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GERENCIAMENTO DE PROJETOS Prof. Msc. Eduardo Jesus Coppola.

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1 GERENCIAMENTO DE PROJETOS Prof. Msc. Eduardo Jesus Coppola

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3 Cenário Atual Porque Gerenciar Projetos ? Quais são os problemas típicos nos projetos ? 1. Atrasos no cronograma 2.Custos acima do previsto 3.Carência de Recursos Humanos 4.Mudança nos requisitos e nas especificações 5.Qualidade abaixo da esperada

4 Cenário Atual Uma questão de sobrevivência Mercado muito competitivo Margens de lucro cada vez menores Padrões de qualidade cada vez mais exigentes Mudanças constantes mudanças

5 Cenário Atual EMPRESAEMPRESA globalização competitividade parcerias compressão do ciclo de vida dos produtos compressão do ciclo de vida dos produtos downsizing foco em resultados foco em resultados desenvolvimento 3o.mundo desenvolvimento 3o.mundo pequenos projetos, grandes problemas pequenos projetos, grandes problemas explosão do conhecimento explosão do conhecimento

6 O que é gerenciar um projeto? Gerenciar um projeto é combinar pessoas, sistemas e técnicas gerenciais para atingir objetivos estabelecidos.

7 Exemplos de Projetos Desenvolvimento de um produto Desenvolvimento de um produto Introdução de um Programa de Qualidade Introdução de um Programa de Qualidade Implantação de Sistema de Avaliação de Desempenho Implantação de Sistema de Avaliação de Desempenho Campanha de Marketing Campanha de Marketing Introdução de novo processo produtivo Introdução de novo processo produtivo Ampliação de capacidade Ampliação de capacidade Desenvolvimento de Sistema de Informação Desenvolvimento de Sistema de Informação

8 Roteiro para o Plano do Projeto Nivelamento de recursos

9 O início do projeto Patrocinador Gerente do Projeto Equipe do Projeto Início

10 Identificação de necessidades emergência da necessidade reconhecer a necessidade articular a necessidade estabelecer requisitos funcionais articular requisitos técnicos

11 O Ciclo de Vida dos Projetos

12 Superposição de Grupos de Processos Processos de Concepção Processos de Planejamento Processos de Execução Processos de Controle Processos de Fecham. Volume de ativids. Tempo

13 1) identifique os riscos 2) quantifique-os -Probabilidade e Impacto- 3) desenvolva resposta aos riscos - mitigar - impedir - aceitar - transferir 4) mantenha controle sobre eles Passos na análise dos riscos probabilidade impacto alta baixa altobaixo x 1 x 2 x 3 x 4 x 5 x 6 ER = Prob x Imp

14 Proposta de Projeto Título:_______________Patrocinador__________Data_____ 1. Objetivos 2. Diretrizes para o projeto 3. Riscos e desafios 4. Resultados e impactos sobre o negócio - Metas 5. Prazo estimado 6. Recursos necessários - variação de R$ _____ a R$ _____ 7. Lider do Projeto 8. Comentários e Aprovação do patrocinador ( o patrocinador do projeto deve preencher esta página ) 1/3 Exemplo

15 Proposta de Projeto Título:_______________Patrocinador__________Data______ 9. Equipe do Projeto Nome do líder do projeto__________________ ___%tempo Outros membros da equipe de projeto Nome %tempo peso SGD Nome %tempo peso SGD 10. Estrutura da Equipe do Projeto - estrutura, treinamento, localização Investimento - estyimativa de recursos financeiros, retorno esperado Marcos do Projeto ( o líder do projeto e a equipe básica devem preencher esta página ) 2/3 Exemplo

16 Proposta de Projeto Título:_______________Patrocinador__________Data______ 13. Riscos e desafios / Planos para superá-los Riscos e desafios Planos para superá-los 14. Entradas principais e requisitos de comunicação - projetos relacionados ou injciativas - 15 Fontes de Dados importantes - de recursos financeiros, retorno esperado Comentários gerais e Informações adicionais ( o líder do projeto e a equipe básica devem preencher esta página ) 3/3 Exemplo

17 A estrutura organizacional do Projeto Trabalhar sempre entre estas duas estruturas

18 Papéis na Estrutura Patrocinador - arbitra conflitos - estimula as negociações - assegura soluções - observa e assegura o equilíbrio de poderes na gestão do projeto Gerente do Projeto - faz acontecer o projeto - assegura que os esforços das áreas funcionais estejam disponíveis e sejam integrados - desempenho depende de habilidades de relacionamento interpessoal Gerente Funcional - compartilha recursos - equilibra necessidades e prioridades dos múltiplos projetos - executa e acompanha atividades Especialista - equilibra interesses e demandas conflitantes entre os gerentes funcional e do projeto - executa as atividades do projeto

19 Roteiro para o Plano do Projeto Nivelamento de recursos

20 Estrutura Analítica do Projeto (WBS: Work Breakdown Structure) Nível do projeto Nível de área Nível de grupo (disciplina) Nível de pacote de trabalho

21 WBS - Work Breakdown Structure Preparar e servir o café Preparar água Preparar o pó Serviço Por água na chaleira Aquecer a água Preparar bule e coador Abrir o armário Pegar o pó Colocar o pó no filtro Serviço interno Serviço externo Por água no filtro Por café nas xícaras Preparar as xícaras Trazer açúcar Por açúçar nas xícaras Servir café

22 Lista de Atividades & Precedências Cod. Descrição de atividadesDuração [cm] Atividades imediatamente precedentes A B C D E F G H I J K L Aquecer a água Colocar água no filtro Colocar café nas xícaras Preparar as xícaras Trazer açúcar Colocar açúcar nas xícaras Servir o café Colocar água na chaleira Preparar bule e coador Abrir o armário Pegar o pó Colocar pó no coador A - - D C - E B - F G - - I - J H - K

23 Rede de Atividades I F gargalos uso de recursos inflexibilidades

24 Por água na chaleira INÍCIO Aque- cer a água Prepare coffeepot +filter Put powder on filter Por água no coador abrir o armário Pegar o pó Preparar xícaras Trazer açúcar A-20B-80 C-50F-30G-50 D-10E-10 I-120 J-10 Por café nas xícaras H-100 Servir o café L-80 Por açúcar xícaras K-40 FIM Atividade Codigo-duração Rede de Atividades

25 Representação Adotada Primeira data de inicio Última data de inicio Última data de término Primeira data de término Atividade Duração PDI UDI PDT UDT

26 C 10 B 15 G 3 A 7E 12 F 1 D Cálculo e Análise da Rede f=0 f=6F=6 f=19 A-C-E-D: Caminho Crítico Ativ Dur PDI UDI PDT UDT folga Legenda

27 Outros tipos de ligações entre atividades 1. entre atividades SS - Start to Start SS com lag FF - Finish to Finish FF com lag 2. relacionado a rapidez na execução ASAP - AsSoon As Possible ALAP - As Late As Possible

28 Por água na chaleira INÍCIO Aque- cer a água Prepare coffeepot +filter Put powder on filter Por água no coador abrir o armário Pegar o pó Preparar xícaras Trazer açúcar A-20B-80 C-50F-30G-50 D-10E-10 I-120 J-10 Por café nas xícaras H-100 Servir o café L-80 Por açúcar xícaras K-40 FIM Atividade Rede PERT PDI PDT UDIUDT PDT=UDT 330 Primeiras datas Últimas datas

29 Por água na chaleira INÍCIO Aque- cer a água Prepare coffeepot +filter Put powder on filter Por água no coador abrir o armário Pegar o pó Preparar xícaras Trazer açúcar A-20B-80 C-50F-30G-50 D-10E-10 I-120 J-10 Por café nas xícaras H-100 Servir o café L-80 Por açúcar xícaras K-40 FIM Atividade Rede PERT Folgas nas atividades PDI PDT UDIUDT PDT=UDT folga

30 Por água na chaleira INÍCIO Aque- cer a água Prepare coffeepot +filter Put powder on filter Por água no coador abrir o armário Pegar o pó Preparar xícaras Trazer açúcar A-20B-80 C-50F-30G-50 D-10E-10 I-120 J-10 Por café nas xícaras H-100 Servir o café L-80 Por açúcar xícaras K-40 FIM Atividade PDI PDT UDIUDT PDT=UDT folga Atividades e Caminho Crítico 00 PDI=UDI

31 Rede e Caminho Crítico 1. Visão de conjunto 2. Flexibilidade para replanejamento 3. Fixação de responsabilidades 4. Facilidade de comunicação entre os diversos membros da equipe 5. Facilidade para avaliar alternativas e tomar decisões 6. Identificação dos elementos críticos

32 Cronograma de Barras (Gráfico de Gantt) Legenda: Real Programado Programado Data de Medição Data de emissão: 10 de Agosto Projeto Desenvolvimento de Treinamento Consultores 1 Pesquisa de mercado 1.1 Análise de alternativas 1.2 Colher propostas 1.3 Consultores 2 Identificar participantes 2.1 Preparar mat.divulgação 2.2 Distribuir Leit.Prévia 2.3 Fechar contrato 1.4

33 Cronograma de Marcos Atividades Instrutores 1 Pesquisa de mercado 1.1 Análise de alternativas 1.2 Colher propostas 1.3 Treinandos 2 Identificar participantes 2.1 Preparar mat.divulgação 2.2 Distribuir Leit.Prévia Fechar contrato 1.4 Legenda: Marco atingido Marco Programado Data de Medição Projeto Desenvolvimento de TreinamentoData de emissão: 10 de Agosto

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35 N normal N máx

36 tempo ABCDEFGHIJKLABCDEFGHIJKL tempo Gantt Inicial e Histograma de Recursos recursos Nnormal Nmax

37 tempo ABCDEFGHIJKLABCDEFGHIJKL tempo Gantt Final e Recursos nivelados recursos Datas Planejadas e Baseline Nnormal Nmax

38 O Baseline do Projeto O baseline deve ser usado como referência durante o desenvolvimento do projeto, em todas as suas reprogramações. Ajustes, atrasos, incrementos nas atividades,tudo deve retornar ao baseline para cumprimento do contrato original. GANTT INICIAL nivelamento GANTT FINAL BASELINE

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40 Comunicação Concepção da idéia, tradução, transmissão e monitoramento Feedback: controle de qualidade da comunicação Tipos: falada, linguagem corporal, escrita, gráfica Canais: ricos e pobres Flui melhor quando precedida por um bom planejamento

41 Stakeholders do projeto São indivíduos e organizações que estão ativamente envolvidos no projeto ou cujos interesses podem ser, positiva ou negativamente, afetados pela execução e/ou conclusão do projeto.

42 Os Stakeholders do Projeto Campeões ou patrocinadores Investidores, diretores, supervisores de alta gerência, clientes (externos e internos) etc Participantes Gerente e equipe do projeto, fornecedores, empreiteiros, especialistas, agências reguladoras etc Externos Ambientalistas, líderes de comunidade, mídia, grupos comunitários, familiares dos integrantes do projeto etc

43 A comunicação e os stakeholders stakeholders necessidades expectativas colaborações O time do projeto deve gerenciar e conduzir ações para influenciar os stakeholders e garantir o sucesso do projeto. entender

44 Montando um Plano de Comunicação de Projetos Pessoas envolvidas num projeto podem não ter trabalhado juntas anteriormente. Colaboradores e parceiros externos muitas vezes não conhecem nem a equipe nem a empresa onde o projeto será realizado. O pessoal envolvido tipicamente divide seu tempo entre suas obrigações funcionais (normalmente atividades de caráter repetitivo) e os outros projetos dos quais participa. Fazendo uma analogia de um projeto com uma orquestra tocando uma determinada música (comunicação do projeto) com os demais músicos.

45 Planejando as Comunicações de um Projeto 1.Liste todas as partes envolvidas no projeto 2.Matriz de Designação de Responsabilidades 3.lista da equipe designada para o projeto. 4.Diretório das Partes Envolvidas no Projeto, na forma de um catálogo telefônico expandido, com o máximo de informações possíveis ( s, telefones, endereços, fax, celulares, residência, vizinho,...) 5.O passo seguinte é conhecer quem deve receber qual informação e quais os instrumentos (reuniões, formulários etc.) Essas informações devem ser buscadas não só com a equipe executora, mas também junto ao cliente, patrocinador, gerente do projeto, fornecedores e demais partes envolvidas

46 Planejando as Comunicações de um Projeto Com um plano de comunicações montado é fundamental vendê-lo a todos os envolvidos e, de fato, implementá-lo. Ajustes poderão ser necessários, mas é normal que isso ocorra. A venda não deve ser feita só no lançamento do plano; é necessário que seja contínua. Além disso, deve-se lembrar a todos que a comunicação é como o ar – se não respirarmos as comunicações como combinado, o projeto morrerá…

47 Planejando as Comunicações de um Projeto O passo seguinte é conhecer quem deve receber qual informação e quais os instrumentos (reuniões, formulários etc.) a serem utilizados para disponibilizá-la. Essas informações devem ser buscadas não só com a equipe executora, mas também junto ao cliente, patrocinador, gerente do projeto, fornecedores e demais partes envolvidas.

48 Executando Comunicações de um Projeto Nos eventos com as interações presenciais recomenda-se desenvolver: Reunião de pontapé inicial - procedimentos gerais que deverão ser utilizados no dia-a-dia do projeto e o resumo geral do plano do projeto Reuniões de acompanhamento - discutidos e resolvidos os problemas técnicos relativos ao desenvolvimento de cada um dos produtos que devem ser entregues nas sucessivas etapas do projeto Reuniões de progresso do projeto averiguação quanto à execução destas dentro do planejamento de prazos, recursos, custos, qualidade e riscos Relatórios de desempenho - são relatórios que resumem, de modo organizado, as informações de desempenho do projeto, dando ênfase a informações sobre desvios Solicitações de mudança - são documentos que apresentam as solicitações de mudança ou de alterações, tanto nos produtos ou serviços a serem entregues durante o projeto, como no trabalho a ser desenvolvido para entregar esses produtos ou serviços. Quadro das informações distribuídas no período - é recomendável disponibilizar para todos os participantes do projeto a lista de todos os Registros do Projeto, todos os Relatórios do Projeto e todas as Apresentações do Projeto que foram distribuídas no último período.

49 Encerrando Comunicações de um Projeto As entregas parciais e finais do projeto Para aprimorar continuadamente a gestão de projetos é fundamental que ao final de cada etapa de trabalho, ou a cada entrega de um produto ou serviço intermediário, aproveite-se a oportunidade para: Organizar os arquivos do projeto relativos àquela fase (acervo do projeto), etapa ou produto/serviço intermediário que está sendo entregue Obter a aceitação formal do cliente Levantar as lições aprendidas Rever e atualizar o planejamento das comunicações

50 n Quais são as suas expectativas com relação ao projeto ? n Como você será beneficiado com o sucesso deste projeto ? n Existe algum outro stakeholder que pode ter algum interesse conflitante com o seu neste projeto ? Perguntas aos Stakeholders

51 Mapeamento das respostas dos Stakeholders Stakeholder Interesse / Necessidade Impacto estimado s/ projeto Prioridade estimada

52 Matriz de Influência influência importância baixaalta baixa alta X X X X X X X X X X X X X X A G M C K B N D L F E H J I

53 Matriz de Participação no CV Fase Informa Consulta Parceria Ação Controle A H Início Planejamento Execução Fechamento K C B M F D G N IJ L D A O

54 Como gerenciar os Stakeholders num Projeto ¶ identifique as suas necessidades e as suas expectativas · identifique maneiras e canais para obter a sua colaboração ¸ mantenha-os informados sobre o desenvolvimento do projeto

55 Gerenciando os stakeholders: passos Identifique os stakeholders; pegue informações analise os prováveis comportamentos e impactos desenvolva uma estratégia para cada stakeholder implemente e sustente a estratégia 1o. passo2o. passo3o. passo4o. passo

56 Plano de Comunicação Stakeholder Necessidade Informação Freqüência Responsável Mídia

57 Canais para Distribuição da Informação Reuniões cópias de documentos compartilhamento de base de dados fax voice mail vídeo-conferência

58 Avaliação de Canais Presença física (cara a cara) Canais interativos (telefone, ) Canais pessoais estáticos (memorandos, cartas, relatórios computadorizados específicos) Canais impessoais estáticos (comunicados escritos, boletins, relatórios computador.gerais) mais alto mais baixo Riqueza de canais

59 Avaliação de canais - cont. Riqueza de canais Falha na comunicaçãoComunicação eficiente Excesso de dados. Um canal rico é utilizado para mensagens rotineiras. O excesso de infos. pode causar confusão e abundância de interpretações Sucesso das comunicações devido a canais menos ricos, apropriados a mensagem rotineira Sucesso das comunicações devido a canais ricos, apropriados a mensagem não rotineira Escassez de dados. Um canal pobre é utilizado para mensagens não rotineiras. A escassez de infos. não permite captar a complexidade da mensagem. Comunicação efetivaFalha na comunicação rico pobre rotineironão rotineirofato

60 Planejamento da Comunicação Resultados a estrutura de coleta e registro de informações estrutura de distribuição da informação descrição da informação a distribuir programação considerando a origem da comunicação métodos para acesso a informação metodologia para atualizar o Plano de Comunicação

61 Desenvolvimento do Plano do Projeto PlanodoProjeto 1. Project Charter 2. Estratégia de gerenciamento do projeto 3. Estrutura Analítica (WBS) 4. Estimativas de custo, datas de início planejadas e matriz de responsabilidades 5. Forma de medição de performance de prazo e custo 6. Pessoas chave requeridas 7. Riscos, limitações e restrições e como lidar com eles 8. Planos de Gerenciamento (Escopo, Prazo, Custo, Qualidade e Risco) 9. Questões abertas e decisões pendentes Deve conter :

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63 Principais habilidades exigidas no GP 1.Promover o trabalho em equipe 2.Habilidades de comunicação 3.Liderança 4.Solução de Problemas em Projetos 5.Administração do tempo 6.Relacionamento interpessoal 7.Negociação em Projetos 8.Relacionamento com o cliente

64 Desenvolver a Equipe do Projeto compreende permitir aos membros da equipe atingir os objetivos do Projeto buscar o comprometimento e contribuição dos membros da equipe de projeto determinar papéis e responsabilidades gerenciar as dinâmicas interpessoais estabelecer estratégias de comunicação 1. Promover o trabalho em equipe

65 A Evolução das Equipes de Projeto Formação Os membros da equipe familiarizam-se cautelosamente com os objetivos do projeto, o GP e uns com os outros Conturbação Questões de controle, poder e influência emergem à medida que o trabalho se desenvolve. Normalização Os membros da equipe so- lucionaram as questões da fase de conturbação e es- tabelecem práticas de trabalho cooperati- vas e produti- vas. Desempenho A equipe funciona de modo altamente produti vo e independente. 1. Promover o trabalho em equipe

66 A Evolução das Equipes de Projeto Desenvolvimento ótimo da equipe Relações pessoais Funções de tarefas Interdependência Coesão Conflito Dependência Orientação Organização Fluxo de inf. aberto Resolução de problemas Formação Conturbação Normalização Desempenho 1. Promover o trabalho em equipe

67 Capacidade de estabelecer a orientação de um Plano de Comunicação que considere os requisitos, a tecnologia, as limitações e as projeções para o Projeto auxiliam o entendimento interno ao mesmo e facilita o entrosamento com a comunidade do projeto. 2.Habilidades de comunicação

68 Resultados a estrutura de coleta e registro de informações estrutura de distribuição da informação descrição da informação a distribuir programação considerando a origem da comunicação métodos para acesso a informação metodologia para atualizar o Plano de Comunicação 2.Habilidades de comunicação

69 A liderança traduz o relacionamento dinâmico entre líderes e liderados no ambiente do projeto. 3.Liderança

70 Funções e Habilidades do Líder O líder é um facilitador e deve estar focalizado em: 1. contribuir para a organização do grupo 2. auxiliar os participantes do grupo a crescerem como pessoas e enquanto membros do grupo 3. comprometer-se com o desenvolvimento das tarefas do grupo e a efetivação de seus objetivos 4.ser agente de mudança, criar desafios 3.Liderança

71 6. ser negociador 7. ser agente multiplicador de valores, princípios e políticas 8. manter o papel do líder buscando líderes 9. ajudar o grupo a passar de grupo de trabalho para ser uma equipe 10. construir a compreensão e não necessariamente o consenso Funções e Habilidades do Líder 3.Liderança

72 A solução de problemas em Projetos é complexa pois envolve... Problema Solução!! intuição hábito do fazejamento imediatismo carga de trabalho vontade de exercer o poder pressão por uma solução experiências passadas bom senso achismo curto prazo cola 4.Solução de Problemas

73 Preparando-se para solucionar um problema: formule o problema analise o problema busque alternativas avalie as alternativas especifique uma solução planeje a sua implantação 4.Solução de Problemas

74 Falta tempo para você fazer tudo aquilo que precisa ser feito num dia de trabalho ? Como usar melhor a razão e a emoção para administrar melhor o seu tempo. 5.Administração do Tempo

75 Pontos importantes 1. Não dá para fazer tudo o que se quer, pode, deseja ou precisa. Esqueça isso de vez ! 2.Estamos saturados por informações e desejos e tem cada vez mais gente querendo um pedaço do nosso tempo. 3.Os tempos se multiplicam em facetas que têm naturezas diferentes. Como identificá-los e avaliar a sua utilização ? 4. O bom uso do tempo pressupõe a habilidade de tomar decisões sobre a sua utilização no limite de 24 hs do dia. 5. Se vai ter que sobrar muita coisa do lado de fora de nossa vida, o que não pode deixar de entrar ? 6. Viver é escolher ! 5.Administração do Tempo

76 Capacidade de criar, desenvolver, manter e melhorar relações num projeto. 6.Relacionamento Interpessoal

77 Capacidade de ouvir Auto-conhecimento Conhecimento sobre o outro Necessidades e ambiente de trabalho 6.Relacionamento Interpessoal Fatores importantes

78 Fatores básicos envolvidos poderinformaçãotempo táticas entendimento do objetivo 7.Negociação

79 Etapas da Negociação 1 Planejamento 2 Abertura 3 Exploração 4 Apresentação 5 Clarificação 6 Fechamento 7 Avaliação 7.Negociação

80 O Gerente do Projeto deve funcionar como elo entre a Empresa e o Cliente através do Projeto que está em desenvolvimento. Ele é a porta de entrada do cliente na empresa. Ele é a porta de entrada da empresa no cliente. O cliente e o projeto 8.Relacionamento com o cliente

81 Atuação com foco no cliente NívelObjetivosAções IndivíduoCompetência automática Fazer com que todos saibam o tempo todo o que e como fazer Ter sob controle a rotina diária e a orga- nização para melhoria Integrar hierarquia, pro cessos e projetos. Buscar rupturas em padrões de resultados Mobilização da equipe até o alcance dos resultados desejados. Eficácia e eficiência com foco nas vantagens competitivas. Equipe do Projeto Empresa O cliente e o projeto 8.Relacionamento com o cliente

82 Fatores-Chave de Sucesso na relação empresa-projeto-cliente Foconocliente Rupturas Cadeia cliente- -fornecedor Melhoria contínua Competência automática O cliente e o projeto 8.Relacionamento com o cliente

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84 Organizações vistas como portfolios de projetos Alinhamento entre estratégias e projetos Apoio ao desenvolvimento de Projetos Outras tendências

85 Organizações vistas como portfolios de projetos Organizações vistas como portfolios de projetos A EMPRESA ÁREA A ÁREA B ÁREA C Missão Estratégia s Objetivos Metas Proj 1 - Proj 2 - Proj 3 Projeto 1A Projeto 2A Projeto 3A Projeto 4A Projeto 1B Projeto 2B Projeto 3B Projeto 4B Projeto 1C Projeto 2C Projeto 3C Projeto 4C

86 ESTRATÉGICOS OPERACIONAIS EXPANSÃO DE CAPITAL MKT E PRODUTOS PROJETOS ESPECÍFICOS PRINCÍPIOS ALINHAMENTO GERAL Alinhamento entre estratégia e projetos OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

87 Gerenciando Stakeholders Preparar-se, Focar e Priorizar Avaliando o Risco Avaliando a contribuição de um projeto Ativando um banco de dados corporativo Planejando Projetos Estratégicos Sinergia entre Grupo de Negócios e de Implementação Alinhamento geral de projetos

88 1. Project Support Office 2. Centro de Excelência 3. Program Office e ainda... - Project Management Office (PMO) Apoio ao desenvolvimento de Projetos

89 Project Support Office Project Support Office Projeto 1 Projeto 2 Projeto 3 Projeto 4

90 PO Chief Operating Officer Unidade de NegóciosApoio Corporativo PO Nível 3 Nível 2 Nível 1 VendasApoioDistrib. PO LEGENDA Líder GP Apoio GP Apoio Indireto PO Projetos Diversos Níveis de Project Office

91 Centro de Excelência Qualidade Total Operações Planejam. Estratégico Alta Adm Recursos Humanos Outras Empresas Outras Empresas Fornecedores e Vendedores Fornecedores e Vendedores Consultores Agências Governamentais Agências Governamentais Institutos, Entidades e Associações Profissionais Institutos, Entidades e Associações Profissionais Centro de Excelência

92 GP 1 GP 2GP 3GP 4 Program Office

93 Conhecimento e Capacitação em Gestão por Projetos Superintendência de Sistema de Gestão de Projetos de Grandes Empreendimentos Revisões de Projetos Interface com Alta ADM e Stakeholders Planejamento Estratégico de Projetos Decisões de Negócios em Novos Projetos Prioridades e Recursos Superintendência de Projetos Estratégicos PMO Project Management Office - PMO

94 Maturidade da organização 5 níveis Avaliação de Competências Pesquisa australiana PMI Certificação PMP Comitês Normas Pesquisa Outras tendências...

95 FUNDAMENTANDO A GESTÃO DE PROJETOS FUNDAMENTANDO A GESTÃO DE PROJETOS

96 Projeto x Atividades Projeto: Têm natureza temporária Atividades: As operações são contínuas Projetos: Têm datas de início e fim definidas Atividades: Não possui uma data de término (trabalho contínuo) Projetos: Estão concluídos quando as respectivas metas e objetivos forem cumpridos Atividades: Repetem o mesmo processo

97 O que é um projeto? Um projeto é um empreendimento temporário que tem por finalidade criar um produto, serviço ou resultado único GUIDE TO THE PMBOK 2000 Projetos são iniciativas não repetitivas – empreendimentos únicos com começo e fim definidos, dirigido por pessoas, para cumprir objetivos estabelecidos, respeitando limites de custo, tempo e especificações Coppola, 2009 Projetos são iniciativas não repetitivas – empreendimentos únicos com começo e fim definidos, dirigido por pessoas, para cumprir objetivos estabelecidos, respeitando limites de custo, tempo e especificações Coppola, 2009 EMPREENDIMENTO TEMPORÁRIO QUE VISA À CRIAÇÃO DE UM PRODUTO SINGULAR (3) (PMI – PMBOK:2004)

98 Portfólio: É o conjunto de todos os projetos de um setor ou de toda empresa. Programa: Um grupo de projetos gerenciados de forma coordenada, visando obter benefícios difíceis de serem alcançados quando gerenciados isoladamente. Cada projeto pode ou não fazer parte de um programa. Subprojetos: É um subconjunto de um projeto e pode ser gerenciado por um membro da equipe, empresa externa ou por outra unidade funcional Portfólio, Programa e Projetos

99 Programa Projeto B Projeto A SubprojetoA2SubProjeto A1SubprojetoB1SubProjetoB2

100 100 Portfólio, Programas, Projetos e Subprojetos Um portfólio é uma coleção de projetos e/ou programas e outros trabalhos que são agrupados para facilitar o gerenciamento efetivo do trabalho necessário para alcançar os objetivos estratégicos de negócio. Um programa é um grupo de projetos relacionados gerenciados de forma coordenada para obter benefícios e controles não disponíveis quando gerenciados de forma individual. Podem incorporar atividades contínuas. É um empreendimento temporário que cria um produto, serviço ou resultado único. Projeto Portfólio Programa Gerenciamento de Projetos É uma subdivisão dentro de um projeto de escopo amplo e complexo. Freqüentemente utiliza-se deste conceito quando da terceirização de partes de um projeto para uma outra empresa ou outra unidade funcional dentro da mesma organização. Subprojeto

101 101 Portfólio e Programas Consiste no gerenciamento integrado dos diversos programas e projetos em andamento numa organização visando estabelecer uma direção única para o alcance dos objetivos estratégicos e a garantia dos investimentos. É o gerenciamento centralizado e coordenado de um programa para alcançar seus benefícios e objetivos estratécigos. Gerenciamento de Portfólio Gerenciamento de Programas Gerenciamento de Projetos Enquanto o gerenciamento de projetos e programas tradicionalmente se preocupa em fazer o trabalho corretamente, o gerenciamento de portfolio se preocupa em fazer o trabalho certo.

102 É a aplicação de conhecimentos, ferramentas e técnicas buscando alcançar ou exceder as expectativas e necessidades de um projeto. O que é Gestão de Projeto?

103 Eduardo Jesus Coppola Gerente de Projeto características: liderança comunicação negociação solução de problemas influência na organização Flexibilidade CERTIFICAÇÃO...

104 INSTITUIÇÕES As duas instituições são as mais antigas e difundidas no mundo, possuem ainda o objetivo de disseminar o conhecimento de gerência de projetos e padronizar este conhecimento entre os profissionais

105 Project Management Institute 130 South State Road Upper Darby, Pennsylvania USA Project Management Institute 130 South State Road Upper Darby, Pennsylvania USA Registro dos centros autorizados de treinamentos Seminários, Congressos Programas de Formação Profissional Processos de Certificação Profissional Publicações PM Network Project Management Journal Livros Técnicos PMBOK - P.M.Body of Knowledge OnLine BookStore & Guide Premiações Grupos de Interesse Específico - SIGs Desde 1969 Mais de filiados Acima de 150 países 247 capítulos

106 SIGs em andamento Espaço Aéreo & Defesa Indústria Automotiva Engenharia e Construção Educação e Treinamento Gerenciamento Ambiental Serviços Financeiros Administração Pública e Governo Gerencia de Telecomunicações e Informação Sistemas de Informação Indústria de Manufatura Desenvolvimento de Novos Produtos Área Farmacêutica Serviços e Utilidades Gás, Eletricidade, Telefone, Água, Transportes, Energias alternativas Mulheres na Gerência de Projetos Óleo, Gás e Petroquímica Qualidade em Gerência de Projetos Projetos de Terceirização e Serviços SIGs em andamento Espaço Aéreo & Defesa Indústria Automotiva Engenharia e Construção Educação e Treinamento Gerenciamento Ambiental Serviços Financeiros Administração Pública e Governo Gerencia de Telecomunicações e Informação Sistemas de Informação Indústria de Manufatura Desenvolvimento de Novos Produtos Área Farmacêutica Serviços e Utilidades Gás, Eletricidade, Telefone, Água, Transportes, Energias alternativas Mulheres na Gerência de Projetos Óleo, Gás e Petroquímica Qualidade em Gerência de Projetos Projetos de Terceirização e Serviços PMI PMI - SIGs Specific Interests Groups PMI PMI - SIGs Specific Interests Groups Troca de Experiências Publicação de trabalhos Na Internet Listas de distribuição Canais de Chat Home-pages específicas

107 IPMA International Project Management Association Congressos Internacionais, Seminários Programas de Treinamento, Projetos de Pesquisa Financiamento, Treinamento e Educação, Valor Estratégico da Qualidade, Projeto Tripulação Jovem, Programa de Certificação Europeu Publicações IPMA Newsletter (s), International Journal (UK) SIGs - Specific Interest Groups Gerência de Contratos, Controle de Custos, Área Farmacêutica Planejamento, Gerência de Riscos, Telecomunicações Certificação contemplada por alguns níveis: Nível A,B,C,D mais aceita na Europa ABGP criou o Referencial Brasileiro de Competências em Gerenciamento de projetos (RBC) EUROPA (Zurich) - Desde 1967

108 AUSTRIA - PMA Projektmanagement Austria-Institut CZECH REPUBLIK - INTERNET Czech Republic DENMARK - Forening for Dansk Projektledelse EGYPT - Egyptian Society of Engineers ENGLAND - APM The Association for Project Management FINLAND - Projektitoimintayhdistysrys FRANCE - AFITEP - Association Française des Ingénieurs et Techniciens d'Esti-mation, de Planification et de Projets GERMANY - GPM Gesellschaft für Projektmanagement GREECE - Hellenic Project Management Association HUNGARY - Magyar Fövallalkozok Szövetsége ICELAND - Verkefnastjornunarfelag Islands IRELAND - Association of Professional Project Managers ITALY - ANIMP Associazione Nazionale di Impiantistica Industriale THE NETHERLANDS - Project Management Instituut Nederland NORWAY - Norwegian Association of Project Management RUSSIA - SOVNET - Soviet Project Management Association SLOVENIA - Project Management Association of Slovenia SWEDEN - Svenskt Projekt Forum SWITZERLAND - SPM - Swiss Society for Project Management UKRAINE - UKRNET - Ukrainian Project Management Association Associações Nacionais IPMA International Project Management Association

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110 Objetivo do guia PMBOK Identificar significa: fornecer uma visão geral e não uma descrição completa. Amplamente reconhecido significa: o conhecimento e as práticas descritas são aplicáveis a maioria dos projetos na maior parte do tempo, e que existe um consenso geral em relação ao seu valor e sua utilidade.

111 Objetivo do guia PMBOK Boa prática significa: existe acordo geral de que a aplicação correta dessas habilidades, ferramentas e técnicas podem aumentar as chances de sucesso em uma ampla série de projetos diferentes.

112 4.4 Orientar e gerenciar a execução do projeto 4.5 Monitorar e controlar o trabalho do projeto 4.6 Controle integrado de mudanças 5.1 Planejamento do escopo 5.2 Definição do escopo 5.3 Criar EAP 5.4 Verificação do escopo 5.5 Controle do escopo 6.6 Controle do cronograma 6.1 Definição da atividade 6.2 Seqüenciamento de atividades 6.3 Estimativa de recursos da atividade 6.4 Estimativa de duração da atividade 6.5 Desenvolvimento do cronograma 7.1 Estimativa de custos 7.2 Orçamentação 8.1 Planejamento da qualidade 8.2 Realizar a garantia da qualidade 8.3 Realizar o controle da qualidade 9.1 Planejamento de recursos humanos 10.1 Planejamento das comunicações 10.2 Distribuiicao das Informações 10.3 Relatório de desempenho 10.4 Gerenciar as partes Interessadas 11.1 Planejamento do gerenciamento de riscos 11.2 Identificação de riscos 11.3 Análise qualitativa de riscos 11.4 Análise quantitativa de riscos 11.5 Planejamento de respostas a riscos 11.6 Monitoramento e Controle de Riscos 12.1 Planejar compras e aquisições 12.2 Planejar contratações 12.3 Solicitar respostas de fornecedores 12.4 Selecionar fornecedores 12.6 Encerramento do contrato IniciaçãoPlanejamentoExecuçãoMonitoramento e ControleEncerramento 7.3 Controle de custos 4.3 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto 4. Integração 5. Escopo 7. Custos 12. Aquisições 11. Riscos 8. Qualidade 9. RH 10. Comunicações 6. Tempo 4.1 Desenvolver o termo de abertura do projeto 4.2 Desenvolver a declaração de escopo preliminar do projeto 4.7 Encerrar o projeto 9.2 Contratar ou mobilizar a equipe do projeto 9.3 Desenvolver a equipe do projeto 9.4 Gerenciar a equipe do projeto 12.5 Administração de contrato Visão Geral do PMBoK

113 PORQUÊ OS PROJETOS FALHAM

114 CUSTO DA INEFICIÊNCIA EM PROJETOS Perda em projetos de IT US$ 55B/ano Somente 34% dos projetos tem sucesso 15% dos projetos são cancelados antes do término 51% dos projetos chegam ao final mas estão acima do custo, atrasados e com qualidade menor do que planejada Em média acima 163% do custo e 183% do prazo previsto

115 PORQUE OS PROJETOS REALMENTE FALHAM - FALTA DE UM PLANO DO PROJETO DEFINIÇÃO INADEQUADA DOS OBJETIVOS FALTA DE COMUNICAÇÃO COM O USUÁRIO FINAL FALTA DE RECURSOS DE PESSOAL E DE TREINAMENTO CORRESPONDENTE FALTA DE COMUNICAÇÃO DENTRO DA EQUIPE ESTIMATIVAS POBRES OUTROS ( FONTE : AUERBACH PUBLISHERS )

116 OUTRAS RAZÕES DE FALHAS FALTA DE CONTROLES / REVISÕES FALTA DE ANTECIPAÇÃO / CORAGEM FALTA DE TESTES SINDROME DO INVENTOR FALTA DE MECANISMO DE CONTROLE DE MUDANÇAS FALTA DE RECURSOS QUALIFICADOS

117 Standish Group, CHAOS: A Recipe For Success, 2003 Cenário do desenvolvimento de Software atual... Acima do Budget – 54% dos projetos ultrapassam o budget em 20% Entrega atrasada – 70% dos projetos ultrapassam o prazo em 20% Falha no atendimento das expectativas – 52% contém menos do que 75% do escopo definido 34% Sucesso 66% Falha 66% Falha muito espaço para melhora...

118 Como o Brasil está no contexto do gerenciamento de projetos do gerenciamento de projetos Falta de autoridade dos gerentes de projetos 19 % Falta de apoio da alta gerência 22% Falta de detalhamento na estrutura analítica do projeto (EAP) 51% Não definição dos produtos finais do projeto 50% Falta de entendimento do objetivo do projeto 52% Falta de formalização do escopo do projeto 55% Mudanças de escopo ou definições originais do projeto são ocasionadas por: Fonte PMIRJ

119 Problemas de comunicação 43 % Aumento dos custos 46% Controle inadequado51% Planejamento insuficiente 63% Mudança de escopo 69% Como o Brasil está no contexto do gerenciamento de projetos Os problemas mais comuns encontrados nos projetos, de acordo com a pesquisa anterior, são ocasionados por: Fonte PMIRJ Interrupções no ritmo do trabalho 71% Retrabalho72% Prazos Prorrogados 72%

120 O estímulo do sucesso Selecionar corretamente os membros-chave da equipe do projeto Desenvolver um senso de comprometimento em toda a equipe Buscar autoridade suficiente para conduzir o projeto Coordenar e manter uma relação de respeito e cordialidade com todos os envolvidos Desenvolver alternativa em antecedência aos problemas Manter as modificações sob controle Dar prioridade ao atendimento do objetivo do projeto Medir e registrar os indicadores de desempenho e a análise dos riscos de seus projetos

121 121 O Objetivo do Projeto Descreve o que o projeto deve fazer ou produzir Deve seguir a regra SMART: Specific (específico) Measurable (mensurável) Accurate (exato) Realistic (realista) Time bounded (limitado no tempo) Objetivo do Projeto

122 122 Exemplo 1: 1.Construção de depósitos para mantimentos 2.Construção de 5 depósitos para mantimentos, em 8 meses, com previsão de investimento no valor de R$ ,00 Exemplo 2: 1.Aumento da capacidade de processamento do servidor de dados 2.Aumento da capacidade de processamento do servidor de dados de 1.2 GHz para 3 GHz até o próximo período de elaboração da folha de pagamento O Objetivo do Projeto Objetivo do Projeto - Exemplos

123 123 Planejamento do Projeto Planejar é definir e refinar os objetivos e traçar o caminho necessário para alcançá-los. Muitos caminhos levam a Roma. O objetivo do planejamento é encontrar o melhor.

124 124 Estrutura Analítica do Projeto A Estrutura Analítica do Projeto (EAP) é uma representação gráfica e detalhada de todo o escopo do projeto. O termo vem do inglês Work Breakdown Structure (WBS); É uma ferramenta gráfica de detalhamento de escopo do projeto; Trabalho que não está na EAP está fora do escopo do projeto; É melhor entender o todo pelas suas partes constituintes; O importante é que a estrutura deverá conter todo e somente o trabalho necessário para o alcance dos objetivos do projeto; A quebra do projeto em elementos menores que podem ser mais bem visualizados e entendidos, facilita os processos de planejamento, execução, monitoramento e controle.

125 125 Estrutura Analítica do Projeto Exemplo

126 126 Pacote de Trabalho – é um item no mais baixo nível da estrutura analítica do projeto. Cada pacote de trabalho deve possuir: 1. um código de identificação único; 2. Um deliverable específico e verificável; 3. Um único responsável pela sua entrega; 4. de 40 a 80 horas de duração (de acordo com o ciclo de acompanhamento) ; 5. recursos humanos (equipe), tecnológicos e logísticos alocados; 6. um custo definido cujo calculo deve considerar os recursos alocados; 7. cada deliverable tem um cliente validador, um formato definido e critérios de aceite previamente acordados com este cliente. Conceito de Pacote de Trabalho Estrutura Analítica do Projeto

127 127 Estrutura Analítica do Projeto Exemplo

128 128 O n í vel de detalhe depende da complexidade e caracter í sticas do projeto A EAP deve ser decomposto at é um n í vel que permita a efetiva gerência do projeto O n ú mero de frentes deve ser entre 5 e 9 (capacidade gerencial humana) A maioria das estruturas possuem de 3 e 6 n í veis Nem todas as pernas da EAP precisam ter o mesmo n ú mero de n í veis Estrutura Analítica do Projeto Nível de detalhe

129 129 Modelos de estrutura analítica do projeto – Estruturas utilizadas em projetos similares ou disponíveis na metodologia de GP devem ser utilizadas como base para elaboração da nova EAP. Projeto Deliverables Elementos intermediários Pacotes de trabalho Detalhes do especialista: Atividades e tarefas Estrutura Analítica do Projeto Dicionário da EAP – Contém as definições dos elementos que compõem a EAP, códigos contábeis ou sistemas de Numeração que possibilitam identificar individualmente cada elemento da EAP e as descrições dos componentes de trabalho.

130 130 Estrutura Analítica do Projeto Proporciona uma visão única de todo o escopo do projeto Fornece uma base para análise de riscos, estimativas de recursos, custos e tempo Facilita a definição clara de papéis e atribuição de responsabilidades Facilita a comunica ç ão entre a equipe do projeto e os stakeholders Ajuda novos membros a compreenderem seu papel no âmbito do projeto Proporciona a participa ç ão da equipe no seu desenvolvimento, o que gera mais comprometimento Define uma linha base para medir e controlar o desempenho do projeto Pode ser reutilizada em outros projetos Benefícios da EAP

131 131 Project Planning Project Control Project Data Project Management 1.1 Product Design Systems Integration Test & Evaluation Systems Engineering 1.2 CPU Acquisition Auxiliary Equipment Printer Acquisition Hardware Acquisition 1.3 Operating System Database Application Development Software Development 1.4 Facility Plans Facility Modification Facility Installation Facilities Modifications 1.5 Training Plans Training Courses Training Development 1.6 Information System 1. Estrutura Analítica do Projeto Exemplo

132 132 Estrutura Analítica do Projeto Elaboração participativa

133 133 Planejamento do Tempo Inclui todos os processos necessários para planejar como concluir o projeto no prazo. Envolve: 6.1 – Definição das atividades 6.2 – Sequenciamento das atividades 6.3 – Estimativa de recursos da atividade 6.4 – Estimativa de duração da atividade 6.5 – Desenvolvimento do cronograma

134 O mercado de trabalho e o Gestor de Projetos... A primeira exigência para o cargo é a competência técnica, ou seja, o gerente de projeto deve conhecer profundamente os produtos e o segmento da empresa. Para não perder a confiança da equipe esse profissional deve dominar a tecnologia que está gerenciando... Fonte: projetos-abordagem-conceitual/22772/http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/gestao-de- projetos-abordagem-conceitual/22772/

135 Estudo de Benchmarking Qual o salário do profissional de GP? A organização valoriza a certificação PMP?

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139 Quanto o mercado está pagando De acordo com Marcos Pires, Gerente de escritório de projetos (PMO), professor para cursos de MBA em Gestão de Projetos e instrutor para cursos de certificação PMP. E dono do blog - Profissionais de inicio de carreira – CLT: 4 mil a 6 mil reais – PJ: 6,5 e 7,5 mil reais Profissionais com bagagem – CLT: 7 e 9 mil reais – JP: 8 e 11 mil reais De acordo com o site o salário médio pago, no Brasil, para um GP é de R$ 5.328,00http://www.salariometro.sp.gov.br/

140 Quanto o mercado está pagando Fonte:

141 O que o mercado espera do GP Fonte:

142 O que o mercado espera do GP Resultados Globais

143 O que o mercado espera do GP Pelo Cargo

144 O que o mercado espera do GP Pelo tamanho da empresa

145 O que o mercado espera do GP Por cargo

146 O que o mercado espera do GP Por sexo

147 O que o mercado espera do GP Por idade

148 O que o mercado espera do GP O destaque desta pesquisa na qual participaram 445 profissionais, até o momento, foi a grande importância dada aos aspectos comportamentais nas habilidades de Liderança (52%) e Negociação (26%), totalizando 78% das opiniões. Estes números comprovam que cada vez mais o mercado começa a dar um grande valor aos profissional com este perfil. Especialização em Gestão (8%) apesar da baixa votação deve ser também mencionado como mais um fator de diferenciação para um profissional que deseja se destacar no mercado. Conhecimento técnico do Produto/Projeto (7%) e Certificação PMP (5%) ficaram entre as menos votadas. O destaque nesta situação é uma reversão em relação a Certificação PMP que até tempos atrás seria uma dos mais desejados pontos indispensáveis para um profissional de gerenciamento de projetos.

149 O que o mercado espera do GP Fonte:

150 O que o mercado espera do GP Resultados Globais

151 O que o mercado espera do GP Pelo Cargo/Título

152 O que o mercado espera do GP Pelo tamanho da empresa

153 O que o mercado espera do GP Por cargo

154 O que o mercado espera do GP Por sexo

155 O que o mercado espera do GP Por idade

156 Investimento em Softwares

157 Investimento no Setor de Petróleo Fonte:

158 Contratação GP Fonte:

159 CoppolaUnified Modeling Language


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