó 330 330 250 330 60 70 PDI= UDI 50 60 PDT= UDT 90 I-120 120 90 Preparar xícaras 120 K-40 160 Por açúcar xícaras 90 210 folga 200 PDI PDT J-10 10 210 250 Trazer açúcar Atividade UDI UDT 200 210

Rede e Caminho Crítico 1. Visão de conjunto
2. Flexibilidade para replanejamento 3. Fixação de responsabilidades 4. Facilidade de comunicação entre os diversos membros da equipe 5. Facilidade para avaliar alternativas e tomar decisões 6. Identificação dos elementos críticos

Cronograma de Barras (Gráfico de Gantt)
Projeto Desenvolvimento de Treinamento Data de emissão: 10 de Agosto Consultores 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Pesquisa de mercado Análise de alternativas Colher propostas Fechar contrato Consultores Identificar participantes Preparar mat.divulgação 2.2 Distribuir Leit.Prévia Legenda: Real Programado Data de Medição

Projeto Desenvolvimento de Treinamento Data de emissão: 10 de Agosto
Cronograma de Marcos Projeto Desenvolvimento de Treinamento Data de emissão: 10 de Agosto Atividades 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Instrutores Pesquisa de mercado Análise de alternativas Colher propostas Fechar contrato Treinandos Identificar participantes Preparar mat.divulgação 2.2 Distribuir Leit.Prévia Legenda: Marco atingido Marco Programado Data de Medição

Nmáx Nnormal

Gantt Inicial e Histograma de Recursos
50 100 150 200 250 300 350 tempo A B C D E F G H I J K L Gantt Inicial e Histograma de Recursos recursos 5 4 3 2 1 Nmax Nnormal 50 100 150 200 250 300 350 tempo

Gantt Final e Recursos nivelados Datas Planejadas e Baseline
50 100 150 200 250 300 350 tempo A B C D E F G H I J K L Gantt Final e Recursos nivelados Datas Planejadas e Baseline recursos 5 4 3 2 1 Nmax Nnormal 50 100 150 200 250 300 350 tempo

O Baseline do Projeto O baseline deve ser usado como referência durante o desenvolvimento do projeto, em todas as suas reprogramações. Ajustes, atrasos, incrementos nas atividades,tudo deve retornar ao baseline para cumprimento do contrato original. GANTT INICIAL nivelamento GANTT FINAL BASELINE

Gerenciando a comunicação

Comunicação Concepção da idéia, tradução, transmissão e monitoramento
Feedback: controle de qualidade da comunicação Tipos: falada, linguagem corporal, escrita, gráfica Canais: ricos e pobres Flui melhor quando precedida por um bom planejamento

“Stakeholders” do projeto
São indivíduos e organizações que estão ativamente envolvidos no projeto ou cujos interesses podem ser, positiva ou negativamente, afetados pela execução e/ou conclusão do projeto.

Os “Stakeholders” do Projeto
Campeões ou patrocinadores Investidores, diretores, supervisores de alta gerência, clientes (externos e internos) etc Participantes Gerente e equipe do projeto, fornecedores, empreiteiros, especialistas, agências reguladoras etc Externos Ambientalistas, líderes de comunidade, mídia, grupos comunitários, familiares dos integrantes do projeto etc

A comunicação e os “stakeholders”
necessidades entender expectativas colaborações O time do projeto deve gerenciar e conduzir ações para influenciar os stakeholders e garantir o sucesso do projeto.

Montando um Plano de Comunicação de Projetos
Pessoas envolvidas num projeto podem não ter trabalhado juntas anteriormente. Colaboradores e parceiros externos muitas vezes não conhecem nem a equipe nem a empresa onde o projeto será realizado. O pessoal envolvido tipicamente divide seu tempo entre suas obrigações funcionais (normalmente atividades de caráter repetitivo) e os outros projetos dos quais participa. Fazendo uma analogia de um projeto com uma orquestra tocando uma determinada música (comunicação do projeto) com os demais “músicos”.

Planejando as Comunicações de um Projeto
Liste todas as partes envolvidas no projeto Matriz de Designação de Responsabilidades lista da equipe designada para o projeto. Diretório das Partes Envolvidas no Projeto”, na forma de um catálogo telefônico expandido, com o máximo de informações possíveis ( s, telefones, endereços, fax, celulares, residência, vizinho, ...) O passo seguinte é conhecer quem deve receber qual informação e quais os instrumentos (reuniões, formulários etc.) Essas informações devem ser buscadas não só com a equipe executora, mas também junto ao cliente, patrocinador, gerente do projeto, fornecedores e demais partes envolvidas

Com um plano de comunicações montado é fundamental “vendê-lo” a todos os envolvidos e, de fato, implementá-lo. Ajustes poderão ser necessários, mas é normal que isso ocorra. A “venda” não deve ser feita só no lançamento do plano; é necessário que seja contínua. Além disso, deve-se lembrar a todos que a comunicação é como o ar – se não “respirarmos” as comunicações como combinado, o projeto morrerá…

O passo seguinte é conhecer quem deve receber qual informação e quais os instrumentos (reuniões, formulários etc.) a serem utilizados para disponibilizá-la. Essas informações devem ser buscadas não só com a equipe executora, mas também junto ao cliente, patrocinador, gerente do projeto, fornecedores e demais partes envolvidas.

Executando Comunicações de um Projeto
Nos eventos com as interações presenciais recomenda-se desenvolver: Reunião de pontapé inicial - procedimentos gerais que deverão ser utilizados no dia-a-dia do projeto e o resumo geral do plano do projeto Reuniões de acompanhamento - discutidos e resolvidos os problemas técnicos relativos ao desenvolvimento de cada um dos produtos que devem ser entregues nas sucessivas etapas do projeto Reuniões de progresso do projeto averiguação quanto à execução destas dentro do planejamento de prazos, recursos, custos, qualidade e riscos Relatórios de desempenho - são relatórios que resumem, de modo organizado, as informações de desempenho do projeto, dando ênfase a informações sobre desvios Solicitações de mudança - são documentos que apresentam as solicitações de mudança ou de alterações, tanto nos produtos ou serviços a serem entregues durante o projeto, como no trabalho a ser desenvolvido para entregar esses produtos ou serviços. Quadro das informações distribuídas no período - é recomendável disponibilizar para todos os participantes do projeto a lista de todos os Registros do Projeto, todos os Relatórios do Projeto e todas as Apresentações do Projeto que foram distribuídas no último período.

Encerrando Comunicações de um Projeto
As entregas parciais e finais do projeto Para aprimorar continuadamente a gestão de projetos é fundamental que ao final de cada etapa de trabalho, ou a cada entrega de um produto ou serviço intermediário, aproveite-se a oportunidade para: Organizar os arquivos do projeto relativos àquela fase (acervo do projeto), etapa ou produto/serviço intermediário que está sendo entregue Obter a aceitação formal do cliente Levantar as lições aprendidas Rever e atualizar o planejamento das comunicações

Perguntas aos “Stakeholders”
Quais são as suas expectativas com relação ao projeto ? Como você será beneficiado com o sucesso deste projeto ? Existe algum outro stakeholder que pode ter algum interesse conflitante com o seu neste projeto ?

Mapeamento das respostas dos “Stakeholders”
Interesse / Necessidade Impacto estimado s/ projeto Stakeholder Prioridade estimada

Matriz de Influência X X X X X X X X X X X X X X importância M A B N G
alta A X X B X N X G X K C X D X E X I baixa X H X L X X J X F baixa alta influência

Matriz de Participação no CV
Informa Consulta Parceria Controle Fase I J D Início A C H B Planejamento N K L F Execução G O M A Fechamento D

Como gerenciar os “Stakeholders” num Projeto
identifique as suas necessidades e as suas expectativas identifique maneiras e canais para obter a sua colaboração mantenha-os informados sobre o desenvolvimento do projeto

Gerenciando os “stakeholders”: passos
1o. passo 2o. passo 3o. passo 4o. passo Identifique os stakeholders; pegue informações desenvolva uma estratégia para cada stakeholder analise os prováveis comportamentos e impactos implemente e sustente a estratégia

Plano de Comunicação Stakeholder Necessidade Informação Freqüência Responsável Mídia

Distribuição da Informação
Canais para Distribuição da Informação Reuniões cópias de documentos compartilhamento de base de dados fax voice mail vídeo-conferência

Avaliação de Canais Presença física (cara a cara) Canais interativos
mais alto Presença física (cara a cara) Canais interativos (telefone, ) Canais pessoais estáticos (memorandos, cartas, relatórios computadorizados específicos) Canais impessoais estáticos (comunicados escritos, boletins, relatórios computador.gerais) Riqueza de canais mais baixo

Avaliação de canais - cont.
rotineiro fato não rotineiro rico Falha na comunicação Comunicação eficiente Excesso de dados. Um canal rico é utilizado para mensagens rotineiras. O excesso de infos. pode causar confusão e abundância de interpretações Sucesso das comunicações devido a canais ricos, apropriados a mensagem não rotineira Riqueza de canais Comunicação efetiva Falha na comunicação Escassez de dados. Um canal pobre é utilizado para mensagens não rotineiras. A escassez de infos. não permite captar a complexidade da mensagem. Sucesso das comunicações devido a canais menos ricos, apropriados a mensagem rotineira pobre

Planejamento da Comunicação
Resultados a estrutura de coleta e registro de informações estrutura de distribuição da informação descrição da informação a distribuir programação considerando a origem da comunicação métodos para acesso a informação metodologia para atualizar o Plano de Comunicação

Desenvolvimento do Plano do Projeto
Deve conter : 1. “Project Charter” 2. Estratégia de gerenciamento do projeto 3. Estrutura Analítica (WBS) 4. Estimativas de custo, datas de início planejadas e matriz de responsabilidades 5. Forma de medição de performance de prazo e custo 6. Pessoas chave requeridas 7. Riscos, limitações e restrições e como lidar com eles 8. Planos de Gerenciamento (Escopo, Prazo, Custo, Qualidade e Risco) 9. Questões abertas e decisões pendentes

Habilidades Gerenciais
em Projetos

Principais habilidades exigidas no GP
Promover o trabalho em equipe Habilidades de comunicação Liderança Solução de Problemas em Projetos Administração do tempo Relacionamento interpessoal Negociação em Projetos Relacionamento com o cliente

Desenvolver a Equipe do Projeto compreende
Promover o trabalho em equipe Desenvolver a Equipe do Projeto compreende permitir aos membros da equipe atingir os objetivos do Projeto buscar o comprometimento e contribuição dos membros da equipe de projeto determinar papéis e responsabilidades gerenciar as dinâmicas interpessoais estabelecer estratégias de comunicação

A Evolução das Equipes de Projeto
Promover o trabalho em equipe A Evolução das Equipes de Projeto Formação Os membros da equipe familiarizam-se cautelosamente com os objetivos do projeto, o GP e uns com os outros Desempenho A equipe funciona de modo altamente produti vo e independente. Normalização Os membros da equipe so- lucionaram as questões da fase de conturbação e es- tabelecem práticas de trabalho cooperati- vas e produti- vas. Conturbação Questões de controle, poder e influência emergem à medida que o trabalho se desenvolve.

A Evolução das Equipes de Projeto
Promover o trabalho em equipe A Evolução das Equipes de Projeto Desenvolvimento ótimo da equipe Relações pessoais Funções de tarefas Interdependência Coesão Conflito Dependência Orientação Organização Fluxo de inf. aberto Resolução de problemas Formação Conturbação Normalização Desempenho

Capacidade de estabelecer a orientação de um Plano de
Habilidades de comunicação Capacidade de estabelecer a orientação de um Plano de Comunicação que considere os requisitos, a tecnologia, as limitações e as projeções para o Projeto auxiliam o entendimento interno ao mesmo e facilita o entrosamento com a comunidade do projeto.

Resultados a estrutura de coleta e registro de informações
Habilidades de comunicação Resultados a estrutura de coleta e registro de informações estrutura de distribuição da informação descrição da informação a distribuir programação considerando a origem da comunicação métodos para acesso a informação metodologia para atualizar o Plano de Comunicação

Liderança A liderança traduz o relacionamento dinâmico entre líderes e liderados no ambiente do projeto.

Funções e Habilidades do Líder
Liderança Funções e Habilidades do Líder O líder é um facilitador e deve estar focalizado em: contribuir para a organização do grupo auxiliar os participantes do grupo a crescerem como pessoas e enquanto membros do grupo comprometer-se com o desenvolvimento das tarefas do grupo e a efetivação de seus objetivos ser agente de mudança, criar desafios

Funções e Habilidades do Líder
Liderança Funções e Habilidades do Líder ser negociador ser agente multiplicador de valores, princípios e políticas manter o papel do líder buscando líderes ajudar o grupo a passar de “grupo de trabalho” para ser uma “equipe” construir a compreensão e não necessariamente o consenso

A solução de problemas em Projetos é complexa pois envolve...
intuição hábito do “fazejamento” imediatismo carga de trabalho vontade de exercer o poder pressão por uma solução experiências passadas bom senso “achismo” curto prazo cola

Preparando-se para solucionar um problema:
Solução de Problemas Preparando-se para solucionar um problema: formule o problema analise o problema busque alternativas avalie as alternativas especifique uma solução planeje a sua implantação

Administração do Tempo
Falta tempo para você fazer tudo aquilo que precisa ser feito num dia de trabalho ? Como usar melhor a razão e a emoção para administrar melhor o seu tempo.

Pontos importantes Administração do Tempo
1. Não dá para fazer tudo o que se quer, pode, deseja ou precisa. Esqueça isso de vez ! Estamos saturados por informações e desejos e tem cada vez mais gente querendo um pedaço do nosso tempo. Os tempos se multiplicam em facetas que têm naturezas diferentes. Como identificá-los e avaliar a sua utilização ? O bom uso do tempo pressupõe a habilidade de tomar decisões sobre a sua utilização no limite de 24 hs do dia. Se vai ter que sobrar muita coisa do lado de fora de nossa vida, o que não pode deixar de entrar ? 6. Viver é escolher !

Relacionamento Interpessoal
Capacidade de criar, desenvolver, manter e melhorar relações num projeto.

Conhecimento sobre o outro Necessidades e ambiente de trabalho
Relacionamento Interpessoal Fatores importantes Capacidade de ouvir Auto-conhecimento Conhecimento sobre o outro Necessidades e ambiente de trabalho

Fatores básicos envolvidos
Negociação Fatores básicos envolvidos poder informação tempo táticas entendimento do objetivo

Etapas da Negociação Planejamento Abertura Exploração Apresentação
Clarificação Fechamento Avaliação

Relacionamento com o cliente
O cliente e o projeto O Gerente do Projeto deve funcionar como elo entre a Empresa e o Cliente através do Projeto que está em desenvolvimento. Ele é a porta de entrada do cliente na empresa. Ele é a porta de entrada da empresa no cliente.

O cliente e o projeto Atuação com foco no cliente Nível Objetivos
Relacionamento com o cliente O cliente e o projeto Atuação com foco no cliente Nível Objetivos Ações Indivíduo Competência automática Fazer com que todos saibam o tempo todo o que e como fazer Equipe do Projeto Mobilização da equipe até o alcance dos resultados desejados. Ter sob controle a rotina diária e a orga- nização para melhoria Empresa Eficácia e eficiência com foco nas vantagens competitivas. Integrar hierarquia, pro cessos e projetos. Buscar rupturas em padrões de resultados

O cliente e o projeto Fatores-Chave de Sucesso
Relacionamento com o cliente O cliente e o projeto Fatores-Chave de Sucesso na relação empresa-projeto-cliente Cadeia cliente- -fornecedor Rupturas Foco no cliente Melhoria contínua Competência automática

Mudanças e Tendências

Organizações vistas como portfolios de projetos
Alinhamento entre estratégias e projetos Apoio ao desenvolvimento de Projetos Outras tendências

Organizações vistas como portfolios de projetos
Missão Estratégias Objetivos Metas Proj 1 - Proj 2 - Proj 3 A EMPRESA ÁREA A ÁREA B ÁREA C Projeto 1A Projeto 2A Projeto 3A Projeto 4A Projeto 1B Projeto 2B Projeto 3B Projeto 4B Projeto 1C Projeto 2C Projeto 3C Projeto 4C

Alinhamento entre estratégia e projetos
MKT E PRODUTOS ESTRATÉGICOS ESPECÍFICOS PRINCÍPIOS PROJETOS PROJETOS ALINHAMENTO GERAL OBJETIVOS ESTRATÉGICOS OPERACIONAIS PROJETOS PROJETOS EXPANSÃO DE CAPITAL

Alinhamento geral de projetos
Gerenciando Stakeholders Preparar-se, Focar e Priorizar Avaliando o Risco Avaliando a contribuição de um projeto Ativando um banco de dados corporativo Planejando Projetos Estratégicos Sinergia entre Grupo de Negócios e de Implementação

Apoio ao desenvolvimento de Projetos
1. Project Support Office 2. Centro de Excelência 3. Program Office e ainda... - Project Management Office (PMO)

Project Support Office
Projeto 1 2 3 4

Chief Operating Officer
Diversos Níveis de Project Office PO Chief Operating Officer Unidade de Negócios Apoio Corporativo Nível 3 Nível 2 Nível 1 Vendas Apoio Distrib. LEGENDA Líder GP Apoio GP Apoio Indireto Projetos

Centro de Excelência Agências Governamentais Outras Empresas
Recursos Humanos Qualidade Total Centro de Excelência Fornecedores e Vendedores Alta Adm Institutos, Entidades e Associações Profissionais Operações Planejam. Estratégico Consultores

Program Office GP 1 GP 2 GP 3 GP 4 Program Office

Project Management Office - PMO
Planejamento Estratégico de Projetos Decisões de Negócios em Novos Projetos Interface com Alta ADM e Stakeholders PMO Prioridades e Recursos Revisões de Projetos Conhecimento e Capacitação em Gestão por Projetos Superintendência de Projetos Estratégicos Superintendência de Sistema de Gestão de Projetos de Grandes Empreendimentos

Outras tendências... 5 níveis Pesquisa australiana Certificação PMP
Maturidade da organização 5 níveis Avaliação de Competências Pesquisa australiana PMI Certificação PMP Comitês Normas Pesquisa

FUNDAMENTANDO A GESTÃO DE PROJETOS

Projeto x Atividades Projeto: Têm natureza temporária
Atividades: As operações são contínuas Projetos: Têm datas de início e fim definidas Atividades: Não possui uma data de término (trabalho contínuo) Projetos: Estão concluídos quando as respectivas metas e objetivos forem cumpridos Atividades: Repetem o mesmo processo

O que é um projeto? “Um projeto é um empreendimento temporário que tem por finalidade criar um produto, serviço ou resultado único” GUIDE TO THE PMBOK 2000 Projetos são iniciativas não repetitivas – empreendimentos únicos com começo e fim definidos, dirigido por pessoas, para cumprir objetivos estabelecidos, respeitando limites de custo, tempo e especificações Coppola, 2009 EMPREENDIMENTO TEMPORÁRIO QUE VISA À CRIAÇÃO DE UM PRODUTO SINGULAR (3) (PMI – PMBOK:2004)

Portfólio, Programa e Projetos
Portfólio: É o conjunto de todos os projetos de um setor ou de toda empresa. Programa: Um grupo de projetos gerenciados de forma coordenada, visando obter benefícios difíceis de serem alcançados quando gerenciados isoladamente. Cada projeto pode ou não fazer parte de um programa. Subprojetos: É um subconjunto de um projeto e pode ser gerenciado por um membro da equipe, empresa externa ou por outra unidade funcional

Portfólio, Programa e Projetos
Projeto A Projeto B SubProjeto A1 SubprojetoA2 SubprojetoB1 SubProjetoB2

Gerenciamento de Projetos
Portfólio, Programas, Projetos e Subprojetos Portfólio Um portfólio é uma coleção de projetos e/ou programas e outros trabalhos que são agrupados para facilitar o gerenciamento efetivo do trabalho necessário para alcançar os objetivos estratégicos de negócio. Programa Um programa é um grupo de projetos relacionados gerenciados de forma coordenada para obter benefícios e controles não disponíveis quando gerenciados de forma individual. Podem incorporar atividades contínuas. Projeto É um empreendimento temporário que cria um produto, serviço ou resultado único. É uma subdivisão dentro de um projeto de escopo amplo e complexo. Freqüentemente utiliza-se deste conceito quando da terceirização de partes de um projeto para uma outra empresa ou outra unidade funcional dentro da mesma organização. Subprojeto

Gerenciamento de Projetos
Portfólio e Programas Gerenciamento de Portfólio Consiste no gerenciamento integrado dos diversos programas e projetos em andamento numa organização visando estabelecer uma direção única para o alcance dos objetivos estratégicos e a garantia dos investimentos. É o gerenciamento centralizado e coordenado de um programa para alcançar seus benefícios e objetivos estratécigos. Gerenciamento de Programas Enquanto o gerenciamento de projetos e programas tradicionalmente se preocupa em “fazer o trabalho corretamente”, o gerenciamento de portfolio se preocupa em “fazer o trabalho certo”.

O que é Gestão de Projeto?
É a aplicação de conhecimentos, ferramentas e técnicas buscando alcançar ou exceder as expectativas e necessidades de um projeto.

Gerente de Projeto características:
liderança comunicação negociação solução de problemas influência na organização Flexibilidade CERTIFICAÇÃO ... Eduardo Jesus Coppola

INSTITUIÇÕES As duas instituições são as mais antigas e difundidas no mundo, possuem ainda o objetivo de disseminar o conhecimento de gerência de projetos e padronizar este conhecimento entre os profissionais

Project Management Institute
130 South State Road Upper Darby, Pennsylvania USA Registro dos centros autorizados de treinamentos Seminários, Congressos Programas de Formação Profissional Processos de Certificação Profissional Publicações PM Network Project Management Journal Livros Técnicos PMBOK - P.M.Body of Knowledge OnLine BookStore & Guide Premiações Grupos de Interesse Específico - SIGs Desde 1969 Mais de filiados Acima de 150 países 247 capítulos

PMI - SIGs SIGs em andamento Specific Interests Groups
Espaço Aéreo & Defesa Indústria Automotiva Engenharia e Construção Educação e Treinamento Gerenciamento Ambiental Serviços Financeiros Administração Pública e Governo Gerencia de Telecomunicações e Informação Sistemas de Informação Indústria de Manufatura Desenvolvimento de Novos Produtos Área Farmacêutica Serviços e Utilidades Gás, Eletricidade, Telefone, Água, Transportes, Energias alternativas Mulheres na Gerência de Projetos Óleo, Gás e Petroquímica Qualidade em Gerência de Projetos Projetos de Terceirização e Serviços PMI - SIGs Specific Interests Groups Troca de Experiências Publicação de trabalhos Na Internet Listas de distribuição Canais de Chat Home-pages específicas

EUROPA (Zurich) - Desde 1967
IPMA International Project Management Association Congressos Internacionais, Seminários Programas de Treinamento, Projetos de Pesquisa Financiamento, Treinamento e Educação, Valor Estratégico da Qualidade, Projeto Tripulação Jovem, Programa de Certificação Europeu Publicações IPMA Newsletter (s), International Journal (UK) SIGs - Specific Interest Groups Gerência de Contratos, Controle de Custos, Área Farmacêutica Planejamento, Gerência de Riscos, Telecomunicações Certificação contemplada por alguns níveis: Nível A,B,C,D mais aceita na Europa ABGP criou o Referencial Brasileiro de Competências em Gerenciamento de projetos (RBC)

Associações Nacionais
IPMA International Project Management Association AUSTRIA - PMA Projektmanagement Austria-Institut CZECH REPUBLIK - INTERNET Czech Republic DENMARK - Forening for Dansk Projektledelse EGYPT - Egyptian Society of Engineers ENGLAND - APM The Association for Project Management FINLAND - Projektitoimintayhdistysrys FRANCE - AFITEP - Association Française des Ingénieurs et Techniciens d'Esti-mation, de Planification et de Projets GERMANY - GPM Gesellschaft für Projektmanagement GREECE - Hellenic Project Management Association HUNGARY - Magyar Fövallalkozok Szövetsége ICELAND - Verkefnastjornunarfelag Islands IRELAND - Association of Professional Project Managers ITALY - ANIMP Associazione Nazionale di Impiantistica Industriale THE NETHERLANDS - Project Management Instituut Nederland NORWAY - Norwegian Association of Project Management RUSSIA - SOVNET - Soviet Project Management Association SLOVENIA - Project Management Association of Slovenia SWEDEN - Svenskt Projekt Forum SWITZERLAND - SPM - Swiss Society for Project Management UKRAINE - UKRNET - Ukrainian Project Management Association

Identificar significa: fornecer uma visão geral
Objetivo do guia PMBOK Identificar significa: fornecer uma visão geral e não uma descrição completa. Amplamente reconhecido significa: o conhecimento e as práticas descritas são aplicáveis a maioria dos projetos na maior parte do tempo, e que existe um consenso geral em relação ao seu valor e sua utilidade.

Boa prática significa: existe acordo geral de que a
Objetivo do guia PMBOK Boa prática significa: existe acordo geral de que a aplicação correta dessas habilidades, ferramentas e técnicas podem aumentar as chances de sucesso em uma ampla série de projetos diferentes.

Visão Geral do PMBoK Iniciação Planejamento Execução
Monitoramento e Controle Encerramento 4.1 Desenvolver o termo de abertura do projeto 4.2 Desenvolver a declaração de escopo preliminar do projeto 4.5 Monitorar e controlar o trabalho do projeto 4.6 Controle integrado de mudanças 4.3 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto 4.4 Orientar e gerenciar a execução do projeto 4. Integração 4.7 Encerrar o projeto 5.1 Planejamento do escopo 5.2 Definição do escopo 5.3 Criar EAP 5.4 Verificação do escopo 5.5 Controle do escopo 5. Escopo 6.1 Definição da atividade 6.2 Seqüenciamento de atividades 6.3 Estimativa de recursos da atividade 6.4 Estimativa de duração da atividade 6.5 Desenvolvimento do cronograma 6. Tempo 6.6 Controle do cronograma 7.1 Estimativa de custos 7.2 Orçamentação 7. Custos 7.3 Controle de custos 8.2 Realizar a garantia da qualidade 8.3 Realizar o controle da qualidade 8. Qualidade 8.1 Planejamento da qualidade 9.2 Contratar ou mobilizar a equipe do projeto 9.3 Desenvolver a equipe do projeto 9.4 Gerenciar a equipe do projeto 9. RH 9.1 Planejamento de recursos humanos 10.3 Relatório de desempenho 10.4 Gerenciar as partes Interessadas 10. Comunicações 10.1 Planejamento das comunicações 10.2 Distribuiicao das Informações 11.1 Planejamento do gerenciamento de riscos 11.2 Identificação de riscos 11.3 Análise qualitativa de riscos 11.4 Análise quantitativa de riscos 11.5 Planejamento de respostas a riscos 11.6 Monitoramento e Controle de Riscos 11. Riscos 12.3 Solicitar respostas de fornecedores 12.4 Selecionar fornecedores 12.1 Planejar compras e aquisições 12.2 Planejar contratações 12.6 Encerramento do contrato 12. Aquisições 12.5 Administração de contrato

PORQUÊ OS PROJETOS FALHAM

CUSTO DA INEFICIÊNCIA EM PROJETOS
Perda em projetos de IT US$ 55B/ano Somente 34% dos projetos tem sucesso 15% dos projetos são cancelados antes do término 51% dos projetos chegam ao final mas estão acima do custo, atrasados e com qualidade menor do que planejada Em média acima 163% do custo e 183% do prazo previsto

PORQUE OS PROJETOS REALMENTE FALHAM
- FALTA DE UM PLANO DO PROJETO - DEFINIÇÃO INADEQUADA DOS OBJETIVOS - FALTA DE COMUNICAÇÃO COM O USUÁRIO FINAL - FALTA DE RECURSOS DE PESSOAL E DE TREINAMENTO CORRESPONDENTE - FALTA DE COMUNICAÇÃO DENTRO DA EQUIPE - ESTIMATIVAS POBRES - OUTROS 100 ( FONTE : AUERBACH PUBLISHERS )

OUTRAS RAZÕES DE FALHAS
FALTA DE CONTROLES / REVISÕES FALTA DE ANTECIPAÇÃO / CORAGEM FALTA DE TESTES SINDROME DO “ INVENTOR’’ FALTA DE MECANISMO DE CONTROLE DE MUDANÇAS FALTA DE RECURSOS QUALIFICADOS

Cenário do desenvolvimento de Software atual...
Acima do Budget 54% dos projetos ultrapassam o budget em 20% Entrega atrasada 70% dos projetos ultrapassam o prazo em 20% Falha no atendimento das expectativas 52% contém menos do que 75% do escopo definido 34% Sucesso 66% Falha Standish Group, CHAOS: A Recipe For Success, 2003 muito espaço para melhora...

Como o Brasil está no contexto do gerenciamento de projetos
Mudanças de escopo ou definições originais do projeto são ocasionadas por: Falta de autoridade dos gerentes de projetos 19 % Falta de apoio da alta gerência 22% Falta de detalhamento na estrutura analítica do projeto (EAP) 51% Não definição dos produtos finais do projeto 50% Falta de entendimento do objetivo do projeto 52% Falta de formalização do escopo do projeto 55% Fonte PMIRJ

Como o Brasil está no contexto do gerenciamento de projetos
Os problemas mais comuns encontrados nos projetos, de acordo com a pesquisa anterior, são ocasionados por: Problemas de comunicação 43 % Aumento dos custos 46% Controle inadequado 51% Planejamento insuficiente 63% Mudança de escopo 69% Interrupções no ritmo do trabalho 71% Retrabalho 72% Prazos Prorrogados Fonte PMIRJ

O estímulo do sucesso Selecionar corretamente os membros-chave da equipe do projeto Desenvolver um senso de comprometimento em toda a equipe Buscar autoridade suficiente para conduzir o projeto Coordenar e manter uma relação de respeito e cordialidade com todos os envolvidos Desenvolver alternativa em antecedência aos problemas Manter as modificações sob controle Dar prioridade ao atendimento do objetivo do projeto Medir e registrar os indicadores de desempenho e a análise dos riscos de seus projetos

O Objetivo do Projeto Descreve o que o projeto deve fazer ou produzir
Deve seguir a regra SMART: Specific (específico) Measurable (mensurável) Accurate (exato) Realistic (realista) Time bounded (limitado no tempo)

O Objetivo do Projeto Objetivo do Projeto - Exemplos Exemplo 1:
1. Construção de depósitos para mantimentos Construção de 5 depósitos para mantimentos, em 8 meses, com previsão de investimento no valor de R$ ,00 Exemplo 2: 1. Aumento da capacidade de processamento do servidor de dados 2. Aumento da capacidade de processamento do servidor de dados de 1.2 GHz para 3 GHz até o próximo período de elaboração da folha de pagamento

Planejamento do Projeto
Planejar é definir e refinar os objetivos e traçar o caminho necessário para alcançá-los. “Muitos caminhos levam a Roma. O objetivo do planejamento é encontrar o melhor”.

Estrutura Analítica do Projeto
A Estrutura Analítica do Projeto (EAP) é uma representação gráfica e detalhada de todo o escopo do projeto. O termo vem do inglês Work Breakdown Structure (WBS); É uma ferramenta gráfica de detalhamento de escopo do projeto; Trabalho que não está na EAP está fora do escopo do projeto; É melhor entender o todo pelas suas partes constituintes; O importante é que a estrutura deverá conter todo e somente o trabalho necessário para o alcance dos objetivos do projeto; A quebra do projeto em elementos menores que podem ser mais bem visualizados e entendidos, facilita os processos de planejamento, execução, monitoramento e controle.

Exemplo

Conceito de Pacote de Trabalho
Estrutura Analítica do Projeto Conceito de Pacote de Trabalho Pacote de Trabalho – é um item no mais baixo nível da estrutura analítica do projeto. Cada pacote de trabalho deve possuir: 1. um código de identificação único; 2. Um deliverable específico e verificável; 3. Um único responsável pela sua entrega; 4. de 40 a 80 horas de duração (de acordo com o ciclo de acompanhamento) ; 5. recursos humanos (equipe), tecnológicos e logísticos alocados; 6. um custo definido cujo calculo deve considerar os recursos alocados; 7. cada deliverable tem um cliente validador, um formato definido e critérios de aceite previamente acordados com este cliente.

Exemplo

Nível de detalhe O nível de detalhe depende da complexidade e características do projeto A EAP deve ser decomposto até um nível que permita a efetiva gerência do projeto O número de frentes deve ser entre 5 e 9 (capacidade gerencial humana) A maioria das estruturas possuem de 3 e 6 níveis Nem todas as “pernas” da EAP precisam ter o mesmo número de níveis

Dicionário da EAP – Contém as definições dos elementos que compõem a EAP, códigos contábeis ou sistemas de Numeração que possibilitam identificar individualmente cada elemento da EAP e as descrições dos componentes de trabalho. Modelos de estrutura analítica do projeto – Estruturas utilizadas em projetos similares ou disponíveis na metodologia de GP devem ser utilizadas como base para elaboração da nova EAP. Projeto Deliverables Elementos intermediários Pacotes de trabalho Detalhes do especialista: Atividades e tarefas

Benefícios da EAP Proporciona uma visão única de todo o escopo do projeto Fornece uma base para análise de riscos, estimativas de recursos, custos e tempo Facilita a definição clara de papéis e atribuição de responsabilidades Facilita a comunicação entre a equipe do projeto e os stakeholders Ajuda novos membros a compreenderem seu papel no âmbito do projeto Proporciona a participação da equipe no seu desenvolvimento, o que gera mais comprometimento Define uma linha base para medir e controlar o desempenho do projeto Pode ser reutilizada em outros projetos

Exemplo Information System 1. Project Systems Hardware Software Facilities Training Management Engineering Acquisition Development Modifications Development 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 Project Product CPU Operating Facility Training Planning Design Acquisition System Plans Plans 1.1.1 1.2.1 1.3.1 1.4.1 1.5.1 1.6.1 Project Systems Auxiliary Database Facility Training Control Integration Equipment 1.4.2 Modification Courses 1.1.2 1.2.2 1.3.2 1.5.2 1.6.2 Project Test & Printer Application Facility Data Evaluation Acquisition Development Installation 1.1.3 1.2.3 1.3.3 1.4.3 1.5.3

Elaboração participativa

Planejamento do Tempo Envolve: 6.1 – Definição das atividades
Inclui todos os processos necessários para planejar como concluir o projeto no prazo. Envolve: 6.1 – Definição das atividades 6.2 – Sequenciamento das atividades 6.3 – Estimativa de recursos da atividade 6.4 – Estimativa de duração da atividade 6.5 – Desenvolvimento do cronograma

O mercado de trabalho e o “Gestor de Projetos”
... A primeira exigência para o cargo é a competência técnica, ou seja, o gerente de projeto deve conhecer profundamente os produtos e o segmento da empresa. Para não perder a confiança da equipe esse profissional deve dominar a tecnologia que está gerenciando... Fonte:

Estudo de Benchmarking
Qual o salário do profissional de GP? A organização valoriza a certificação PMP?

Quanto o mercado está pagando
De acordo com Marcos Pires, Gerente de escritório de projetos (PMO), professor para cursos de MBA em Gestão de Projetos e instrutor para cursos de certificação PMP. E dono do blog - Profissionais de inicio de carreira CLT: 4 mil a 6 mil reais PJ: 6,5 e 7,5 mil reais Profissionais com bagagem CLT: 7 e 9 mil reais JP: 8 e 11 mil reais De acordo com o site o salário médio pago, no Brasil, para um GP é de R$ 5.328,00

Quanto o mercado está pagando
Fonte:

O que o mercado espera do GP
Fonte:

Resultados Globais

Pelo Cargo

Pelo tamanho da empresa

Por cargo

Por sexo

Por idade

O destaque desta pesquisa na qual participaram 445 profissionais, até o momento, foi a grande importância dada aos aspectos comportamentais nas habilidades de Liderança (52%) e Negociação (26%), totalizando 78% das opiniões. Estes números comprovam que cada vez mais o mercado começa a dar um grande valor aos profissional com este perfil. Especialização em Gestão (8%) apesar da baixa votação deve ser também mencionado como mais um fator de diferenciação para um profissional que deseja se destacar no mercado. Conhecimento técnico do Produto/Projeto (7%) e Certificação PMP (5%) ficaram entre as menos votadas. O destaque nesta situação é uma reversão em relação a Certificação PMP que até tempos atrás seria uma dos mais desejados pontos indispensáveis para um profissional de gerenciamento de projetos.

Fonte:

Resultados Globais

Pelo Cargo/Título

Pelo tamanho da empresa

Por cargo

Por sexo

Por idade

Investimento em Softwares

Investimento no Setor de Petróleo
Fonte:

Contratação GP Fonte:

Unified Modeling Language
Coppola Unified Modeling Language

GERENCIAMENTO DE PROJETOS

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