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Gestão da Qualidade Total

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Apresentação em tema: "Gestão da Qualidade Total"— Transcrição da apresentação:

1 Gestão da Qualidade Total
Mestrado Acadêmico em Desenvolvimento Sustentável e Qualidade de Vida NIV-1 - ORGANIZAÇÃO E MÉTODOS DE GESTÃO Prof. Paulo Roberto Alves Pereira Gestão da Qualidade Total

2 Tópicos Evolução do processo da Qualidade. Conceitos Básicos. Fundamentos de Gestão. Sistema de Avaliação – Critérios de Excelência do Prêmio Nacional da Qualidade. Ciclo PDCA. Planejamento da Qualidade. Controle da Qualidade. Melhoria da Qualidade. Gerenciamento da Rotina. Gerenciamento pelas Diretrizes. Programa 5S.

3 Objetivo Geral Compreender conceitos fundamentais, metodologias e ferramentas indispensáveis para a concepção e implantação de processos eficazes de mudança organizacional em Qualidade e Produtividade, de modo a tornar as organizações mais competitivas.

4 Objetivos Específicos
Compreender a Qualidade como um modelo de Gestão baseado na melhoria contínua dos processos; Conhecer a evolução e conceitos da qualidade; Entender a importância da gestão da qualidade no contexto empresarial; Entender o papel das “partes interessadas” na gestão empresarial; Compreender o método para planejamento, controle e melhoria da qualidade; Entender a abordagem de processos; Entender o gerenciamento para manter e melhorar resultados; Conhecer os modelos de gestão da qualidade, gestão ambiental e de responsabilidade social baseados em normas; Motivar a utilização de metodologia e ferramentas na gestão organizacional; Conhecer casos de empresas bem-sucedidas.

5 Conteúdo Programático
1.1 Apresentação 1.2 Evolução da Qualidade 1.3 Conceito de Qualidade, Produtividade, Competitividade e Sobrevivência 1.4 Fundamentos de Gestão 1.5 Gestão da Qualidade Total 1.6 Modelo de Excelência da Gestão® 1. Introdução 2.1 Método PDCA 2.2 Definição de problema 2.3 Definição de meta 2.4 Definição de método 2.5 Aplicações do PDCA 2.6 Metodologia de Solução de Problemas 2. Método para planejamento, controle e melhoria da qualidade

6 Conteúdo Programático
3.1 Programa 5S 3.2 Gestão de Processos 3.3 Gerenciamento pelas Diretrizes 3.4 Gerenciamento da Rotina Diária 3.5 Sistema de Padronização 3.6 Tratamento de Não Conformidade 3. Programas de Qualidade e Produtividade 4.1 Sistema de Gestão da Qualidade 4.2 Sistema de Gestão Ambiental 4.3 Sistema de Gestão de Segurança e Saúde Ocupacional 4.4 Sistema de Gestão de Responsabilidade Social 4. Sistema integrado de gestão

7 Referências AGUIAR, Silvo. Integração das ferramentas da qualidade ao pdca e ao programa seis sigma. v. 1. Belo Horizonte: INDG, 2006. ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 9000:2005: Sistemas de gestão da qualidade: fundamentos e vocabulário. Rio de Janeiro, 2005. ___. NBR ISO 9001:2000: Sistemas de gestão da qualidade: requisitos. Rio de Janeiro, 2000. ___. NBR ISO 14001:2004. Sistemas de gestão ambiental – requisitos com orientações para uso. Rio de janeiro: ABNT, 2004. CAMPOS, V. Falconi. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. 8. ed. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004. ___. Gerenciamento pelas diretrizes. 4. ed. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004 Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004 ___. Qualidade total: padronização de empresas. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004

8 Referências ___. TQC: controle da qualidade total (no estilo japonês). 8. ed. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004. CARPINETTI, Luiz C. R. et al. Gestão da qualidade ISO 9001:2000: princípios e requisitos. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2008 CARVALHO, Marly M. e PALADINI, Edson P. (Coord.) Gestão da qualidade: teoria e casos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. CROSBY, P. B. Qualidade é investimento. José Olympio Editora, Rio de Janeiro: 1999. DELLARETTI FILHO, O. As sete ferramentas do planejamento da qualidade – série ferramentas da qualidade. v. 5. Belo Horizonte: FCO/EEUFMG, 1996. FUNDAÇÃO PARA O PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE. Critérios de Excelência São Paulo: FNQ, 2008. GARVIN, D. A. Gerenciando a qualidade: a visão estratégica e competitiva. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1992.

9 Referências JURAN, J. M. A qualidade desde o projeto. 1. ed. São Paulo: Thomson Learning, 2002. KUME, H. Métodos estatísticos para a melhoria da qualidade. São Paulo: Editora Gente, 1993. LAPA, Reginaldo P. Praticando os 5 Sensos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1997 MARANHÃO, Mauriti. ISO série 9000 Versão 2000 – Manual de implementação. 8. ed. rev. e ampl. Rio de Janeiro: Qualitymark MARSHALL JUNIOR, Isnard (coord). et al. Gestão da Qualidade. Rio de Janeiro: FGV, 2004. MOURA, Eduardo. As sete ferramentas gerenciais da qualidade – implementando a melhoria contínua com maior eficácia. São Paulo: Makron Books, 1994. OLIVEIRA, Otávio J. (org.) Gestão da qualidade: tópicos avançados. São Paulo: Thomson Learning, 2004 OLIVEIRA, M. A. SA 8000 – O modelo ISO 9000 aplicado à responsabilidade social. Rio de Janeiro: Qualitymark

10 Referências PALADINI, Edson P. Gestão estratégica da qualidade: princípios, métodos e processos. São Paulo: Atlas PESSOA, Gerisval A. Círculos de controle da qualidade como instrumento de gestão participativa e motivacional. Disponível em: <http://www.artigocientifico.com.br/artigos/?mnu=1&smnu=5&artigo=1932>. Acesso em: 01 de abr ___. PDCA: ferramentas para excelência organizacional. (Apostila). São Luís: FAMA, 2007. SCAPIN, Carlos Alberto. Análise Sistemática de Falhas. Belo Horizonte: EDG, 1999. SEIFFERT, Mari E. B. Sistemas de gestão ambiental (ISO 14001) e saúde e segurança ocupacional (OHSAS 18001): vantagens da implantação integrada. São Paulo: Atlas, 2008 SILVA, J. M. da. 5S – O ambiente da qualidade. FCO/EEUFMG, Belo Horizonte: 1994. WALTON, M. Método Deming de administração. Marques-Saraiva, Rio de Janeiro, 1989. WERKEMA, M.C.C. As 7 ferramentas da qualidade no gerenciamento de processos – Série Ferramentas da Qualidade. v. 2. Belo Horizonte: FCO/EEUFMG, 1995.

11 INTRODUÇÃO E CONCEITOS BÁSICOS

12 Apresentação

13 Apresentação Vivemos, atualmente, em um mundo de economia globalizada, num mercado sem fronteiras e internacionalizado, que leva as empresas a buscarem uma maior competitividade de seus produtos e/ou serviços. Para que estas empresas (organizações humanas) sobrevivam de forma sustentável neste ambiente competitivo, é necessário que se tenha um excelente sistema de gestão e, que o mesmo, aborde uma filosofia global do negócio (visão holística). O sistema que apresentamos é a Gestão da Qualidade Total, que busca maximizar os resultados das organizações por meio da satisfação simultânea de todas as partes interessadas, ou seja, os clientes, empregados, acionistas, meio ambiente, comunidade, sociedade e fornecedores.

14 Apresentação Para satisfazer as partes interessadas, é necessário: uma estrutura organizacional voltada para o mercado, atuando de forma sistematizada e científica, com uma compreensão e segmentação do conjunto de atividades e processos da organização que agreguem valor, tomando decisões e executando ações baseadas em medição e análise do desempenho, levando-se em consideração as informações disponíveis, ale dos riscos identificados; um sistema de padronização bem definido para garantir a previsibilidade dos resultados esperados pelos clientes e para que se possam buscar melhorias (competitividade) de forma consistente; um sistema de indicadores de desempenho, para avaliar os resultados; e um controle da qualidade, para mantê-los.

15 Equação Estratégica Como reduzir custos, aumentar a rentabilidade, agregar valor ao acionista, criar valor aos clientes, criar mais postos de trabalho, gerar renda, reduzir acidentes, melhorar a qualidade de vida e eliminar a poluição SIMULTANEAMENTE?

16 Evolução da Qualidade

17 As Quatro Principais Fases da Qualidade
Evolução da Qualidade As Quatro Principais Fases da Qualidade Inspeção Controle Estatístico da Qualidade Garantia da Qualidade Gestão Estratégica da Qualidade

18 Evolução da Qualidade Inspeção 1 - Preocupação básica: Verificação 2 - Visão da Qualidade: Um problema a ser resolvido 3 - Ênfase: Uniformidade do produto 4 - Métodos: Instrumento de medição 5 - Responsável pela Qualidade: O Departamento de Inspeção 6 - Orientação e abordagem: “Inspeciona” a qualidade

19 Controle Estatístico da Qualidade
Evolução da Qualidade Controle Estatístico da Qualidade 1 - Preocupação básica: Controle 2 - Visão da Qualidade: Um problema a ser resolvido 3 - Ênfase: Uniformidade do produto com menos inspeção 4 - Métodos: Instrumentos e técnicas estatísticas 5 - Responsável pela Qualidade: Os departamentos de produção e engenharia 6 - Orientação e abordagem: “Controla” a qualidade

20 Evolução da Qualidade Garantia da Qualidade
1 - Preocupação básica: Coordenação 2 - Visão da Qualidade: Um problema a ser resolvido, mas que seja enfrentado proativamente. 3 - Ênfase: Toda a cadeia de produção,desde o projeto até o mercado, e a contribuição de todos os grupos funcionais, especialmente os projetistas, para impedir falhas de qualidade. 4 - Métodos: Programas e Sistemas 5 - Responsável pela Qualidade: Todos os departamentos,embora a alta gerência só se envolva perifericamente com o projeto, o planejamento e a execução das políticas da qualidade. 6 - Orientação e abordagem: “Constrói” a qualidade

21 Gerenciamento Estratégico da Qualidade
Evolução da Qualidade Gerenciamento Estratégico da Qualidade 1 - Preocupação básica: Impacto estratégico 2 - Visão da Qualidade: Uma oportunidade de concorrência 3 - Ênfase: As necessidades de mercado e do consumidor 4 - Métodos: Planejamento estratégico, estabelecimento de objetivos e a mobilização da organização 5 - Responsável pela Qualidade: Todos na empresa, com a alta gerência exercendo forte liderança 6 - Orientação e abordagem: “Gerencia” a qualidade.

22 Evolução da Qualidade O Futuro* A Qualidade nos Métodos de Gestão
Total Parceria com Clientes e Fornecedores O Sucesso Modelo Atual Garantia da Qualidade em Cada Posto de Trabalho Amplo Contato com Clientes e Fornecedores Linha de Montagem Controle de Qualidade/ Inspeção Pouco Contato com Clientes e Fornecedores Artesão Perícia Individual Estreito Contato com o Cliente

23 Conceitos de Qualidade, Produtividade, Competitividade e Sobrevivência

24 Conceitos de Qualidade
Feigenbaum É uma determinação do consumidor e não do engenheiro, da área comercial ou da administração de uma empresa. É um conjunto de características do produto ou serviço em uso, as quais satisfazem as expectativas do cliente. Juran É a adequação ao uso. Estabeleceu que a Qualidade é feita de três processos gerenciais que são: o planejamento, o controle e a melhoria.

25 Processos Gerenciais – Trilogia de Juran
Melhorar a Qualidade AC PD Plano PROCESSO EXISTENTE Alterar padrões para atingir novas metas Planejar a Qualidade AC PD Plano PROCESSO NOVO Definir novos padrões ( produto novo ) para atingir metas QCEMS Manter a Qualidade Padrão PROCESSO EXISTENTE Cumprir os padrões estabelecidos verificando os resultados e corrigindo as anomalias AC PD

26 Conceitos de Qualidade
Deming – 14 Princípios Criar constância de propósitos na melhoria contínua de produtos e serviços Adoção da nova filosofia Não depender da inspeção em massa Cessar a prática de avaliar as transações apenas com base nos preços Melhorar continuamente o sistema de produção e serviços Instituir o treinamento profissional do pessoal Instituir a liderança Eliminar o medo Romper as barreiras entre os departamentos Eliminar "slogans" e exortações para o pessoal Eliminar quotas numéricas Remover barreiras ao orgulho do trabalho bem realizado Instituir um vigoroso programa de educação e reciclagens nos novos métodos Planos de ação: agir no sentido de concretizar a transformação desejada.

27 Conceitos de Qualidade
Crosby Define qualidade como a conformidade com as especificações. Esta definição é voltada inteiramente para o cliente, enfatizando que a Qualidade é tangível, gerenciável e pode ser medida. Enfatiza: Formação de uma equipe de melhoria Fazer certo da primeira vez Zero defeito Especificar bem Avaliação dos custos da qualidade

28 Conceitos de Qualidade
Ishikawa Destaca que a qualidade deve ser em toda a empresa: Qualidade do serviço, Qualidade do trabalho, Qualidade da informação, Qualidade do processo, Qualidade do departamento, do operário, do engenheiro, do administrador, Qualidade das pessoas, Qualidade da própria empresa, de sua diretriz. Coloca o consumidor em 1º lugar = transposições das opiniões e expectativas do consumidor ao projeto, produção e distribuição. Enfatiza o trabalho em equipe A lealdade da empresa e dos funcionários A forte relação entre fornecedor e consumidor.

29 Conceitos de Qualidade
Gitlow É o julgamento feito pelos clientes ou usuários de um produto ou serviço; é o grau em que os clientes ou usuários sentem que o produto ou serviço exceda suas necessidades e expectativas. (GITLOW). Falconi Um produto ou serviço de Qualidade é aquele que atenda perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo certo às necessidades do cliente.

30 Conceitos de Qualidade
NBR ISO 9000:2005 É o grau no qual um conjunto de características inerentes satisfaz a requisitos. (Requisitos: necessidade ou expectativa que é expressa, geralmente, de forma implícita ou obrigatória Característica: propriedade diferenciadora, que pode ser inerente ou atribuída, qualitativa ou quantitativa) PNQ 2008 Totalidade de características de uma entidade (atividade ou processo, produto), organização, ou uma combinação destes, que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades explícitas e implícitas dos clientes e demais partes interessadas.

31 Parâmetros da Qualidade de Produto – Fatores de Satisfação
Desempenho funcional; Disponibilidade, confiabilidade; Durabilidade; Conformidade; Mantenabilidade; Facilidade/conveniência de uso; Instalação e orientação de uso; Interface com o usuário Meio ambiente; Atendimento pós-venda, assistência; Estética; Qualidade percebida, imagem da marca Custo do ciclo de vida do produto

32 Abordagens Práticas Associadas ao Conceito da Qualidade
Abordagem Centrada no Processo Abordagem Centrada no Produto Abordagem Centrada no Valor Abordagem Transcendental Abordagem Centrada no Usuário

33 Ampliação da Gestão da Qualidade
Planejamento e Concepção de produto Projeto do Produto & Processo Qualidade de projeto do processo SATISFAÇÃO DOS CLIENTES Qualidade de Produção fabricação Pós-Venda Qualidade de fabricação

34 Conceito de Produtividade

35 É Produzir cada vez mais e melhor com cada vez menos
Conceito de Produtividade É Produzir cada vez mais e melhor com cada vez menos

36 + + = Qualidade Produtividade Foco no Mercado Competitividade
Conceito de Competitividade Qualidade Produtividade + Foco no Mercado + Competitividade =

37 Conceito de Sobrevivência
A produtividade cresce com a qualidade dos produtos, imprimindo maior competitividade à empresa e garantindo a sua sobrevivência no mercado.

38 Fundamentos de Gestão

39 Fundamentos de Excelência - PNQ 2008
Fundamentos de Gestão Fundamentos de Excelência - PNQ 2008 Pensamento sistêmico: entendimento das relações de interdependência entre os diversos componentes de uma organização, bem como entre a organização e o ambiente externo. Aprendizado organizacional: busca e alcance de um novo patamar de conhecimento para a organização por meio da percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de experiências. Cultura da inovação: promoção de um ambiente favorável à criatividade, experimentação e implementação de novas idéias que possam gerar um diferencial competitivo para a organização.

40 Fundamentos de Excelência - PNQ 2008
Fundamentos de Gestão Fundamentos de Excelência - PNQ 2008 Liderança e constância de propósitos: atuação de forma aberta, democrática, inspiradora e motivadora das pessoas, visando ao desenvolvimento da cultura da excelência, à promoção de relações de qualidade e à proteção dos interesses das partes interessadas. Orientação por processos e informações: compreensão e segmentação do conjunto das atividades e processos da organização que agreguem valor para as partes interessadas, sendo que a tomada de decisões e execução de ações deve ter como base a medição e análise do desempenho, levando-se em consideração as informações disponíveis, além de incluir os riscos identificados.

41 Fundamentos de Excelência - PNQ 2008
Fundamentos de Gestão Fundamentos de Excelência - PNQ 2008 Visão de futuro: compreensão dos fatores que afetam a organização, seu ecossistema e o ambiente externo no curto e no longo prazo, visando a sua perenização. Geração de valor: alcance de resultados consistentes, assegurando a perenidade da organização pelo aumento de valor tangível e intangível de forma sustentada para todas as partes interessadas. Valorização das pessoas: estabelecimento de relações com as pessoas, criando condições para que elas se realizem profissionalmente e humanamente, maximizando seu desempenho por meio do comprometimento, desenvolvimento de competências e espaço para empreender.

42 Fundamentos de Excelência - PNQ 2008
Fundamentos de Gestão Fundamentos de Excelência - PNQ 2008 Conhecimento sobre o cliente e o mercado: conhecimento e entendimento do cliente e do mercado, visando à criação de valor de forma sustentada para o cliente e, conseqüentemente, gerando maior competitividade nos mercados. Desenvolvimento de parcerias: desenvolvimento de atividades em conjunto com outras organizações, a partir da plena utilização das competências essenciais de cada uma, objetivando benefícios para ambas as partes.

43 Fundamentos de Excelência - PNQ 2008
Fundamentos de Gestão Fundamentos de Excelência - PNQ 2008 Responsabilidade social: atuação que se define pela relação ética e transparente da organização com todos os públicos com os quais ela se relaciona, estando voltada para o desenvolvimento sustentável da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para gerações futuras; respeitando a diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais como parte integrante da estratégia da organização.

44 Fundamentos de Excelência
Exercício 1 Fundamentos de Excelência

45 Gestão da Qualidade Total

46 Gestão da Qualidade Total
É o controle exercido por todas as pessoas para a satisfação de todas as pessoas. É a busca da satisfação de todas as “pessoas” que se relacionam com a organização “stakehoders” (partes interessadas) de forma simultânea.

47 Gestão da Qualidade Total
É o sistema de atividades dirigidas para se atingir clientes satisfeitos, empregados com responsabilidade e autoridade, maior faturamento e menor custo” (Juran) É uma estratégia de fazer negócios que objetiva maximizar a competitividade de uma empresa através da melhoria contínua da qualidade dos seus produtos, serviços, pessoas, processos e ambiente (Goetsch)

48 Princípios Fundamentais da Gestão da Qualidade Total
Foco no cliente Qualidade em primeiro lugar Melhoria contínua de produtos e processos Envolvimento, comprometimento e desenvolvimento de recursos humanos

49 Elementos da Gestão da Qualidade Total
Foco no Cliente Melhoria contínua Comprometimento & Envolvimento Educação & Treinamento Foco em processos Abordagem científica Valores Métodos QFD DOE/Taguchi Seis Sigma Benchmarking FMEA PDCA SGQ ISO CEP Ferramentas Gráficos de Controle Pareto Causa e Efeito Matriz de Relações Diagrama de Afinidades Histograma Diagrama Árvore

50 Gestão da Qualidade Total
Preço Qualidade do produtos Qualidade dos serviços CLIENTES ACIONISTAS Valor agregado Satisfação do empregado Valorização profissional Vantagens e benefícios EMPREGADOS Ações comunitárias Defesa do meio ambiente VIZINHOS

51 Dimensões da Qualidade Total
Satisfazendo a Necessidade das Pessoas Dimensões Produto Cliente Comunidade Qualidade Serviço Cliente Acionista Empregado Comunidade Custo Custo Preço Prazo Certo Entrega Local Certo Cliente Quantidade Certa Moral Empregados Empregado Empregados Cliente Empregado Comunidade Segurança Usuário

52 Modelo de Excelência da Gestão®

53 Critérios de Excelência do Prêmio Nacional da Qualidade
O Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) é um reconhecimento à excelência na gestão das organizações sediadas no Brasil. O Prêmio busca promover: Amplo entendimento dos requisitos para alcançar a excelência do desempenho e, portanto, a melhoria da competitividade; e Ampla troca de informações sobre métodos e sistemas de gestão que alcançaram sucesso e sobre os benefícios decorrentes da utilização dessas estratégias.

54 Critérios de Excelência do Prêmio Nacional da Qualidade
O Modelo de Excelência da Gestão (MEG) é concebido tendo como base os Fundamentos da Excelência, sendo constituído por oito critérios: 1 Liderança 2 Estratégias e Planos 3 Clientes 4 Sociedade 5 Informações e Conhecimento 6 Pessoas 7 Processos 8 Resultados

55 Modelo de Excelência em Gestão

56 Diagrama de Gestão

57 Critérios, Itens e Pontuação Máxima
1. Liderança 1.1 Governança corporativa 1.2 Exercício da liderança 1.3 Análise do desempenho da organização 2. Estratégias e planos 2.1 Formulação das estratégias 2.2 Implementação das estratégias 3. Clientes 3.1 Imagem e conhecimento de mercado 3.2 Relacionamento com clientes

58 Critérios, Itens e Pontuação Máxima
4. Sociedade 4.1 Responsabilidade socioambiental 4.2 Desenvolvimento social 5. Informações e conhecimento 5.1 Informações da organização 5.2 Informações comparativas 5.3 Ativos intangíveis 6. Pessoas 6.1 Sistemas de trabalho 6.2 Capacitação e desenvolvimento 6.3 Qualidade de vida

59 Critérios, Itens e Pontuação Máxima
7. Processos 7.1 Processos principais do negócio e processos de apoio 7.2 Processos de relacionamento com os fornecedores 7.3 Processos econômico-financeiros 8. Resultados 8.1 Resultados econômico-financeiros 8.2 Resultados relativos aos clientes e ao mercado 8.3 Resultados relativos à sociedade 8.4 Resultados relativos às pessoas 8.5 Resultados dos processos principais do negócio e dos processos de apoio ..100 8.6 Resultados relativos aos fornecedores Total de pontos possíveis

60 Critério - Liderança Este critério examina a governança da organização, incluindo aspectos relativos: à transparência, eqüidade, prestação de contas e responsabilidade Corporativa. Também examina como é exercida a liderança, incluindo temas como o estabelecimento dos padrões de trabalho, aprendizado e mudança cultural. O critério aborda a análise do desempenho da organização enfatizando a comparação com o de outras organizações, o atendimento aos requisitos das partes interessadas e a avaliação do êxito das estratégias.

61 Critério – Estratégias e Planos
Este critério examina o processo de formulação das estratégias, enfatizando a análise do setor de atuação, do macroambiente e do modelo de negócio da organização. Também examina o processo de implementação das estratégias, incluindo a definição de indicadores, o desdobramento das metas e dos planos para as diversas áreas da organização e o acompanhamento dos ambientes internos e externos.

62 Critério – Clientes Este critério examina a gestão do conhecimento de mercado da organização, destacando a identificação, análise e compreensão das necessidades e expectativas dos clientes e dos mercados. também examina a gestão da imagem, incluindo a divulgação das marcas e dos produtos, e como a organização se relaciona com os clientes, incluindo a avaliação da satisfação, da fidelidade e da insatisfação dos clientes.

63 Critério – Sociedade Este critério examina como a organização cumpre a sua responsabilidade socioambiental, destacando ações voltadas para o desenvolvimento sustentável. Também, examina como a organização promove o desenvolvimento social, incluindo a realização ou apoio a projetos sociais ou voltados para o desenvolvimento nacional, regional, local ou setorial.

64 Critério – Informações e Conhecimento
Este critério examina a gestão das informações, incluindo a obtenção de informações comparativas pertinentes. Também, examina como a organização identifica, desenvolve, mantém e protege os seus ativos intangíveis.

65 Critério – Pessoas Este critério examina os sistemas de trabalho da organização, incluindo a organização do trabalho, a estrutura de cargos os processos relativos à seleção e contratação de pessoas, assim como a gestão do desempenho de pessoas e equipes. Também, examina os processos relativos à capacitação e desenvolvimento das pessoas e como a organização promove a qualidade de vida das pessoas interna e externamente ao ambiente de trabalho.

66 Critério – Processos Este critério examina como a organização gerencia, analisa e melhora os processos principais do negócio e os processos de apoio. também examina como a organização gerencia o processo de relacionamento com os fornecedores, destacando o desenvolvimento da sua cadeia de suprimento. o critério aborda como a organização gerencia seus processos econômico-financeiros, visando à sustentabilidade econômica do negócio.

67 Critério – Resultados Este critério examina os resultados da organização, abrangendo os econômico-financeiros e os relativos aos clientes e mercados, sociedade, pessoas, processos principais do negócio e de apoio, assim como os relativos ao relacionamento com fornecedores. a avaliação dos resultados inclui a análise da tendência e do nível atual de desempenho, pela verificação do atendimento dos requisitos das partes interessadas e pela comparação com o desempenho de outras organizações.

68 Fundamentos x Critérios de Excelência

69 MÉTODO PARA PLANEJAMENTO, CONTROLE E MELHORIA DA QUALIDADE

70 Método PDCA

71 Uso do PDCA O PDCA é utilizado no ambiente organizacional, predominantemente, para manter e melhorar resultados por meio da identificação, observação e análise de problemas, bem como para o alcance das metas. Auxilia os gestores e todos os empregados na tomada de decisão adequada.

72 Para .... Por que estudar PDCA Reduzir ineficiências Reduzir custos
Não conformidades, Falhas, Erros, Desperdícios, Retrabalhos Reduzir custos Melhorar a qualidade Melhorar a produtividade Melhorar a eficiência Aumento da satisfação dos clientes

73 Definição de Problema

74 Problema é o resultado indesejável de um processo
Definição de Problema RESULTADOS PROCESSO Problema é o resultado indesejável de um processo

75 Perdas Operacionais Píer I (min/mês)
Definição de Problema SEU PROCESSO RESULTADOS 1150 1112 PROBLEMA PARA 2008 Perdas Operacionais Píer I (min/mês) PROBLEMA TOTAL META (556) J F M A M J J A S O N D 2008

76 Componentes de uma meta: Objetivo gerencial Valor Prazo Exemplos:
Definição de Meta É um objetivo a ser alcançado. Determinando-se um valor e um prazo para se chegar a esse objetivo Componentes de uma meta: Objetivo gerencial Valor Prazo Exemplos: Aumentar a taxa comercial de embarque do píer I em 10% até dezembro de 2008. Reduzir o número de reclamações dos clientes do restaurante X-Sabor em 30% até 31/12/2008.

77 Método: Palavra de origem grega Método = Meta + Hodos (Caminho)
Definição de Método Método: Palavra de origem grega Método = Meta + Hodos (Caminho) MELHOR Meta É o caminho que leva a uma meta Método Situação atual

78 A P C D O PDCA é um método de gestão Método PDCA Meta MÉTODO
Situação atual

79 A P C D Método PDCA A – Act (Agir corretivamente ou Padronizar)
P – Plan (Planejar) A D C P D – Do (Executar) C – Check (Verificar)

80 PDCA para Gerenciamento de Processos
Plan Do Action Check Defina as metas Determine os métodos para alcançar Eduque e treine Execute o trabalho Verifique os efeitos do trabalho executado Atue no processo em função dos resultados

81 PDCA para Solução de Problemas
Plan Do Action Check Executar as ações propostas Verificar os efeitos do trabalho executado Padronizar Identificar o problema Observar o problema Analisar o problema Elaborar o plano de ação Concluir

82 para bloquear as causas fundamentais do problema
Resolvendo problema sem o PDCA Causa Fundamental Problema Ação de correção somente para remoção do sintoma Problema Reincidente Causas fundamentais do Problema não são investigadas Mesmas causas fundamentais atuam novamente Não são tomadas ações para bloquear as causas fundamentais do problema

83 Crônicas e Prioritárias
Sistema típico para tratamento de NC* Início Detecção e Relato da NC Análise da NC pelo “Princípio dos 3 Gen” e Método dos Por quês Ação de correção para remover o sintoma Registro da NC Planejamento das Contramedidas Execução das Contramedidas Acompanhamento da Execução das Contramedidas Análise Periódica dos Registros de NC Executar Projetos através do PDCA Definir Projetos com Metas Identificar NCs Crônicas e Prioritárias Fim Nota: O “Princípio dos 3 Gen”, significa ir ao local da ocorrência (Genba), observar o equipamento (Genbutsu) e o fenômeno (Gensho). * Não conformidades, Falhas, Problemas, Anomalias, Defeitos e Desvios

84 PDCA: Aplicação

85 S C A D Gerenciando para Manter – Meta Padrão 1 2 3 4 5
EFETIVO ? NÃO SIM META PADRÃO: Qualidade Padrão, Custo Padrão, etc. PADRÃO: Estabelecido para atingir as metas padrão EXECUÇÃO: Cumprir o PADRÃO VERIFICAÇÃO: Confirmação da efetividade do PADRÃO AÇÃO CORRETIVA: Remoção do Sintoma Ação na causa (ANÁLISE) RELATO (Verbal ou Escrito) Treinamento OJT Supervisão Diagnóstico PDCA - Operacional

86 P D C A Gerenciando para Melhorar – Meta de Melhoria R3G PDCA - Tático
1 2 3 4 5 EFETIVO ? PROBLEMA: Identificação do Problema OBSERVAÇÃO: Reconhecimento das características do problema ANÁLISE: Descoberta das causas principais 7 6 8 PLANO DE AÇÃO: Contramedidas ás causas principais VERIFICAÇÃO: Confirmação da efetividade da ação PADRONIZAÇÃO: Eliminação definitiva das causas CONCLUSÃO: Revisão das atividades e planejamento para trabalho futuro NÃO SIM 00 01 2002 J META MELHOR NÚMERO RECLAMAÇÕES DE R3G EXECUÇÃO: Atuação de acordo com o "Plano de Ação" PDCA - Tático

87 A P C D A S C D PDCA Aplicado para Manter e Melhorar
DIRETRIZES ANUAIS DA ALTA ADMINISTRAÇÃO PROBLEMAS CRÔNICOS PRIORITÁRIOS METAS ANUAIS MELHORIA REVISÃO PERIÓDICA DOS PROBLEMAS CRÔNICOS A P C D AÇÃO CORRETIVA PADRONIZAÇÃO A S MANTÉM C D PDCA Estratégico PRODUTOS

88 PDCA Aplicado para o Planejamento de Novos Produtos
Estabelecer a padronização final Projetar o produto e o processo Estabelecer os padrões-proposta Estabelecer o conceito do produto Identificar as necessidades dos clientes Verificar a satisfação do cliente Reflexão sobre o processo de desenvolvimento 7 8 3 2 1 4 6 Fabricar e testar o lote-piloto 5 Ciclo Etapas do Planejamento

89 PDCA: Evolução no Método

90 PDCA: Metodologia para Solução de Problemas

91 Identificação do Problema

92 Identificação do Problema
Mostrar que o problema identificado é mais importante do que qualquer outro problema; Apresentar o histórico do problema e como foi sua trajetória até o presente momento; Expressar, em termos concretos, apenas os resultados indesejáveis do desempenho deficiente. Demonstrar a perda do desempenho na atual situação, e quanto o desempenho deveria ser melhorado; Fixar um tema e uma meta e, se necessário sub-temas; Designar uma pessoa para encarregar-se oficialmente da tarefa; se for necessário uma equipe, designar os membros e o líder; Apresentar um orçamento estimado para a melhoria.

93 Observação do Problema

94 Observação do Problema
Investigar o aspectos tempo, local, tipo e efeito, no mínimo, para caracterizar o problema; Investigar a partir de diferentes pontos de vista para avaliar variações nos resultados; Ir ao próprio local do problema e coletar informações necessárias que possam ser registradas em forma de dados. Elaborar um cronograma para a melhoria.

95 Análise do Problema

96 Análise do Problema Estabelecer hipóteses selecionando os principais candidatos a causas. Desenhar um diagrama de causa-e-efeito de modo a coletar todo o conhecimento a respeito das possíveis causas; Utilizar as informações obtidas na etapa de observação e descartar qualquer elemento que não seja claramente relevante; revisar o diagrama de causa-e-efeito utilizando os elementos remanescentes; Assinalar os elementos que parecem ter uma alta possibilidade de serem causas principais.

97 Análise do Problema Testar as hipóteses. A partir dos elementos que têm uma alta possibilidade de serem causas, definir planos para apurar o efeito que esses elementos têm sobre o problema pela obtenção de novos dados ou realização de experimentos; Integrar todas as informações investigadas e decidir quais são as possíveis causas principais; Se possível, reproduzir intencionalmente o problema.

98 Plano de Ação

99 Plano de Ação Deve ser feita uma estrita distinção entre ações tomadas para atenuar o efeito (medida atenuante imediata) e ações tomadas para eliminar as causas (prevenção da repetição); Certificar-se de que as ações não produzem outros problemas (efeitos colaterais); Caso ocorreram efeitos colaterais, adotar ações ou medidas atenuantes para os mesmos; Planejar um conjunto de diferentes propostas para ação, examinar as vantagens e desvantagens de cada uma e selecionar as mais efetivas.

100 Plano de Ação Definindo e Mapeando Estratégias
Quando o problema e suas causas já forem conhecidos, resta determinar as ações, medidas, ou estratégias que garantam o alcance dos objetivos desejados. Na elaboração do plano devem ser consideradas as precedências entre as ações e as possíveis contingências. Definindo e Mapeando Estratégias Utilizando o Diagrama de Árvore Prevenindo e Tratando Contingências Utilizando o Diagrama do Processo Decisório Visualizando a Seqüência do Plano Utilizando o Diagrama de Setas

101 Execução

102 Execução Durante a fase de execução deve-se avaliar periodicamente o resultado dos indicadores atribuídos ao problema em estudo e o status das ações previstas no plano de ação. Se as metas estabelecidas não estão sendo atingidas, deve ser elaborado um plano complementar resultado de um novo giro do PDCA, que é chamado de Relatório das Três Gerações, porque mostra o passado, o presente e o futuro. As novas ações propostas devem ser inseridas e acompanhadas no próprio plano de ação.

103 Verificação

104 Verificação Compare os dados do problema (resultado indesejáveis relativos ao tema), obtidos antes e depois da execução das ações, em um mesmo formato (tabelas, gráficos, diagramas). Converta os efeitos em valores monetários, e compare o resultado com o valor alvo. Se houver quaisquer outros efeitos, bons ou maus, enumere-os.

105 Padronização

106 A educação e o treinamento devem ser ministrados.
Padronização Os 5W1H para a melhoria do trabalho devem ser claramente identificados e usados como padrão. As preparações e comunicações necessárias com relação aos padrões devem ser corretamente executadas. A educação e o treinamento devem ser ministrados. Um sistema de definição de responsabilidade deve ser estabelecido para verificar se os padrões estão sendo cumpridos.

107 Conclusão

108 Adicione os problemas remanescentes.
Conclusão Adicione os problemas remanescentes. Planeje o que deve ser feito para resolver esses problemas. Reflita sobre as coisas que transcorreram bem e mal durante a melhoria das atividades.

109 PROGRAMAS DE QUALIDADE E PRODUTIVIDADE

110 Sistema de Gestão

111 Dados Decisão Ação Gestão É a Arte de Tomar Decisões ... Comunicação
Conhecimento Informação Competência Recursos

112 Sistema de Gestão - Conceito
Conjunto de elementos inter-relacionados ou interativos para estabelecer política e objetivos e para atingir estes objetivos.

113 Sistema de Gestão 5 anos Melhoria da Operação 1 ano Operação 1 dia
FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA Políticas Ações Objetivos Gerenciamento pelas Diretrizes Gerenciamento de Projetos Metas anuais Gerenciamento das Melhorias Gerenciamento das Inovações SIX SIGMA Gerenciamento da Rotina do Dia-a-Dia RESULTADOS Sistema de Padronização Orçamento 5 anos 1 ano 1 dia Operação Melhoria da Operação Sistema de Gestão

114 Programa 5S

115 Programa 5S Surgiu no Japão, o 5S foi iniciado como atividade para a eliminação de desperdícios dos locais de trabalho. Esses desperdícios significam qualquer trabalho desenvolvido que não pode ser cobrado dos clientes, ou seja, todo serviço que não agrega qualquer valor. Por exemplo, aquele tempo enorme gasto para procurar um determinado documento ou material, não adiciona nenhum valor e não produz também nenhum lucro. O transporte ou manuseio de materiais, para lá e para cá, dentro de uma fábrica não acrescenta praticamente valor algum. E tem mais, os materiais e produtos não-conformes estocados, sem serventia, causam até prejuízo, além de não agregarem qualquer valor.

116 JAPONÊS PORTUGUÊS Programa 5S
É a derivação das palavras de origem japonesa adaptadas para o português que busca a mudança no comportamento e nos hábitos das pessoas. ESTAS PALAVRAS SÃO: JAPONÊS PORTUGUÊS SEIRI SENSO DE UTILIZAÇÃO SHITSUKE SENSO DE AUTODISCIPLINA SEITON SENSO DE ORDENAÇÃO SEISO SENSO DE LIMPEZA SEIKETSU SENSO DE SAÚDE

117 Programa 5S - Definição É uma filosofia de trabalho que promove a disciplina por meio de consciência e responsabilidade de todos com o objetivo de tornar o ambiente de trabalho agradável, produtivo e seguro.

118 Exercício 2 - Identificando Desperdícios
OBJETIVO: Mostrar a importância da identificação dos desperdícios no nosso dia-a-dia. MÉTODO: Olhe ao seu redor (empresa, cidade, estado, país, universidade) e identifique as principais formas de desperdícios e como poderiam ser evitadas?

119 Programa 5S – Resultados Esperados
Métodos de Trabalho Mais fáceis Mais seguros Mais simples Mais rápidos Mais limpos Melhores Mais baratos Beneficiados Empregados Cliente (Produto)

120 Programa 5S – Objetivos Melhoria do ambiente de trabalho
Melhoria da qualidade de vida Melhoria da qualidade Prevenção de acidentes Aumento da produtividade Redução de custos Mudança comportamental voltada para a criação de um ambiente de motivação Redução do absenteísmo Conservação de energia Prevenção quanto à parada por quebras Aprimoramento do ambiente de trabalho Melhoria do moral dos empregados Combate efetivo aos desperdícios Otimização dos recursos

121 O que é o Senso de Utilização Seiri ?
É identificar os itens e materiais necessários e desnecessários de cada ambiente de trabalho, isto é, manter no local apenas o aquilo que é necessário e adequado às atividade e ao ambiente de trabalho. Notas: Saber utilizar é, antes de mais nada, saber arrumar, separando o que é útil do que não é útil. Este Senso é o ponto inicial do Programa 5S; ter o senso, a percepção de saber que o que é essencial deve estar presente no ambiente de trabalho.

122 O que é o Senso de Ordenação - Seiton?
É determinar o local para se encontrar com facilidade algum documento, material, objeto ou equipamento. Arrumar e ordenar aquilo que permaneceu no ambiente de trabalho por ser considerado necessário. É deixar os materiais a serem utilizados sempre disponíveis, sem precisar procurá-los.

123 Exercício 3 - Dinâmica dos Números
OBJETIVO: Demonstrar a importância do Senso de Ordenação. MÉTODO 1: No quadro1 a seguir, encontre os números de 1 a 54, identificando visualmente cada um deles. Marque o tempo gasto para executar essa tarefa. MÉTODO 2: Com a nova configuração (quadro 2), tente novamente encontrar os mesmos números de 1 a 54, ainda marcando o tempo gasto para executar essa tarefa. O que você observou?

124 Quadro 1

125 Quadro 2 1 10 19 28 37 46 20 38 2 29 47 11 30 21 12 39 40 4 31 49 22 41 32 5 23 14 50 51 42 6 24 15 33 34 7 43 52 16 53 44 17 35 26 8 36 27 54 45 18 9 3 13 48 25

126 Senso de Limpeza - Seiso?
O que é o Senso de Limpeza - Seiso? É deixar tudo limpo, com o cuidado de não estar varrendo só por varrer, espanando só por espanar. É conservar sempre limpo a ambiente de trabalho e as máquinas e equipamentos em perfeito funcionamento. Nota: Limpar também, é não forçar (um equipamento ou uma máquina fora de suas especificações), não desperdiçar (não colocar matéria-prima além do necessário), não variar (controlar com rigor os itens de controle, por exemplo visando a qualidade do produto).

127 O que é o Senso de Saúde - Seiketsu?
É Desenvolver a preocupação constante com a “higiene em sentido amplo”, tornando o local de trabalho saudável e adequado às tarefas desenvolvidas. É ter saúde física e mental. Nota: É necessário a existência de um clima bom de trabalho, com conforto, segurança e relações saudáveis em todas as áreas da empresa para que o 5S possa ser plenamente desenvolvido.

128 O que é o Senso de Autodisciplina -Shitsuke?
É ter os empregados habituados a cumprirem os procedimentos, ética e padrões estabelecidos pela empresa. Melhorar constantemente. Desenvolver a força de vontade,a criatividade e o senso crítico. Respeitar e cumprir o estabelecido. É adquirir bons hábitos. Nota: Para se obter a autodisciplina é preciso antes de mais nada, poder praticar naturalmente os primeiros 4S.

129 “Caça Fantasma do Desperdício”
Vídeo 1 “Caça Fantasma do Desperdício” Objetivo: Perceber os objetivos dos 5S Atividades: 1. Assistir ao vídeo 2. Observar a apresentação das diversas situações 3. Registrar as principais características de cada uma das situações 4. Quais são as principais mensagens do vídeo? 5. Elas podem se aplicar no nosso dia-a-dia?

130 Gestão de Processos

131 É uma seqüência de ações (atividades, funções ou tarefas) que visam a realização de um trabalho que agregue valor a um produto ou serviço Processo - Conceito

132 Entrada Saída Processo Processo - Conceito
O conceito Intuitivo: Transformação Componentes: Componentes: o que será transformado (entrada) A transformação (processo) Resultado da transformação (saída ou produto/serviço) Entrada Processo Saída (Valor de saída) - (Valor de entrada) = Valor agregado no processo

133 GESTÃO ATIVIDADES RECURSOS = SATISFAÇÃO DE CLIENTES
Processo - Conceito GESTÃO ATIVIDADES RECURSOS = SATISFAÇÃO DE CLIENTES SAÍDA Controles (p.ex. procedimento) ENTRADA Processo - Conceito

134 Processo ENTRADA SAÍDA Agregação de Valor aos Processos Informações
Produtos Serviços Agregação de valor

135 Processo: Escovar os dentes
Agregação de Valor aos Processos Processo: Escovar os dentes Escovar os Dentes ENTRADA Água Escova Creme dental Pessoa - Agente SAÍDA Dentes Higienizados Agregação de valor Dentes protegidos contra a cárie

136 Sentido de estabelecimento dos requisitos
Gerenciamento de Processos Processo de Estoque Preparação Vendas Vendedor Cliente (Com necessidades e expectativas) Sentido de estabelecimento dos requisitos “As necessidades dos clientes devem ser transformadas em requisitos dos processos”

137 Gerenciamento de Processos
“As necessidades dos clientes devem ser transformadas em requisitos dos processos” Processo de Estoque Preparação Vendedor Cliente (Com necessidades e expectativas) Revisão Técnica Lavagem Polimento Abastecimento, etc. Vendas Requisito: Entrega do Carro ao cliente (Prazo)

138 “Produzindo Qualidade”
Gerenciamento de Processos Processo de Estoque Preparação Vendas Vendedor Cliente (Satisfeito) Sentido de obtenção de conformidade Com os requisitos “Produzindo Qualidade”

139 Vídeo 2 – Há Sempre Um Cliente ao Seu Lado
Tempo = 22 minutos Foco: Gerência de Processos Assistir o vídeo registrando os principais aspectos abordados Debate

140 MACRO-PROCESSOS PROCESSO
Árvore de Processos MACRO-PROCESSOS PROCESSO SUB-PROCESSO ATIVIDADES TAREFAS

141 Dão apoio ao processo de produção e de suporte
Classificação de Processos Processos Gerenciais São estratégicos Dão apoio ao processo de produção e de suporte Ex.: Administração de Pessoal e Administração do orçamento Processos Cliente ou de Negócio ou Principal Estão diretamente envolvidos no atendimento aos principais requisitos dos clientes externos Ex.: Planejamento da operação e Produção e entrega de produtos e serviços

142 Classificação de Processos
Processos de Suporte Estão diretamente envolvidos no atendimento aos principais requisitos dos clientes internos Ex.: Informática, Manutenção, Serviços auxiliares e Aquisição de materiais.

143 PROCESSOS Tipos de Processos Agregam valor ao Produto ou Serviço
A intervenção em um hospital PROCESSOS Não agregam valor, mas são indispensáveis Emissão de documentos internos Não agregam valor e são dispensáveis Excesso de estoques Duplicata de processos

144 Análise do Processo PROCESSO Entradas Saídas Requi si tos Requi si tos
Recursos Tecnológicos Informação e Conhecimento Recursos Humanos Requi si tos Requi si tos Entradas PROCESSO Saídas Materiais/Informações Produtos/Serviços Equipamentos Recursos Materiais Métodos

145 Processos - Desempenho
Análise do Processo Processos - Desempenho PROCESSO Pontos de Controle Normas E Procedimentos Medidas Padrões Indicadores

146 Empresa Processo X Processo Y Visão por Processo x Visão Funcional
depto. A depto. B depto. C depto. D Processo X Processo Y obstáculos ao fluxo dos processos Empresa obstáculos da Hierarquia Visão por Processo x Visão Funcional

147 Os Processos na Empresa

148 Rede de Processos “ A rede de processos de clientes internos deve funcionar harmoniosamente, tendo como objetivo essencial a satisfação do cliente do próximo processo”. Cliente Externo C F C F Cadeia de clientes (C) e Fornecedores (F) internos Os Processos na Empresa

149 Gerenciamento Pelas Diretrizes

150 Significado e definição
Gerenciamento Pelas Diretrizes - GPD Significado e definição HO = Método, forma SHIN = Bússola, Direção HOSHIN = Metodologia para estabelecimento do rumo estratégico KANRI = Gerenciamento, Controle HOSHIN KANRI = Gerenciamento pelas Diretrizes

151 Gerenciamento Pelas Diretrizes - GPD
Sistema de Gerenciamento no qual a Alta Administração determina diretrizes e lidera sua implantação, promovendo desdobramento de metas e medidas a serem, respectivamente, atingidas e executadas por todos níveis gerenciais. É um método projetado para captar e concretizar os objetivos estratégicos, as perspectivas futuras e também desenvolver os meios para transformá-los em realidade. Ou seja, É um processo que fornece, através de fatos e dados, uma estrutura para mover toda a empresa na direção desejada.

152 Gerenciamento Pelas Diretrizes - Conceito

153 Diretriz: Conceito São temas importantes para a gestão dos negócios, cujas metas a serem atingidas estão determinadas pela Alta Administração. Exemplos: Aumentar a produtividade da Empresa Aumentar o Retorno sobre o Capital Empregado (ROCE) Aumentar o Valor Econômico Agregado (EVA) Aumentar o EBITDA Aumentar o CFROGI Reduzir os índices de Acidentes

154 Diretriz: Conceito DIRETRIZ META MEDIDA OBJETIVO MÉTODO VALOR CAMINHO
EFEITO RESULTADO PRODUTO PROCESSOS - MEIOS DIRETRIZ MEDIDA MÉTODO CAMINHO MEIOS META OBJETIVO VALOR PRAZO

155 Diretriz: Conceito Uma Diretriz consiste de uma META e das MEDIDAS prioritárias e suficientes para se atingir esta meta.

156 Diretriz: Método de Gerenciamento
B EFEITO RESULTADO CONHECER A META PRODUTO PROCESSOS - MEIOS CONHECER O PROBLEMA E SUAS CARACTERISTICAS IMPORTANTES ANALISAR O PLANO CAUSA MEDIDAS PLANOS ANALISAR O PROCESSO, CAUSAS MAIS IMPORTANTES DIRETRIZ = META + PLANO

157 Método de Desdobramento: Meta - Medida

158 Método de Desdobramento: Meta - Meta

159 Desdobramento de uma meta
Processo do Gerente do Diretor 3 1 Processo do Diretor 1 3 Item de controle do Diretor 1 Processo do Presidente A B A B REDUZIR 8% CONSUMO DE ENERGIA AUMENTAR 5% DA PRODUÇÃO A B A B REDUZIR 10 % MANUTENÇÃOCORRETIVA REDUZIR 8% DOS ESTOQUES REDUZIR 12% DOS CUSTOS A B Item de verificação do Presidente e item de controle do Diretor 2 A B AUMENTAR 5% DO MERCADO INTERNO REDUZIR AS HORAS EXTRAS EM 25% Item de controle do Presidente A B AUMENTAR 20% DO MERCADO EXTERNO Item de controle do Gerente B do Diretor 4 2 4

160 Gerenciamento da Rotina Diária

161 Direção Gerenciais Gerenciamento Funções Supervisão Operacionais
Funções das Pessoas em uma Organização Direção Gerenciais Gerenciamento Funções Supervisão Operacionais Operação

162 Responsabilidade de Cada Função

163 Definição de Autoridade e Responsabilidade
RESULTADOS MATÉRIAS PRIMAS SATISFAÇÃO DAS PESSOAS CLIENTES EMPREGADOS ACIONISTAS COMUNIDADE MEIO AMBIENTE MÁQUINAS MÃO DE OBRA MEDIDAS MÉTODO METAS QUALIDADE TOTAL RESPONSABILIDADE ITENS DE VERIFICAÇÃO CONTROLE OBJETIVO SUA ÁREA GERENCIAL (MEIOS) (FINS) Fornecedores

164 Definição de Autoridade e Responsabilidade
(meios) Resultados (fins) A autoridade é exercida sobre o processo, ou seja, sobre os meios colocados sobre sua orientação, para que os resultados sejam produzidos. Todo processo é estabelecido para obter um resultado. A responsabilidade está atrelada ao resultado. Só é possível assumir a responsabilidade pelos resultados quando há autoridade sobre os meios necessários para atingi-los. Não existe responsabilidade sem autoridade.

165 Gerenciamento da Rotina Diária - GRD
É uma metodologia usada para definir, analisar, manter e melhorar continuamente os resultados, objetivando atender às necessidades e expectativas do cliente em condições de excelência. As ações e controles diários conduzidos para que cada pessoa possa assumir as responsabilidades no cumprimento das obrigações conferidas a cada indivíduo e a cada processo.

166 Gerenciamento da Rotina Diária - Objetivos
Melhorar o Fluxo do Processo Empresarial Maior Sinergia para Desempenho com Excelência por meio de práticas de padronização Identificação de Indicadores Chave de Desempenho Uso de Métodos e Ferramentas da Qualidade Controle da Variabilidade dos Processos

167 Gerenciamento da Rotina Diária - Etapas
Estruturar a Unidade Gerencial Definir a sua Missão Definir o Negócio Estabelecer os Itens de Controle e Metas Monitorar os Itens de Controle Relatar Resultados

168 Seqüência para a Melhoria do GRD
1 Faça a Descrição do seu Negócio 2 Defina os Produtos Prioritários ou Críticos 3 Faça o Fluxograma de cada processo, iniciando pelo produto prioritário ou crítico 4 Padronize as tarefas críticas 5 Defina os Itens de Controle 6 Defina as Metas para cada item de controle, consultando os clientes de cada produto e as necessidades da unidade. 7 Estabeleça os valores de Benchmark 8 Faça os gráficos padronizados para os itens de controle 9 Padronize cada processo 10 Gerencie. Atinja as metas. Meta padrão – gire o SDCA; Meta de melhoria – gire o PDCA

169 Como Fazer a Descrição do Negócio?

170 1 Faça uma reunião com os seus colaboradores imediatos. Providencie papel ‘flip chart” e pincéis atômicos. 2 No papel ‘flip chart” desenhe um quadrado na parte central e ali dentro, descreva o nome de sua Unidade (p. ex.: financeira, expedição, etc.) 3 Escreva o negócio (principal benefício esperado pelos seus clientes) e a missão (razão de existir de sua unidade em seu negócio) de sua Unidade 4 Escreva a Visão da Empresa 5 Escreva na parte de baixo quantas pessoas trabalham na sua Unidade (Liste apenas aquelas que estão sob sua autoridade) 6 Na área à direita do quadrado inicial abra um diagrama de árvore e inicie a listagem dos produtos da sua Unidade 7 Para cada produto, liste os clientes. 8 Agora do lado esquerdo do quadrado inicial, abra outro diagrama de árvore e liste os produtos (insumos) que você recebe dos seus fornecedores 9 Defina os fornecedores de cada produto. 10 Pronto você concluiu a Descrição do Negócio de sua Unidade

171 Diretrizes, Política, Visão
Funcionograma Diretrizes, Política, Visão Missão PRODUTO CRÍTICO INICIO FIM TAREFA CRÍTICA PADRONIZAR : PGS, PRO, PTP’S, RG REQUISITO NORMATIVO (ISO) Descrição do Negócio FORNECEDOR INSUMO NEGÓCIO PRODUTO USUÁRIO

172 INIT Definições Negócio: é o conjunto de processos destinados a produzir determinado fim, produtos ou serviços; Meios: são os recursos utilizados para a realização do negócio (pessoas, equipamentos, software, por exemplo) Fornecedores: são aqueles que abastecem, propiciam os insumos necessários, podem ser internos e/ou externos. Insumos: são elementos que são transformados, modificados ou tratados na execução de um processo.

173 INIT Definições Produtos: são bens ou serviços, com determinadas características (qualidade, custo, entrega, segurança e moral) que satisfazem às necessidades e desejos dos usuários. Os produtos devem ser fruto de consenso com os respectivos usuários, bem como suas especificações e a forma de medição de sua qualidade, visando atender às suas expectativas. Usuários: são todos aqueles que recebem um produto (resultado de um processo) e são afetados, direta ou indiretamente, por sua qualidade. Eles podem ser internos e/ou externos. Missão: é o compromisso e dever da unidade para com os seus clientes, é a própria razão da existência da unidade.   

174 Exemplo de Levantamento de Necessidades dos Clientes
INIT Exemplo de Levantamento de Necessidades dos Clientes

175 Exercício 4 – Descrição do Negócio
INIT Exercício 4 – Descrição do Negócio Como Elaborar a Descrição do Negócio e Levantar as Necessidades dos Clientes Objetivo: 1 - Entender como estruturar o Gerenciamento da Rotina 2 - Identificar o produto/serviço prioritário, seu cliente vital e levantar as suas necessidades nas dimensões da Qualidade Total (q,C,E) Método: 1 – Com base no conhecimento da equipe, escolher uma das áreas e elaborar a Descrição do Negócio. 2 – Relacionar os recursos envolvidos na realização do negócio 3 – Identificar os insumos e seus respectivos fornecedores 4 – Identificar os produtos, destacando os críticos 5 – Identificar os clientes de cada produto 6 – Definir a missão do área. 7 – Identificar as necessidades dos clientes de cada produto 8 – Definir item de controle referente a cada necessidade. Materiais e Recursos: 1 – Formulários de Descrição do Negócio e Levantamento das necessidades dos clientes 2 – Pincel atômico 3 – Papel flip chart 4 – Fita crepe

176 Exercício 4 – Descrição do Negócio
INIT Exercício 4 – Descrição do Negócio

177 Exercício 4 – Descrição do Negócio
INIT Exercício 4 – Descrição do Negócio

178 Sistema de Padronização

179 Sistema de Padronização
É o meio pela qual a padronização se faz uniforme e forte na organização. É a atividade sistemática para estabelecer padrões, utilizar padrões e avaliar o seu resultado. Avaliar quanto: Ao cumprimento do Padrão Aos resultados decorrentes do seu uso No sistema de gestão, o sistema de padronização é a base do gerenciamento da rotina da qual decorrem seus resultados.

180 Estabelecer claramente responsabilidade e autoridade
Importância da Padronização Estabelecer claramente responsabilidade e autoridade Registrar o conhecimento tecnológico da organização Estabilizar os processos Constituir a base para a melhoria contínua -

181 Fazer o melhor, com menor esforço
Vantagens da Padronização para Executante Fazer o melhor, com menor esforço Executar a sua tarefa, sem necessidade de ordem freqüente da Gerência Reduzir perdas de tempo e retrabalho Saber como evitar a anomalia Estimular a participação e o envolvimento Maior segurança no ambiente de trabalho

182 Avaliar por resultados e não por sentimentos
Vantagens da Padronização para o Supervisor Avaliar por resultados e não por sentimentos Eliminar a interferência freqüente no trabalho do subordinado Supervisionar, sem necessidade de ordens freqüentes da Gerência Eliminar o esforço de procurar a solução do mesmo problema repetidas vezes Ter uma ferramenta para o exercício do controle Ter tempo para melhorar os resultados junto com a equipe.

183 O que padronização não significa:
padrões rígidos, limitadores da criatividade inibir a flexibilidade das pessoas engessar a empresa eliminar a necessidade de treinamento

184 Princípios da Padronização
Simplificação Consenso dos envolvidos Treinamento Análises críticas (revisões) regulares

185 Para avaliar a eficácia das normas implementadas e
Fases da Padronização Fase Descrição Tempo Total Planejamento Estudar o processo, coleta de dados e simplificar Execução Aplicação Elaboração da minuta e consenso Edição e aprovação Implementação e Treinamento 20 % 30 % 50 % 70 % 100 % Para avaliar a eficácia das normas implementadas e melhorá-las, existem auditorias que podem levar a revisões.

186 Etapas Típicas da Padronização
Definir o objetivo do documento Identificar os clientes do documento, suas expectativas e necessidades Coletar informações e dados Selecionar o formato mais adequado para o documento Redigir minuta do documento Analisar criticamente

187 Etapas Típicas da Padronização
Preparar redação final Editar Aprovar Arquivar e distribuir Implementar e treinar Revisar e cancelar

188 A sistemática estabelecida para a padronização é:
Sistema de Padronização A sistemática estabelecida para a padronização é: Definir o Macro-Fluxograma Identificar os Processos Críticos Definir as Tarefas Críticas Padronizar as Tarefas Críticas Treinar nas Tarefas Críticas Delegar ou Auditar

189 Como Elaborar o Fluxograma do Processo?

190 O fluxograma é o início da padronização.
Deve ser feito um fluxograma para cada produto, explicitando os processos. Deve-se começar pelos produtos prioritários. O fluxograma deve refletir a situação real, e não aquela que o gerente imagina ou acredita ser a ideal. Deve-se ir ao local real, conversar com as pessoas e verificar a situação real. Quando o fluxograma estiver pronto deve ser criticado avaliando: o processo é necessário? cada etapa do processo é necessária? é possível simplificar? é possível adotar novas tecnologias no todo ou em parte? o que é possível centralizar ou descentralizar?

191 Vídeo 3 – Fluxograma Tempo = 12 minutos Foco: Mapeamento de Processos
Assistir o vídeo, registrando os principais passos para elaboração de um fluxograma e as armadilhas a serem evitadas Debate

192 Como Definir e Padronizar a Tarefa Crítica?

193 Definindo as Tarefas Críticas
INIT Definindo as Tarefas Críticas Uma vez concluído o fluxograma, o passo seguinte é determinar as tarefas prioritárias. Tarefas prioritárias são aquelas que: se houver um pequeno erro afetam fortemente a qualidade do produto; já ocorreram acidentes no passado; ocorrem problemas na visão do gerente, supervisores e operadores. O passo seguinte é padronizar as tarefas prioritárias.

194 Como Elaborar Macro-fluxo, Fluxograma e Definir Tarefas Críticas
INIT Exercício 5 – Macrofluxo – Fluxograma e Tarefa Crítica Como Elaborar Macro-fluxo, Fluxograma e Definir Tarefas Críticas Objetivo: 1 – A partir da escolha de um dos produtos da descrição do negócio elaborada no exercício anterior, construir o macro-fluxograma e o fluxograma de um dos produtos críticos. Método: 1 – Com base na descrição do negócio, escolher um produto crítico 2 – Descrever os macro-processos necessários para execução desse produto crítico 3 – Descrever as atividades necessárias para execução de cada um dos processos descritos 4 – Identificar as atividades críticas 5 – Repetir as duas atividades anteriores para todos os processos. Materiais e Recursos: 1 – Formulário de macro-fluxo 2 – Pincel atômico 3 – Papel flip chart 4 – Fita crepe

195 Exercício 5 – Macrofluxo – Fluxograma e Tarefa Crítica
INIT Exercício 5 – Macrofluxo – Fluxograma e Tarefa Crítica

196 Elaborando Padrões Para as Tarefas Críticas
INIT Elaborando Padrões Para as Tarefas Críticas Para padronizar as tarefas prioritárias é preciso avaliar como o trabalho é conduzido pelos operadores, verificando todos os locais e turmas onde a tarefa é executada. O passo seguinte é definir junto com a equipe a seqüência correta para o trabalho. Essa seqüência deve ser então colocada no padrão com as demais informações necessárias. Uma vez padronizada a tarefa, é preciso assegurar-se de que todos os operadores em todos os locais e turmas conduzam o trabalho da mesma forma.

197 Como Elaborar um Procedimento Operacional (PRO)
INIT Exercício 6 – Elaboração de PRO Como Elaborar um Procedimento Operacional (PRO) Objetivo: 1 – Demonstrar a simplicidade, facilidade de elaboração e a importância do procedimento operacional para melhoria dos resultados do processo (tarefa crítica). Método: Cada grupo, com base no exercício 2, deverá escolher uma tarefa crítica e elaborar um Procedimento Operacional ( P.R.O.), que contenha os elementos mínimos. Lembrar que o importante não é a forma, mas o conteúdo. Na elaboração do P.R.O. considerar alguns tópicos como : - nome da tarefa - objetivo ou resultado esperado - materiais necessários para execução da tarefa - atividades críticas - cuidados especiais - ações em caso de desvios Materiais e Recursos: 1 – Formulário de PRO 2 – Pincel atômico

198 Como Monitorar os Resultados?
INIT Como Monitorar os Resultados?

199 Monitoramento dos Resultados
INIT Monitoramento dos Resultados Itens de controle de entrega avaliam o atendimento do cliente em termos de entrega do produto no prazo certo, no local certo e na quantidade certa. Exemplos: índice de cumprimento da programação, índice de entregas realizadas fora do prazo, índice de entregas com quantidade errada. Itens de controle referentes a segurança dos clientes no uso dos produtos avaliam o atendimento a requisitos de responsabilidade civil pelo produto e devem antecipar a ocorrência de acidentes. No tocante a equipe, devem ser estabelecidos itens de segurança e moral. Exemplos: segurança – número de acidentes, taxa de acidentes, taxa de gravidade; moral – índice de turn-over, índice de absenteísmo, índice de causas trabalhistas (itens defensivos); número de sugestões, percentual do efetivo que participa de grupos de CCQ (itens pró-ativos).

200 Monitoramento dos Resultados
INIT Monitoramento dos Resultados Definidos os itens de controle, deve-se fazer uma avaliação para conhecimento da situação atual de cada um deles e definição das metas que precisam ser atingidas para manter o resultado do negócio Devem ser também definidos os itens de controle prioritários. As metas recebidas do gerenciamento pelas diretrizes geram itens de controle prioritários. Os itens de controle oriundos do gerenciamento da rotina e do gerenciamento pelas diretrizes devem ser dispostos em uma tabela para acompanhamento e avaliação periódico.

201 Monitoramento dos Resultados
INIT Monitoramento dos Resultados Os itens de controle são muito importante porque são estabelecidos sobre os resultados, ou seja, sobre as responsabilidades. É importante, também, conhecer os resultados do processo, onde reside a autoridade. Isso é feito com a definição dos itens de verificação, que medem o desempenho dos componentes do processo. Os itens de verificação devem representar os principais fatores que afetam os itens de controle prioritários. Os itens de verificação do gerente representam, normalmente, os itens de verificação dos supervisores ou subordinados diretos. Os itens de verificação devem ser monitorados da mesma forma dos itens de controle.

202 Monitoramento dos Resultados
INIT Monitoramento dos Resultados

203 Farol para acompanhamento dos itens de controle:
INIT Monitoramento dos Resultados Itens de Controle: são características/indicadores que precisam ser monitorados para garantir a satisfação dos usuários em relação à qualidade do produto ou serviço. Farol para acompanhamento dos itens de controle: Produto Item de Controle Fórmula de cálculo do IC Unidade medida Dono 200X Meta e Real até à data Plan Real Jan Fev - Meta Produto crítico! IC crítico!

204 Como Estabelecer Item de Controle
INIT Exercício 7 – Itens de Controle Como Estabelecer Item de Controle Objetivo: 1 – A partir da escolha de um dos produtos da descrição de negócio elaborada no Exercício 1, definir os itens de controle de um dos produtos críticos. Método: Com base na descrição do negócio, exercício 1, escolher um produto crítico e: 1 – Realizar um brainstorming para identificar indicadores que serão utilizados como item de controle de cada necessidade dos clientes. 2 - Escolher os indicadores que melhor representam o resultado/ necessidade do produto crítico escolhido, estabelecendo os itens de controle. 3 - Detalhar os itens de controle descrevendo fórmula de cálculo, unidade de medida e responsável pela apuração (dono); 4 - Identificar os itens de controle críticos Materiais e Recursos: 1 – Formulário de Item de controle 2 – Pincel atômico

205 Exercício 7 – Itens de Controle
INIT Exercício 7 – Itens de Controle

206 Como Gerenciar a Unidade?

207 Reunião de Análise Crítica ou de Desempenho
Para acompanhamento, deve ser realizada reunião mensal onde será apresentado o Farol e o tratamento / plano de ação dos itens que devem ser monitorados. No início de cada reunião mensal deverão ser verificadas as pendências da reunião do mês anterior, confrontando-se as ações previstas na reunião versus as ações realizadas. A reunião deve ser registrada.

208 Tratamento de Não Conformidades

209 Falhas, Anomalias, Não Conformidades, Defeitos, Quebras ou Problemas
Tratamento os Desvios Falhas, Anomalias, Não Conformidades, Defeitos, Quebras ou Problemas não agregam valor ao negócio, portanto, elas têm que serem eliminadas

210 INIT Anomalia: Conceito Anomalia é o não-atendimento de um requisito especificado, de um requisito de uso pretendido ou de uma expectativa razoável. Anomalia é todo acontecimento diferente do usual. Pode ser um defeito em um produto, um ruído estranho na máquina, uma falha em um equipamento, um erro em um relatório, um problema com um fornecedor, uma reclamação de um cliente, entre outros, inclusive um resultado melhor que o esperado. Anomalia é qualquer ocorrência não esperada, consistindo em um desvio das condições normais de operação.

211 INIT Falha: Conceito “Falha é o término da capacidade de um item desempenhar a função requerida (NBR ) É a diminuição total ou parcial da capacidade de uma peça, componente ou máquina de desempenhar a sua função durante um período de tempo, quando o item deverá ser reparado ou substituído. É a interrupção da operação da função desempenhada por equipamentos ou componentes; perda da função definida do equipamento (JIPM).

212 “Não atendimento a um requisito (NBR ISO 9000 - 2005)”
INIT Não Conformidade: Conceito “Não atendimento a um requisito (NBR ISO )”

213 Ocorrência de Anomalia
INIT Visão Geral do Tratamento de Anomalia Ocorrência de Anomalia Remova o sintoma Investigue a causa Existe Procedimento Padrão? Prepare um procedimento operacional padrão e garanta que todos os operadores sejam treinados Não Sim O Procedimento Padrão é apropriado? Não 2 1 Sim

214 Visão Geral do Tratamento de Anomalia
INIT Visão Geral do Tratamento de Anomalia 2 Os operadores têm dificuldade em entender Não está numa forma utilizável Não é prático ou não conduza bons resultados Reescreva o padrão em conformidade com o método atual de trabalho Reescreva o padrão usando diagramas e figuras para fácil compreensão Reveja o padrão sob o ponto de vista técnico O Procedimento Padrão estava sendo cumprido? 1 Não Os operadores não possuem habilidade p/ cumprir o padrão Sim As condições de trabalho são inadequadas Os operadores não compreendem o padrão Os operadores não sentem necessidade de cumprir o padrão Proced. fácil de errar ou equipamento complicado Treine os operadores de acordo com os padrões Dê treinamento técnico aos operadores ou os reloque para trabalhos diferentes Instrua e guie os operadores a cumprir os padrões Melhore as condi- ções de trabalho Melhore os métodos de trabalho, introduzindo mecanismo à prova de erro.

215 Determinação das Causas
INIT Trantando uma NC Ocorrência da NC Análise Crítica da NC Determinação das Causas Avaliação da necessidade de ações para garantir a não reincidência da NC Necessidade de ações? Sim Não Determinação e implementação das ações Não Registro dos resultados de ações executadas Análise crítica de ações corretivas executadas Ok? Encerra a NC Sim

216 Exemplo Antes Depois KAIZEN Análise da Falha Falha
INIT Exemplo Análise da Falha (“Princípio dos 3 Gen”e Método dos Por quês”) Corpo Misturador Motor Elétrico de Acionamento Por que o motor elétrico queimou? R -Suas partes internas estavam molhadas Por que as partes internas do motor estavam molhadas? R -Porque a água usada para lavar o misturador infiltrava (molhava) no motor Falha Causa Fundamental MELHORIA Modificar instalação do motor para afastá-lo do misturador. A análise do custo da modificação em relação ao custo das falhas é favorável. Contaminação do motor elétrico com água da lavagem do misturador Sintoma da Falha = Queima do Motor Elétrico RESULTADO A freqüência deste modo de falha foi reduzido a zero Antes Depois KAIZEN

217 SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO

218 Sistema Integrado de Gestão
Para termos sistema de gestão efetivo é necessário um convergência entre a rotina e o sistema de gestão. O sistema integrado de gestão contempla a integração dos processos de qualidade com os de gestão ambiental e/ou com os de segurança e saúde ocupacional e/ou de responsabilidade social, dependendo das características, atividades e necessidades da organização

219 O que é Tipicamente Integrado
A Política da Empresa Objetivos, Metas e Programas Treinamento e Conscientização Controle de documentos Monitoramento e medição Ações Corretivas e Preventivas Registros Auditorias internas Análise Crítica da Direção

220 Sistema Integrado de Gestão

221 Sistema de Gestão da Qualidade

222 Sistema de Gestão da Qualidade – NBR ISO 9001:2000
A NBR ISO 9001:2000 estabelece requisitos para implementação de um sistema de gestão da qualidade que a organização possa demonstrar capacidade para fornecer produtos que atendam aos clientes e regulamentações aplicáveis e aumentar satisfação dos clientes.

223 A Família ISO 9000 NBR ISO Sistemas de gestão da qualidade - Fundamentos e vocabulário Descreve os fundamentos de sistemas de gestão da qualidade e estabelece a terminologia para estes sistemas.

224 A Família ISO 9000 NBR ISO Sistemas de gestão da qualidade - Requisitos Especifica requisitos para um sistema de gestão da qualidade, onde uma organização precisa demonstrar sua capacidade para fornecer produtos que atendam os requisitos do cliente e os requisitos regulamentares aplicáveis, e objetiva aumentar a satisfação do cliente.

225 A Família ISO 9000 NBR ISO Sistemas de gestão da qualidade - Diretrizes para melhoria do desempenho. Fornece diretrizes que consideram tanto a eficácia como a eficiência do sistema de gestão da qualidade. O objetivo desta norma é melhorar o desempenho da organização e a satisfação dos clientes e das outras partes interessadas.

226 A Família ISO 9000 NBR ISO 19011: Diretrizes para auditoria de sistemas de gestão da qualidade e meio ambiente Fornece diretrizes sobre a auditoria de sistemas de gestão da qualidade e meio ambiente.

227 Processos da ISO 9001:2000 5 6 8 7 Atividades que agregam valor
Fluxo de informações 5 6 7 8

228 A P C D Requisitos da ISO 9001:2000 5.6 Análise crítica
4.1 Requisitos gerais 4.2 Requisitos de documentação 5.1 Comprometimento 5.2 Foco no cliente 5.3 Política da qualidade 5.4 Planejamento 5.5 Responsabilidade, autoridade e comunic. 6.1Provisão de recursos 7.1 Planejamento da realização do produto 5.6 Análise crítica 8.4 Análise de dados 8.5 Melhoria 8.5.1 Melhoria contínua 8.5.2 Ação corretiva 8.5.3 Ação preventiva A P C D 6.2 Recursos humanos 6.3 Infra-estrutura 6.4 Ambiente de trabalho 7.2 Processos relacionados a cliente 7.3 Projeto 7.4 Aquisição 7.5 Produção 7.6 Controle dispositivos de medição 8.3 Controle de produto não conforme 8.2 Monitoramento e medição 8.2.1 Satisfação do cliente 8.2.2 Auditoria interna 8.2.3 Medição de processo 8.2.4 Medição de produto

229 Sistema de Gestão Ambiental

230 Sistema de Gestão Ambiental – NBR ISO 14001:2004
A NBR ISO 14001:2004 estabelece requisitos para implementação, manutenção e melhoria contínua de um sistema ambiental com base em requisitos legais e informações de aspectos ambientais significativos, introduzindo na organização uma postura de prevenção de ocorrências de impactos adversos ao meio ambiente.

231 Sistema de Gestão Ambiental – Foco no Meio Ambiente

232 Sistema de Gestão Ambiental – NBR ISO 14001:2004
Estabelece as bases de um Sistema de Gestão Ambiental (SGA), com a definição de uma política e de um planejamento para o meio ambiente, com aplicações internas nas organizações, certificação ou fins contratuais. Um SGA tem como objetivo principal atingir o controle do impacto ambiental gerado pelas atividades desenvolvidas pela organização.

233 Por Que um SGA com base na NBR ISO 14001:2004?
Uma Ferramenta Gerencial Fornecer estrutura para melhoria contínua Competir melhor nos mercados internos e externos Promover a imagem ambiental Melhorar o desempenho ambiental Reduzir custos Aumentar a competitividade Minimizar riscos Reduzir impactos ambientais

234 Requisitos da NBR ISO 14001:2004

235 Estrutura da NBR ISO 14001:2004

236 SGA – Requisitos Típicos
Melhoria Contínua Prevenção da Poluição Cumprimento da legislação/outros requisitos (p. ex. protocolos) Licenças operacionais Limites de emissão / ruídos Gerenciamento de resíduos Manuseio de material perigoso Outorgas

237 Sistema de Gestão de SSO

238 Sistema de Gestão SSO – OHSAS 18001:2007
A OHAS 18001:2007 estabelece requisitos para implementação, manutenção e melhoria contínua de um sistema de gestão de segurança e saúde ocupacional com base em requisitos legais e informações de perigos e avaliação de riscos das atividades e processos para eliminar ou minimizar os riscos em segurança e saúde ocupacional dos empregados e outras partes interessadas.

239 SSO – Foco na Saúde e Segurança do Trabalhador
Planejamento e Treinamento (P) Levantamento de Perigos e Riscos Ocupacionais Objetivos, Metas, Programas de Prevenção de Acidentes Registros (D) Mitigação dos riscos, EPIs, EPCs, Práticas seguras, Proteção Controles (C) Inspeções, Medições, Auditorias, Análise de Dados, CIPA Ações de Melhoria (A) Correção, Corretiva, Preventiva e Melhoria

240 SSO – Foco na Saúde e Segurança do Trabalhador
Atender a legislação Redução dos acidentes Proteção da saúde Controle das tarefas Controle dos riscos Planos de prevenção Transparência

241 SSO – Foco na Saúde e Segurança do Trabalhador

242 Sistema de Gestão de RSE

243 Sistema de Gestão de Responsabilidade Social – SA 8000:2001
A SA 8000:2001 estabelece requisitos para implementação, manutenção e melhoria contínua de um sistema de gestão de responsabilidade social interna com objetivo de melhoria do relacionamento organizacional interno por meio da demonstração da preocupação com o trabalhador e do estabelecimento de condições adequadas de saúde e segurança.

244 Foco na Responsabilidade Social
1. Trabalho Infantil Atender a Legislação Internacional (OIT) e Nacional Reparação de Crianças e Jovens Trabalhadores 2. Trabalho Escravo Política de Prevenção e Não Apoio 3. Saúde e Segurança no Trabalho Legislação Trabalhista Nacional e OIT 4. Liberdade de Associação Garantia de Acesso, Participação e Negociação Coletiva 5. Discriminação

245 Foco na Responsabilidade Social
6. Práticas Disciplinares Tratamento adequado e humano aos Trabalhadores 7. Horário de Trabalho Legislação Trabalhista Nacional e OIT 8.Remuneração 9.Sistema de Gestão Auditorias, Ações de Reparação, Registros. Controle de Subcontratados

246 Foco na Responsabilidade Social
Atender a legislação Internacional e nacional Melhorar a qualidade de vida do Trabalhador a nível mundial Transparência Olhar para dentro da empresa.

247 Norma Brasileira de Responsabilidade Social NBR 16001:2004
Norma Brasileira de Responsabilidade Social NBR 16001:2004. Responsabilidade Social - Sistema da Gestão – Requisitos

248 SA 8000 x NBR 16001

249 NBR Requisitos

250 Muito Obrigado a Todos!


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