A apresentação está carregando. Por favor, espere

A apresentação está carregando. Por favor, espere

1 Planejamento Estratégico Empresarial Robson Paniago. Administração Robson Paniago. Administração

Apresentações semelhantes


Apresentação em tema: "1 Planejamento Estratégico Empresarial Robson Paniago. Administração Robson Paniago. Administração"— Transcrição da apresentação:

1 1 Planejamento Estratégico Empresarial Robson Paniago. Administração Robson Paniago. Administração

2 2 Planos e Estratégias Administrar estrategicamente é um processo contínuo e interativo que visa manter a organização como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente. No ambiente atual de concorrência, não é mais suficiente gerenciar a empresa como um objeto específico; é preciso gerenciar o negócio da empresa, envolvendo fatores, influências, recursos e variáveis externas e internas, buscando competitividade. Com o planejamento estratégico, não se pretende adivinhar o futuro. O intuito é traçar objetivos futuros viáveis e propor ações para alcançá-los.

3 3 Estratégia é tudo para um gestor Um velho vivia sozinho em Minnesota. Ele queria cavar seu jardim, mas era um trabalho muito árduo. Seu único filho, que antes o ajudava, estava na prisão. O velho então escreveu a seguinte carta ao filho: "Querido Filho, estou triste pois, ao que parece, não vou poder plantar o jardim este ano. Detesto isso porque sua mãe adorava a época do plantio depois do inverno. Mas estou velho demais para cavar a terra. Se você estivesse aqui, eu não teria esse problema, mas sei que você não pode me ajudar... Com amor, Papai". Pouco depois o pai recebeu o seguinte telegrama:

4 4 Estratégia é tudo para um gestor "PELO AMOR DE DEUS, papai, não escave o jardim! Foi lá que eu escondi os corpos". As quatro da manhã, agentes do FBI e policiais apareceram e cavaram o jardim inteiro, sem encontrar nenhum corpo. Confuso, o velho escreveu uma carta para o filho contando o que acontecera. Esta foi a resposta: "Pode plantar seu jardim agora, papai. Isso é o máximo que eu posso fazer no momento. Nada como uma boa estratégia, para conseguir coisas que parecem impossíveis. É importante repensar as pequenas coisas que muitas vezes, nós mesmos colocamos como obstáculos.

5 5 Tópicos abordados u Competitividade u Evolução do pensamento estratégico u Conceitos básicos u Por que planejamento (administração) estratégico? u Estruturação da condução do PE (Como fazer?) –Identidade organizacional (Quem somos?) –Análise do ambiente (Onde estamos?) –Delineamento das estratégias (Para onde vamos? e Como chegaremos lá?) u Deficiências no planejamento estratégico e necessidade de coordenação com a operação (Como saber se estamos no caminho?)

6 6 Competindo com Estratégia Existem cinco tipos de empresas: aquelas que fazem as coisas acontecer; aquelas que acham que fazem as coisas acontecer; aquelas que observam as coisas acontecer; aquelas que se surpreendem quando as coisas acontecem; e aquelas que não sabem o que aconteceu. Anônimo

7 7 Competitividade POR QUE AS EMPRESAS TEM SUCESSO? Desenvolvem novas bases de competição. (criam serviços de apoio, incluem inovações tecnológicas, etc...) Desenvolvem melhores formas de competir em bases antigas de competição. (redução de prazos e custos, melhoria da qualidade, etc...) Keynes X Friedmann

8 8 Competitividade DécadaExigências do mercadoCritérios de desempenho 1960PREÇOEFICIÊNCIA 1970QUALIDADE QUALIDADE 1980LINHA DE PRODUTOSFLEXIBILIDADE 1990 UNIQUENESSINOVAÇÃO 2000 CAPITAL INTELECTUAL COMPETÊNCIAS As grandes inovações da humanidade foram obra de loucos. Contrate-os. Tom Peters, em The Circle of Innovation

9 9 DEPENDENTES DA GESTÃO INTERNA Condicionantes da Competitividade Fenômenos macro-econômicos Condições da infra-estrutura e recursos naturais Condições dos recursos humanos disponíveis Políticas governamentais Práticas gerenciais Relações de trabalho Inovações Organizacionais Tecnologia

10 10 Falhas das empresas latino-americanas Fonte: McKinsey & Company. In: HSM Management, nº 12 - ano 2, p , jan-fev/1999. Comunicação Comunicação : os acionistas têm objetivos ambiciosos e visão clara do futuro, porém não há a comunicação ao restante da organização. Processo Processo : não são estabelecidos processos sistemáticos e confiáveis para converter oportunidades e idéias em novos negócios. Cultura Cultura : não há esforços para o construção de uma cultura organizacional.

11 11 Falta de imaginação: o maior perigo dos Negócios! 1Uma empresa é uma aposta... 1 Uma empresa é uma aposta... Eu tenho algo a oferecer ao mundo, e aposto que o mundo vai atribuir valor ao que eu tenho para oferecer. 2O início de tudo é estratégia... 2 O início de tudo é estratégia... Estratégia é ser diferente. É a diferença que faz diferença. Isto é: algo que faz o cliente escolher você e não outro. Estratégia é a formulação de sua aposta. 3Administrar uma empresa é implementar sua estratégia... 3 Administrar uma empresa é implementar sua estratégia... Tendo uma noção clara da aposta que você vai fazer, de como vai garantir seu ganho, você tem de agir. Tudo na empresa tem de ser visto por todos sob a ótica de sua estratégia.... É por isso que o problema maior de qualquer empresa é sempre comunicação! A tecnologia iguala a todos. Quem Vencerá ? Fonte: NÓBREGA, Clemente. In: Exame, edição 695, ano 33 - nº 17, p. 70, 25/agosto/1999.

12 12 A organização no ambiente de negócios PESSOAS MÉTODOS INFRA- ESTRUTURA P&D PRODUÇÃO MKT ADM. & FIN. GESTÃO CULTURA RELAÇÕES TECNOLOGIA FATORES SISTÊMICOS FATORES ESTRUTURAIS Insumos Produtos e/ou Serviços FORNECEDORESFORNECEDORES CLIENTESCLIENTES Mercados, Configuração da Indústria, Incentivos, Regulamentação Mercados, Configuração da Indústria, Incentivos, Regulamentação Tendências: Econômicas, Sociais, Tecnológicas, Políticas, Legais, Culturais, Demográficas

13 13 INFLUÊNCIAS AMBIENTAIS MERCADO VARIÁVEIS EXTERNAS RECURSOS E TECNOLOGIA CONCORRÊNCIA EMPRESA AÇÕESCONTROLE SISTEMA DE INFORMAÇÕES PLANEJAMENTO VARIÁVEIS INTERNAS - ESTRUTURA E RECURSOS - PROCESSOS E TÉCNICAS - PESSOAS E CULTURA - TECNOLOGIA Componentes do Sistema de Gestão

14 14 CONCORRÊNCIA (7) MERCADO (4) INFLUÊNCIAS AMBIENTAIS GERAIS (8) (10) SISTEMA PROCESSADOR (1) ENTRADAS (2) SAÍDAS (3) Capital Matéria-Prima Tecnologia Rec. Humanos Produtos e Serviços (9) (5) PEDIDOS (6) O Mapa do Negócio da Empresa RECURSOS Ambiente da Competitividade

15 15 Exercício u O QUE É PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO? u QUAL A DIFERENÇA ENTRE O PENSAMENTO DE MILTON FRIEDMAN E JOHN MAYNARD KEYNES? u FORME UMA EQUIPE DE 4 PESSOAS E: u MONTE UMA ORGANIZAÇÃO COM UM PRODUTO DIFERENCIADO u QUAL A NATUREZA DO EMPREENDIMENTO? u RAZÃO SOCIAL E NOME FANTASIA? u PRODUTOS E/OU SERVIÇOS OFERECIDOS?

16 16 O que é Estratégia? Uma estratégia atua da seguinte forma: Descreve como concretizar as metas e objetivos definidos para a empresa. Leva em consideração os valores pessoais e sociais que cercam a empresa. Orienta a alocação e o emprego dos recursos humanos e financeiros. Cria uma vantagem de mercado sustentável, apesar da concorrência intensa e obstinada. Tiffany & Peterson É a ação ou caminho mais adequado a ser executado para alcançar os objetivos e desafios da empresa. Oliveira Um curso de ação com vistas a garantir que a organização alcance seus objetivos. Certo & Peter

17 17 O que é Planejamento Estratégico? É o processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nível de otimização na relação da empresa com o seu ambiente. Oliveira O Planejamento Estratégico traça uma visão específica do futuro de sua empresa, que contém as seguintes descrições: Como será seu setor. Em que mercados você vai competir. Que produtos e serviços vai oferecer. Que valor vai oferecer aos clientes. Que vantagens de longo prazo terá. Quais serão o porte e a lucratividade de sua empresa. Tiffany & Peterson É por aqui... É por aqui...

18 18 O que é Planejamento Estratégico? Processo através do qual a empresa se mobiliza para atingir o sucesso e construir o seu futuro, por meio de um comportamento pró ativo, considerando seu ambiente atual e futuro. Pagnoncelli & Vasconcellos. Processo gerencial que busca desenvolver e manter um ajuste entre os objetivos e recursos da organização e as oportunidades de mercado em permanente modificação. Kotler

19 19 O que é Planejamento Estratégico? Arte gerencial de posicionar os meios disponíveis de sua empresa, visando manter ou melhorar posições relativas e potenciais bélicos favoráveis a futuras ações táticas na guerra comercial. Campos

20 20 O que é Gestão Estratégica? Gestão Estratégica é um processo contínuo e interativo que visa manter uma organização como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente. Certo & Peter

21 21 Planejamento X Gestão E O O E Planejamento Estratégico Gestão Estratégica

22 22 Por que Planejamento Estratégico? Visão de conjunto - cria um consenso natural entre os líderes empresarias sobre o que é importante; Direção única para todos - alinha os esforços de todos para o atingimento de objetivos comuns; Agiliza e fundamenta a tomada de decisão; Alicerça o orçamento da organização - otimiza a aplicação dos recursos humanos e financeiros; Aprofunda o conhecimento sobre a organização, mercado/clientes, concorrentes, parceiros e fornecedores; Melhor capacidade de adaptação - facilita a reestruturação organizacional frente às mudanças do ambiente; Reforça a motivação; e Melhora o controle

23 23 Por que Planejamento Estratégico? Visão estratégica Situação atualSituação atual Programa de melhoria Programa de melhoria isoladocom planejamento estratégico

24 24 Por que Planejamento Estratégico? 1Liderança 3 Foco no cliente e no mercado 2PlanejamentoEstratégico 7ResultadosdaOrganização 6 Gestão de processos 5 pessoas Estratégias e planos de ação 4 Informação e análise Fonte: FPNQ, 1998.

25 25 Corporação / Empresa Negócios Estrutura Interna - Processos ou Funções Objetivos e Estratégia Corporativa Planos funcionais ou por Processos FCSs e Estratégia de Negócio Visão Geral

26 26 Objetivos, Estratégias e Planos de Ação OBJETIVOS (Onde queremos chegar?) (O quê?) São resultados quantitativos e qualitativos (essenciais à sobrevivência) que a empresa deverá alcançar em determinado período, como efeito das estratégias eleitas. Devem ser definidos em conjunto com o corpo gerencial. ESTRATÉGIAS (Por onde vamos chegar?) (Como?) Formas através das quais se alcançarão os objetivos da empresa. Devem ser concretas e consistentes entre si. PLANOS DE AÇÃO Desdobramento operacional (ações específicas) das estratégias escolhidas, que deverão ser implementadas para atingir os objetivos. Qualquer estratégia só é boa se a execução for boa. Devem ser traduzidos em orçamentos operacionais.

27 27 Método – Como fazer o PE ? Quem somos? Identidade Organizacional Missão, Negócio, Valores Onde estamos? Análise do ambiente Análise do ambiente externo e interno Para onde vamos? Visão, Objetivos Como chegaremos lá? Delineamento das estratégias Como saber se estamos no caminho? Identificação e acompanhamento de indicadores Controle dos planos de ação

28 28 Método – Como fazer o PE ? Visão de Futuro Objetivos Estratégicos Direção das Unidades de Negócio Onde estamos hoje? Para onde vamos? Como chegaremos lá? FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA Nível Corporativo Nível de Processos Nível Funcional Quem somos? Crenças & Valores Negócio Missão Crenças & Valores Negócio Missão Direção Corporativa Interno Externo Análise do Ambiente

29 29 Elementos do PE

30 30 Identidade Organizacional Negócio & Missão Visão de Futuro Valores

31 31 O que é Negócio? Focaliza as competências fundamentais, definindo um guarda-chuva para atuação da organização.

32 32 Negócio IDENTIFICAÇÃO DOS PRINCIPAIS NEGÓCIOS DA EMPRESA Fabricar e Vender Automóveis de Luxo; Fabricar e Vender Automóveis Populares; x DIFERENCIAÇÃO: OS NEGÓCIOS APRESENTAM MERCADOS E CARACTERÍSTICAS COMPETITIVAS DIFERENCIADAS

33 33 Negócio A definição do(s) negócio(s) envolve a explicitação do âmbito de atuação da empresa. Na definição de negócios, pressupõe-se que seja explicitado o benefício que a empresa pretende oferecer aos seus clientes. Deve-se ter o cuidado para não definir de forma restrita o negócio, com base em produtos e serviços. Uma definição com base em produtos e serviços limita a percepção de oportunidades e ameaças à empresa.

34 34 Amplitude do Negócio Negócio Restrito Limita as opções de produto/serviço para o atendimento às necessidades do mercado. Negócio Amplo O produto/serviço passa a ser um dos meios de satisfazer os desejos e necessidades do mercado.

35 35 Negócio Restrito X Amplo ÂMBITO DE ATUAÇÃO RESTRITO AMPLO ORGANIZAÇÃO PETROBRÁS XEROX MASOTTI FIAT DAI NIPPON FORD TRATORES PHILIPS IBM Petróleo Copiadoras Móveis Automóveis Gráfica Tratores Televisão Computadores Energia Documentos Ambiência Meios de transporte Comunicação Produtividade agrícola Informação, lazer, cultura e entretenimento Informação

36 36 Exemplos de Definições de Negócios EmpresaNegócio Produto / ServiçoBenefício HollywoodFilmesDiversão e Cultura AvonCosméticosBeleza XeroxCopiadorasAutomação de escritórios HondaMotos/AutomóveisTransporte MonsantoQuímicaBem estar IBMComputadoresInformação RandonVeículos / ImplementosSoluções para o transporte SLCMáquinas AgrícolasTecnologia para a Agricultura AriscoTemperosAlimentação TelespServiços telefônicosTransporte de Informações

37 37 Exercício u IDENTIFIQUE OS NEGÓCIOS DA EMPRESA u DEFINA MISSÃO u DEFINA VISÃO u QUAL O NEGÓCIO RESTRITO? u QUAL O NEGÓCIO AMPLO?

38 38 O que é Missão? A Missão organizacional esclarece o compromisso e dever da empresa para com a sociedade. Essencialmente ela estabelece o que a empresa faz, dentro de seu negócio. É a proposta para a qual, ou razão pela qual uma organização existe. Quem somos? Quem somos? O que fazemos? O que fazemos? Para quem fazemos? Para quem fazemos? De que modo nos propomos a fazer? De que modo nos propomos a fazer?

39 39 Importância e objetivos da declaração da Missão da organização Ela ajuda a concentrar o esforço das pessoas para uma direção comum. Ela ajuda a assegurar que a organização não persiga propósitos conflitantes. Ela serve de base lógica geral para alocar recursos organizacionais. Ela estabelece áreas amplas de responsabilidade por tarefa dentro da organização. Ela atua como base para o desenvolvimento de objetivos organizacionais. A DEFINIÇÃO DA MISSÃO DELIMITA E PERMITE A BUSCA DA COMPETÊNCIA!

40 40 Missão É a razão de ser da empresa, em nível corporativo. É o papel que a empresa deve desempenhar em seu negócio. Deve responder às perguntas: o que? para quem? como?

41 41 Fórmula básica de uma declaração de Missão A razão de sucesso de uma empresa é que irá determinar a sua missão, e através desta é que a empresa irá determinar o seu campo de atuação. Fischmann A razão de sucesso de uma empresa é que irá determinar a sua missão, e através desta é que a empresa irá determinar o seu campo de atuação. Fischmann A Missão deve ser escrita após ampla discussão em todos os níveis da empresa. Ela servirá para que todos os integrantes tenham a mesma percepção do significado e da finalidade da empresa. Como descobrir qual é mesmo sua Missão? O que fazemos? De que modo fazemos? e/ou Para quem fazemos? De que modo fazemos? e/ou Para quem fazemos? Qual o nosso desafio? VERBO DE AÇÃO COMPLEMENTO DESAFIO

42 42 Constituição da Missão MISSÃO PRODUTOS / SERVIÇOS SEGMENTOS DE MERCADO COMPETÊNCIAS DA EMPRESA

43 43 Exemplo de declaração de Negócio & Missão MISSÃO Contribuir para o desenvolvimento da sociedade através da educação e capacitação de executivos, empresários e empresas.NEGÓCIO Soluções educacionais para o desenvolvimento empresarial.

44 44 Exemplo de declaração de Negócio & Missão MISSÃO Prover informação para a tomada de decisão eficaz, através de soluções simples e objetivas, visando a melhoria dos resultados dos clientesNEGÓCIO Informação para a gestão empresarial e para o desenvolvimento das pessoas

45 45 Exemplos de declaração de Missão Industrializar e comercializar equipamentos motorizados para uso nas atividades de silvicultura e jardinagem. Buscamos a excelência como organização, para fornecer produtos e serviços de qualidade em respeito aos consumidores, revendedores, fornecedores, empregados, comunidade e acionistas. Soluções em pinturas imobiliárias para a satisfação dos nossos clientes.

46 46 Exemplos de declaração de Missão "Antecipar soluções em som, com produtos diferenciados, atuando no mercado global, objetivando liderança e rentabilidade. Ser uma organização de vanguarda que oferece soluções de economia para o transporte, satisfazendo as expectativas dos clientes, de forma legal e rentável, possibilitando que colaboradores, acionistas e comunidade beneficiem-se do sucesso alcançado.

47 47 Exemplos de declaração de Missão Servir alimentos de qualidade, com rapidez e simpatia, num ambiente limpo e agradável. Desenvolver, produzir e comercializar produtos e serviços destinados à agricultura, com tecnologia adequada e superior, visando a satisfação do cliente, contribuindo para o incremento da produtividade agrícola, respeitando o indivíduo, a sociedade e o meio ambiente. Promover a melhoria da qualidade de vida e a satisfação das pessoas, praticando a melhor medicina, através de uma organização hospital auto-sustentável.

48 48 Exercício u QUAL A MISSÃO DA EMPRESA? u A CULTURA É IMPORTANTE PRA DEFINIR A MISSÃO? u COMO DIFERENCIAR MISSÃO DA DECLARAÇÃO DE NEGÓCIO? u A MISSÃO DEVE SER DEFINIDA PELA ALTA CÚPULA OU POR TODOS? PORQUE?

49 49Visão Visão de Futuro A melhor maneira de prever o futuro é inventá-lo. Alan Kay A melhor maneira de prever o futuro é inventá-lo. Alan Kay

50 50 Visão de Futuro Empresas que chegaram à liderança global nos últimos 20 anos invariavelmente começaram com ambições desproporcionais aos seus recursos e capacidades. Elas criaram, em todos os níveis da organização, uma obsessão por vencer e sustentavam essa obsessão por anos na busca da liderança. Hamel & Prahalad, HBR, May-June, p. 68

51 51 O que é Visão de Futuro? Uma imagem viva de um estado futuro, ambicioso e desejável, relacionado com o cliente, a equipe e o acionista, e superior, em algum aspecto importante, ao estado atual. Uma imagem viva de um estado futuro, ambicioso e desejável, relacionado com o cliente, a equipe e o acionista, e superior, em algum aspecto importante, ao estado atual.

52 52 Importância e objetivos do estabelecimento da Visão de Futuro A VISÃO PINTA UM QUADRO DE ONDE VOCÊ QUER QUE E EMPRESA CHEGUE, E O QUE VOCÊ QUER QUE ELA SEJA. Por que ter uma Visão de Futuro? Controlar melhor o destino da empresa. Questionar o estado atual confortável (perceber que o atual sucesso operacional não é garantia para o futuro) ou inadequado. Instigar a necessidade de se livrar dos problemas atuais. Tornar o comportamento incongruente mais perceptível. Promover um sonho comum e coordenar o trabalho em equipe. Criar a necessidade de obter mais recursos para o negócio. Provocar a exploração de uma nova oportunidade ou ameaça.

53 53 Características de uma Visão de Futuro Clara, abrangente e detalhada. Visões de futuro atrativas têm um grande poder. Organizações impulsionadas por uma Visão conseguem canalizar a energia que resulta de sua própria clareza de direção e foco. Desafiadora e inspiradora. A criação da visão é a base para as melhorias que rompem com os paradigmas vigentes. Compartilhada pelas pessoas da organização. Sem uma visão compartilhada, novas formas de pensar ou agir são reprimidas pela força de como as coisas eram no passado. Motivante e inovadora. As pessoas imediatamente sentem esperança e motivação, bem como medo e ansiedade em relação às mudanças. Desenvolvida pelo líder. As pessoas querem um senso de direção e propósito para cooperarem com as ações da organização.

54 54 Constituição da Visão de Futuro VISÃO EQUIPE, PESSOA SOCIEDADE, CLIENTES ACIONISTA, PROPRIETÁRIO

55 55 Princípios da criação da Visão de Futuro Se as pessoas criam a Visão, elas serão proprietárias dela e sua implementação acontecerá mais rapidamente. O processo de desenvolvimento da Visão é tão importante quanto seu resultado. A Visão se define melhor na linguagem dos protagonistas-chave. A Visão ajuda a focar o processo de planejamento estratégico e, portanto, precisa ser desenvolvida antes que o planejamento aconteça. Se as pessoas criam a Visão, elas serão proprietárias dela e sua implementação acontecerá mais rapidamente. O processo de desenvolvimento da Visão é tão importante quanto seu resultado. A Visão se define melhor na linguagem dos protagonistas-chave. A Visão ajuda a focar o processo de planejamento estratégico e, portanto, precisa ser desenvolvida antes que o planejamento aconteça.

56 56 Visão de Futuro Construção de cenários e objetivos a serem buscados pela empresa em um futuro de médio prazo, considerando as atuais tendências e influências, visando a sua competitividade. Aspectos principais: - negócios - mercados - produtos e serviços

57 57 Exemplos de Visão de Futuro Ser a empresa mais rentável do setor, possuindo elevado grau de comprometimento de seus colaboradores, e proporcionando aos seus clientes, produtos e serviços com Qualidade Total, garantindo a sua satisfação, preferência e fidelidade. Desejamos ser os líderes de desempenho e da qualidade no fornecimento de serviços em gestão, proporcionando aos clientes qualidade & produtividade de padrão internacional, através de um trabalho de equipe de nosso pessoal. Ser referência na região sul do Brasil em informação para gestão.

58 58 Exercício u DESCREVA A VISÃO DE FUTURO DE UMA EMPRESA. u PORQUE MISSÃO E VISÃO SE COMPLEMENTAM?

59 59 Desdobramento de Objetivos Estratégicos Como medir o sucesso rumo à Visão? VISÃO DE FUTURO

60 60 Exemplo de Objetivos Estratégicos OBJETIVO I DESENVOLVIMENTO Assegurar o crescimento a longo prazo e EXPANDIR a participação no mercado global OBJETIVO II QUALIDADE Garantir a satisfação do cliente, pela melhoria contínua e inovação de produtos/processos OBJETIVO III RECURSOS HUMANOS Aumentar a produtividade e fortalecer o trabalho em equipes, com treinamento constante e plena comunicação OBJETIVO IV RENTABILIDADE Remunerar com taxa de alta atratividade o capital investido na expansão do negócio VISÃO DE FUTURO Seremos os líderes de desempenho em nossa área de atuação, oferecendo produtos e serviços de alto valor agregado aos nossos clientes, propiciando um retorno superior aos nossos acionistas e colaboradores.

61 61 Exercício u Defina preliminarmente Objetivos / Estratégias / Indicadores / Metas para a Empresa u Indique quais indicadores são importantes para a obtenção de resultados

62 62 Cultura Cultura Organizacional Hoje com mais poder e uma esfera maior de autonomia para cada empregado, as pessoas precisam ser guiadas não por regras, ou supervisores, mas pela compreensão dos mais importantes valores sustentados pela organização. Scott, Jaffe & Tobe Hoje com mais poder e uma esfera maior de autonomia para cada empregado, as pessoas precisam ser guiadas não por regras, ou supervisores, mas pela compreensão dos mais importantes valores sustentados pela organização. Scott, Jaffe & Tobe

63 63 Princípios, Crenças ou Valores São guias para o processo decisório e para o comportamento da empresa no cumprimento da Missão e na busca da Visão de Futuro. Geralmente associados aos seguintes temas: clientes qualidade comunidade RH ecologia imagem inovação e tecnologia ética

64 64 Importância e objetivos da formalização dos Valores Explicitar a ética e moral da organizaçãoExplicitar a ética e moral da organização Motivar as pessoas à açãoMotivar as pessoas à ação Orientar o comportamentoOrientar o comportamento Clarificar as responsabilidades sociaisClarificar as responsabilidades sociais Impulsionar para conquistas extraordináriasImpulsionar para conquistas extraordinárias Explicitar a ética e moral da organizaçãoExplicitar a ética e moral da organização Motivar as pessoas à açãoMotivar as pessoas à ação Orientar o comportamentoOrientar o comportamento Clarificar as responsabilidades sociaisClarificar as responsabilidades sociais Impulsionar para conquistas extraordináriasImpulsionar para conquistas extraordinárias

65 65 O papel dos valores no trabalho Valores são fontes de força, porque dão às pessoas o poder de agir. Os valores são profundos e emocionais e normalmente dificultam a mudança. atitudesNossos valores são padrões profundamente arraigados que influenciam quase todos os aspectos de nossas vidas, definindo nossas atitudes quanto à: julgamentos morais, respostas aos outros, compromissos em relação a metas pessoais e organizacionais... Nós somos motivados e tomamos decisões com base em nossos sistemas de crenças e valores. Normalmente os valores são inconscientes. comportamento... os valores são a base da cultura corporativa. Os valores dão às pessoas um senso de ação comum e servem de referência para o comportamento do dia-a-dia. A clareza sobre os valores fornece uma base fundamental para a ação. Scott, Jaffe & Tobe

66 66 A integração dos valores, das atitudes e dos comportamentos... transformar os valores, aos poucos, em políticas, práticas e padrões para o comportamento. Os valores de uma empresa ou grupo, portanto, focam o comportamento das pessoas em todas as suas atividades. Scott, Jaffe & Tobe... nossas atitudes e comportamentos derivam destes pressupostos. A maneira como vemos o mundo é a fonte de nossa forma de pensar e agir. Stephen Covey

67 67 VALORES VALORES das LIDERANÇAS VALORES da EQUIPE VALORES dos CLIENTES e PARCEIROS VALORES da SOCIEDADE Constituição dos Valores Organizacionais

68 68 Exemplo de Valores Organizacionais CONFIANÇA Ter CONFIANÇA em si mesmo, na equipe de trabalho, na empresa e no presidente. TRABALHO Executar o TRABALHO corretamente, de forma responsável, buscando continuamente melhor produtividade. COMPETÊNCIA Ter COMPETÊNCIA na execução do trabalho, aprimorando suas habilidades, reconhecendo suas limitações e buscando o autodesenvolvimento e a capacidade de trabalhar em equipe. ENTUSIASMO Ter ENTUSIASMO pelo trabalho, acreditando e mergulhando na empresa, orgulhando-se dela em todos os momentos. HONESTIDADE Viver com HONESTIDADE, em todos os sentidos, dentro e fora da empresa, cumprindo seus deveres e respeitando os direitos e deveres da empresa e dos outros. DIGNIDADE Comportar-se com DIGNIDADE, respeitando aos outros como a si próprio, levando em consideração que as pessoas são diferentes. LEALDADE Agir com LEALDADE, sendo fiel à missão, aos objetivos e às políticas da empresa. QUALIDADE Buscar o aprimoramento constante da QUALIDADE em todos os setores, atividades, serviços e produtos. Código de Ética

69 69 Exemplo de Valores Organizacionais Voltada ao Mercado: Dedicação ao cliente é nosso enfoque. O nosso esforço principal é produzir satisfação das necessidades do cliente alvo e estabelecer com ele uma relação de parceria. Agilidade: Inovação: Lucratividade: Honestidade: Competência: Simplicidade: Valorização do Empregado:

70 70 Integridade Integridade O alicerce da Alcoa é a integridade de seu pessoal. Seremos honestos e responsáveis no trato com clientes, fornecedores, colegas de trabalho, acionistas e comunidades nas quais impactamos. Segurança e Saúde Segurança e Saúde Nós trabalhamos com segurança em um ambiente favorável à saúde e ao bem estar do indivíduo. Qualidade e Excelência Qualidade e Excelência Forneceremos produtos e serviços que atendam ou superam as necessidades de nossos clientes. Perseguiremos de maneira incansável a melhoria e a inovação em tudo que fazemos para criar vantagem competitiva significativa em relação a padrões mundiais. Pessoas Pessoas As pessoas são a chave do sucesso da Alcoa. Todo Alcoano terá oportunidade igual em um ambiente que estimule comunicação e envolvimento e ao mesmo tempo proporcione recompensa e reconhecimento por realizações individuais ou em equipe. Rentabilidade Rentabilidade Nosso objetivo é obter um retorno sobre capital empregado que possibilite crescimento e aumente o patrimônio para os acionistas. Responsabilidade Responsabilidade Somos responsáveis - individualmente e em equipes - por nossas ações e resultados. Exemplo de Valores Organizacionais

71 71 Exemplo de Valores Organizacionais Excelência no ATENDIMENTO;. Valorização e qualificação dos RECURSOS HUMANOS; ÉTICA com transparência e responsabilidade;. AUSTERIDADE, simplicidade e humildade; CRESCIMENTO e aprimoramento contínuo.

72 72 Exemplo de Valores Organizacionais Confiança e Respeito - propiciando relações abertas, francas e saudáveis. Cooperação - fortalecendo e valorizando a troca de conhecimentos e experiências no trabalho em equipe. Objetividade e Simplicidade - na maneira de sermos e no modo como realizamos nossas tarefas. Reciprocidade - como base vital de nossos valores, atitudes e comportamentos.

73 73 Exercício u QUAIS OS PRINCÍPIOS, CRENÇAS OU VALORES DA EMPRESA E SUAS POLÍTICAS ASSOCIADAS? u OS VALORES E AS CRENÇAS SÃO COISAS SEMELHANTES? DEFINA CADA UMA. u ESSE CAPÍTULO TEM ALGO A VER COM RESPONSABILIDADE SOCIAL E AMBIENTAL?

74 74 Análise ambiental Análise do Ambiente Levantar novas questões, novas possibilidades, olhar os velhos problemas de um novo ângulo exige imaginação criativa e caracteriza o verdadeiro avanço na ciência. Albert Eisntein Levantar novas questões, novas possibilidades, olhar os velhos problemas de um novo ângulo exige imaginação criativa e caracteriza o verdadeiro avanço na ciência. Albert Eisntein

75 75 Importância e objetivos da Análise do Ambiente Descobrir a essência da organização Criar um contexto para a formulação das estratégias Conhecer os aspectos importantes da situação da empresa (natureza do setor, tendências do mercado, intensidade da concorrência, etc.) que não estão sob seu controle Descortinar as forças e as fraquezas da empresa em seu momento atual Descobrir a essência da organização Criar um contexto para a formulação das estratégias Conhecer os aspectos importantes da situação da empresa (natureza do setor, tendências do mercado, intensidade da concorrência, etc.) que não estão sob seu controle Descortinar as forças e as fraquezas da empresa em seu momento atual

76 76 A organização no ambiente de negócios PESSOAS MÉTODOS INFRA- ESTRUTURA P&D PRODUÇÃO MARKETING ADM. & FIN. GESTÃO CULTURA RELAÇÕES TECNOLOGIA FATORES SISTÊMICOS FATORES ESTRUTURAIS Insumos Produtos e/ou Serviços FORNECEDORESFORNECEDORES CLIENTESCLIENTES Mercados, Configuração da Indústria, Incentivos, Regulamentação Mercados, Configuração da Indústria, Incentivos, Regulamentação Tendências: Econômicas, Sociais, Tecnológicas, Políticas, Legais, Culturais, Demográficas Tendências: Econômicas, Sociais, Tecnológicas, Políticas, Legais, Culturais, Demográficas

77 77 Composição da Análise do Ambiente ESTRATÉGIA: ESTRATÉGIA: Forma de dispor seu exército em um campo de batalha. EXÉRCITO Artilharia Infantaria Blindados Cavalaria CAMPO DE BATALHA Topografia Condições climáticas Distâncias Forças inimigas Fatores Controláveis (internos) Fatores Controláveis (internos) Fatores Incontroláveis (externos) Fatores Incontroláveis (externos) &

78 78 Fatores internos (controláveis) Forças internas controláveis que podem, se bem utilizadas, trazer vantagens competitivas perante os concorrentes. Forças internas controláveis que podem, se expostas ao ambiente, trazer desvantagens competitivas perante os concorrentes. PONTOS FORTES: PONTOS FRACOS:

79 79 Fatores externos (incontroláveis) Forças ambientais incontroláveis pela empresa que, se bem aproveitadas, podem trazer vantagens competitivas perante os concorrentes. Forças ambientais incontroláveis pela empresa que, se não neutralizadas, podem trazer desvantagens competitivas perante os concorrentes. OPORTUNIDADES: AMEAÇAS:

80 80 Análise do Ambiente Fatores internos serão fortes ou fracos em função dos fatores externos - oportunidades ou ameaças - que interagem com a empresa. Fatores internos serão fortes ou fracos em função dos fatores externos - oportunidades ou ameaças - que interagem com a empresa. Análise... Interna ESTRATÉGIAS Como explorar pontos fortes para aproveitar as oportunidades. Como minimizar pontos fracos para neutralizar as ameaças. Externa

81 81 Ambiente Externo e Interno ANÁLISE AMBIENTE EXTERNO ANÁLISE AMBIENTE INTERNO ANÁLISE DAS RELAÇÕES ENTRE AMBIENTES EXTERNO E INTERNO DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS E PLANOS ESTRATÉGICOS DE MELHORIAS

82 82 Análise Externa Ambiente Próximo: Ambiente Próximo: Composto por variáveis sobre as quais a empresa pode exercer alguma influência: o mercado, a concorrência e os clientes. Ambiente Remoto: Ambiente Remoto: Forças sobre as quais a empresa não possui capacidade em exercer qualquer influência. FATORES ESTRUTURAIS FATORES SISTÊMICOS

83 83 QUALIDADE RELAÇõES DE PODER MARGENS CICLO DE VIDA GOVERNOS EXPLOSÃO TECNOLÓGICA ATIVIDADE EMPRESARIAL Tendências Atuais

84 84 Tendências Atuais QUALIDADE Não é mais Objetivo ou Meta - É PREMISSA! MARGENS Compressão das Margens Preço = Custo + Lucro Lucro = Preço - Custo Custo = Preço - Lucro CICLO DE VIDA Redução Acentuada do Ciclo de Vida dos Produtos

85 85 Tendências Atuais GOVERNOS Menores, Fora da Economia, Redução de Subsídios EXPLOSÃO TECNOLÓGICA O Conhecimento Tecnológico em será 16 vezes maior que em 1990 RELAÇÕES DE PODER de Imposição para Negociação de Individualismo para Parceria

86 86 Perspectivas Futuras (Presentes) MÉDIO PRAZO Tendência à substituição do conceito de empresas pelo de cadeias produtivas Aumento das exigências de Qualidade nas cadeias produtivas (clientes-fornecedores) Necessidade de redução de custos e preços Aumento do nível de exigência dos consumidores Tendência à globalização dos mercados Formação de blocos econômicos (MCE, NAFTA, MERCOSUL) Expansão da gestão ambiental.

87 87 Empresa Consumidor Empresa Cadeia Competitiva Uma empresa não pode ser competitiva de forma isolada.

88 88 Análise Externa: megatendências São alterações de ordem econômica, social, política e tecnológica que vão ganhando corpo de forma lenta e que após consolidadas influenciam nosso ambiente por um tempo longo - cerca de sete a dez anos, talvez mais. TENDÊNCIAS MEGATENDÊNCIAS NOVOS PARADIGMAS MUDANÇAS INOVAÇÃO

89 89 Análise Externa: megatendências Globalização da economia Viagens (lazer) será a maior indústria global Ásia e Américas - zonas do agrião De nações para redes internacionais Do trabalho intenso para alta tecnologia Ascenção do Pacífico - do ocidente para o oriente Sistemas subterrâneos de distribuição urbanos Do centralismo do Estado para o controle do mercado Globalização da economia Viagens (lazer) será a maior indústria global Ásia e Américas - zonas do agrião De nações para redes internacionais Do trabalho intenso para alta tecnologia Ascenção do Pacífico - do ocidente para o oriente Sistemas subterrâneos de distribuição urbanos Do centralismo do Estado para o controle do mercado Econômicas Fonte: NAISBITT, John. Megatrends

90 90 Expansão do conceito Ser Humano Renascimento das Artes Renascimento religioso Estilo de vida global X Nacionalismo cultural Mulheres na liderança (trabalho, moda, política, esportes, família...) Da dominação masculina para a emergência da mulher Supremacia do consumidor/cidadão Expansão do conceito Ser Humano Renascimento das Artes Renascimento religioso Estilo de vida global X Nacionalismo cultural Mulheres na liderança (trabalho, moda, política, esportes, família...) Da dominação masculina para a emergência da mulher Supremacia do consumidor/cidadão Sociais Análise Externa: megatendências

91 91 Análise Externa: megatendências Descentralização do poder Emergência de um socialismo de livre mercado Democracia participativa X democracia representativa Fim do welfare state Novos códigos de conduta no século 21 Visão de longo prazo De comunicação vertical para lateral intensiva Fim dos políticos Mais democracia, mais países Vazio de lideranças Descentralização do poder Emergência de um socialismo de livre mercado Democracia participativa X democracia representativa Fim do welfare state Novos códigos de conduta no século 21 Visão de longo prazo De comunicação vertical para lateral intensiva Fim dos políticos Mais democracia, mais países Vazio de lideranças Políticas

92 92 Análise Externa: megatendências A revolução das telecomunicações Comunidades eletrônicas Máquinas capazes de emoção e raciocínio Alta tecnologia e grande contato humano Era da biologia (clonagem, bio-remediação) A revolução das telecomunicações Comunidades eletrônicas Máquinas capazes de emoção e raciocínio Alta tecnologia e grande contato humano Era da biologia (clonagem, bio-remediação) Tecnológicas

93 93 Análise Externa: megatendências Revolução digital Revolução digital: avanço vertiginoso e continuo das tecnologias da informação e de comunicações. Globalização de mercados Globalização de mercados, forçando a fusão de empresas, no enfrentamento da concorrência. Infovia Infovia: satélites e as redes de informação, desenvolvendo a economia e o conhecimento. ONGs ONGs, terão papel decisivo no campo da ética e do exercício da cidadania. Organizações interdisciplinares Organizações interdisciplinares, não-hierárquicas. Setor de serviços Setor de serviços: entretenimento, turismo e esportes, especialmente o futebol. serviços e produtos para a terceira idade Ampliação da oferta de serviços e produtos para a terceira idade, função do aumento da expectativa de vida e o controle da natalidade. A qualidade de vida A qualidade de vida, cada vez mais decisiva nas decisões individuais e no estabelecimento de políticas, estratégias e ações governamentais e não-governamentais Adaptado de: MONTEIRO, Carlos. In: Insight MVC, nº 21 - set-out/1999.

94 94 Análise Externa: megatendências iniciativa privada vai ampliar oferta de ensino superior A iniciativa privada vai ampliar substancialmente sua participação na oferta de ensino superior. A desregulamentação da economia A desregulamentação da economia, como conseqüência da globalização e das alianças regionais. A desregulamentação na área da educação A desregulamentação na área da educação, com a quebra de reserva de mercados. A Geração Y está produzindo um novo tipo de aluno A Geração Y está produzindo um novo tipo de aluno, mais reflexivo, mais questionador, que não aceita o tom professoral e prefere descobrir a ser ensinado. A desregulamentação das profissões A desregulamentação das profissões, o conhecimento será mais importante que o diploma. A aprendizagem deixa de ser vitalícia A aprendizagem deixa de ser vitalícia, exigindo um processo permanente de aprendizagem. O capital intelectual será o recurso mais valioso O capital intelectual será o recurso mais valioso. Adaptado de: MONTEIRO, Carlos. In: Insight MVC, nº 21 - set-out/1999.

95 95 Análise Externa: tendências para o final do século Encasulamento Formação de Clãs Aventura da Fantasia Revanche do Prazer Pequenas Indulgências Ancoragem Egonomia FeminaMente Homencipação 99 Vidas Sair Fora Viver Volta ao Passado Consumidor Vigilante Queda de Ícones S.O.S. (Salve O Social) Encasulamento Formação de Clãs Aventura da Fantasia Revanche do Prazer Pequenas Indulgências Ancoragem Egonomia FeminaMente Homencipação 99 Vidas Sair Fora Viver Volta ao Passado Consumidor Vigilante Queda de Ícones S.O.S. (Salve O Social) Fonte: POPCORN, Faith. Click. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

96 96 Análise Externa: a estrutura da indústria Fornecedores Compradores Concorrentes Produtos/serviços substitutos Entrantes potenciais Novas empresas entrando em um mercado provocam acomodações na posição das concorrentes atuais. Estes novos concorrentes entram com maior ou menor facilidade conforme a existência de Barreiras de Entrada. Competem com a empresa forçando os preços para baixo, exigindo melhor qualidade e jogando os concorrentes uns contra os outros. Grande número de concorrentes, políticas diferentes perante o mercado, domínio de poucos e mercado saturado são fatores que afetam o grau de agressividade dos concorrentes. Produtos e/ou serviços diferentes do nosso, mas que podem atender à necessidade de nossos clientes representam um risco para a sobrevivência da empresa. Poder de elevar preços, diminuir qualidade e atrasar entregas. Podem sugar a rentabilidade de uma indústria.

97 97 Fatores Críticos de Sucesso dos Negócios AMBIENTE EXTERNO (mercados, clientes, concorrentes, etc...) FATORES EXTERNOS DE INFLUÊNCIA (monitoramento) FATORES COMPETITIVOS QUALIFICADORES E GANHADORES DE PEDIDO ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS INDICADORES

98 98 EMPRESA MEIO-AMBIENTE SÓCIO-ECONÔMICO MEIO-AMBIENTE POLÍTICO CONCORRÊNCIA CLIENTES DISTRIBUIDORES MEIO-AMBIENTE CIENTÍFICO FORNECEDORES MEIO-AMBIENTE TECNOLÓGICO A Conjuntura

99 99 Análise do Ambiente Externo AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO DOS PRINCIPAIS NEGÓCIOS DA EMPRESA Evolução Temporal dos Negócios; Importância dos Negócios para a Empresa.

100 100 Análise do Ambiente Externo AVALIAÇÃO DOS FATORES EXTERNOS DE INFLUÊNCIA NOS NEGÓCIOS DA EMPRESA Economia, Política, Tecnologia, Concorrência, Clientes, etc...; Grau de Influência - Monitoramento.

101 101 Exercício u QUAIS OS FATORES DE INFLUÊNCIA QUE DEVERIAM SER MONITORADOS EM CADA NEGÓCIO? u QUAIS AS ANÁLISE AMBIENTAIS DEVEMOS CONHECER DE UM NEGÓCIO. u COMENTE SOBRE CADA UMA DAS VARIÁVEIS AMBIENTAIS u EXISTE ALGUMA VARIÁVEL MAIS IMPORTANTE DO QUE AS OUTRAS? EXPLIQUE

102 102 Análise do Ambiente Externo FATORES COMPETITIVOS: Preço do Produto; Prazo de Entrega; Inovação do Produto; Atendimento Pós-Venda; Qualidade Intrínseca;

103 103 Análise do Ambiente Externo FATORES COMPETITIVOS (Avaliação Interna pela Administração e Externa pelos Clientes) Valor dos Concorrentes ? Valor da Empresa ? Oportunidade ou Ameaça ? Fator Crítico ou Não ? Tendências ??

104 104 Exercício Quais os fatores competitivos ? Qual sua importância ? E como está o desempenho da empresa frente à concorrência? (Use uma escala 1,3,9) Fator Competitivo Importância Desempenho

105 105 Melhor Igual Pior Menos Qualificador Ganhador importante de pedido Desempenho Importância Matriz de Importância-Desempenho

106 Exemplo da matriz Imp X Des (Slack)

107 107 Análise do Ambiente Externo CONCLUSÕES Por que os clientes compram meus produtos ? Por que os clientes compram os produtos de meus concorrentes ? Qual o meu Fator Competitivo mais importante ? Quanto devo melhorá-lo para expandir meu Mercado ?

108 108 FornecedoresClientes Substitutos Novos Entrantes Concorrentes Análise do Ambiente Externo - Porter

109 109 Análise do Ambiente Externo - Porter Na medida que as 5 forças competitivas determinam a rentabilidade média da indústria, os fatores que alteram a perspectiva dessa rentabilidade podem ser entendidas como oportunidades e ameaças que circundam a empresa. Oportunidades: situações atuais e/ou futuras que possibilitem à empresa melhorar sua rentabilidade. Ameaças: situações atuais e/ou futuras que potencialmente podem reduzir a rentabilidade da empresa.

110 110 Exercício u COMPLEMENTE A ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO, IDENTIFICANDO AS PRINCIPAIS AMEAÇAS E OPORTUNIDADES DOS NEGÓCIOS DA EMPRESA.

111 111 Análise Interna PESSOAS MÉTODOS INFRA- ESTRUTURA P&D PRODUÇÃO MARKETING ADM. & FIN. GESTÃO CULTURA RELAÇÕES TECNOLOGIA identifica as forças e fraquezas da organização; identifica as forças e fraquezas da organização; unifica perspectivas internas divergentes; e unifica perspectivas internas divergentes; e apresenta um quadro compreensivo da empresa. apresenta um quadro compreensivo da empresa.

112 112 Análise do Ambiente Interno Pontos fortes: características da empresa, tangíveis ou intangíveis, que permitem alcançar vantagem competitiva sobre seus concorrentes. Pontos fracos: características da empresa, tangíveis ou intangíveis, que dificultam alcançar vantagem competitiva sobre seus concorrentes.

113 113 Exercício u FAZER A ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO, IDENTIFICANDO OS PRINCIPAIS PONTOS FORTES E FRACOS DA EMPRESA.

114 114 Exercício Construa uma matriz contendo Ameaças e Oportunidades, Pontos Fortes e Pontos Fracos da empresa. (5 principais de cada) AmeaçasOportunidades Pontos Fracos Pontos Fortes

115 115 Delineamento de Estratégias Ter estratégia implica deixar de fazer determinadas coisas. Não atender determinados clientes. Não atender determinados canais de distribuição. Não oferecer produtos com determinadas características.... A estratégia exige continuidade, requer investimentos em marcas, em canais de distribuição, em novas tecnologias que venham a diferenciar a empresa da concorrência e os resultados levam tempo para aparecer. Quem está preocupado com o curto prazo terá dificuldade em traçar uma estratégia. Michael Porter Ter estratégia implica deixar de fazer determinadas coisas. Não atender determinados clientes. Não atender determinados canais de distribuição. Não oferecer produtos com determinadas características.... A estratégia exige continuidade, requer investimentos em marcas, em canais de distribuição, em novas tecnologias que venham a diferenciar a empresa da concorrência e os resultados levam tempo para aparecer. Quem está preocupado com o curto prazo terá dificuldade em traçar uma estratégia. Michael Porter

116 116 Estratégia Ter estratégia implica deixar de fazer alguma coisa, conscientemente. (Não atender determinados clientes nem determinados canais de distribuição; não oferecer produtos com determinadas características; etc.) Mas não fazer pode significar deixar de ter lucros no curto prazo em favor de uma situação mais consistente a longo prazo. E os executivos são pressionados por resultados rápidos. A estratégia requer continuidade e investimentos - e os resultados levam tempo para aparecer. Ser diferente é arriscado. É muito mais cômodo ser igual aos outros concorrentes. Não, isso não se encaixa em nossa estratégia. Se entrarmos nesse mercado, vamos destruir nossas características e ser iguais às outras. Siderúrgica Nucor

117 117 Níveis de Estratégia Estratégia de grupo ou corporativa Estratégia global de uma empresa diversificada Questões essenciais: Em quais negócios a empresa deveria estar atuando? De que maneira as estratégias das diferentes unidades de negócio deveriam ser integradas e administradas em nível de grupo? Estratégia competitiva ou de negócios Como concorrer em diferentes negócios

118 118 Importância e objetivo das estratégias organizacionais As estratégias organizacionais vão proporcionar: a realização da Missão da empresa, e a realização da Missão da empresa, e viabilizar o atingimento da Visão de Futuro viabilizar o atingimento da Visão de Futuro Forma como a empresa utiliza seus pontos fortes para melhor aproveitar as oportunidades e ações que toma para minimizar o impacto das ameaças sobre os pontos fracos.

119 119 Estratégia Se valer do ambiente competitivo, atuar de maneira clara, com objetivos bem definidos e balizados e posições que possam ser defendidas. Michael Porter É o que a empresa fará para alcançar vantagem competitiva sobre seus concorrentes, considerando os ambientes externo e interno, observando os Princípios e Valores e buscando cumprir a Missão proposta em seu negócio para atingir a Visão de Futuro.

120 120 Escolhas Estratégicas - Vantagem Competitiva As escolhas estratégicas representam os grandes caminhos eleitos pela empresa para alcançar vantagem competitiva A especificação da vantagem competitiva é questão fundamental do plano estratégico, pois ela estabelece o contexto para os planos funcionais dos diversos setores/processos. Michael Porter

121 121 Postura Estratégica Pontos Fortes Pontos Fracos Oportunidades Ameaças DESENVOLVIMENTO MANUTENÇÃO CRESCIMENTO SOBREVIVÊNCIA de Mercado de Produção Financeiro de Capacidades de Estabilidade Diversificação Inovação Internacionalização Parceria Expansão Redução de custos Desinvestimento Liquidação do negócio Estabilidade Nicho Especialização Ambiente Interno Ambiente Externo

122 122 Estratégias Genéricas Há espaço para diversas estratégias de sucesso. O pior erro é não escolher. É tentar um pouco de tudo para, no fim, não conseguir nenhuma vantagem. Isto não funciona porque todas as boas estratégias envolvem escolhas. Não se pode ter ao mesmo tempo custos baixos e ser único em qualidade e serviço.

123 123 Estratégias Genéricas - Posicionamento Estratégico O posicionamento estratégico estabelece a forma como a empresa pretende que seu produto/serviço seja percebido pelo mercado. DIFERENCIAÇÃO LIDERANÇA DE CUSTO LIDERANÇA DE CUSTO ENFOQUE No âmbito de toda a indústria Num segmento particular AlvoEstratégicoAlvoEstratégico AlvoEstratégicoAlvoEstratégico

124 124 Estratégias Genéricas - Posicionamento Estratégico Objetivo amplo: servir mais ou menos todo tipo de consumidores, oferecendo uma linha de produtos ampla e operando em diversas áreas geográficas. Objetivo delimitado: centrar forças num âmbito mais restrito de consumidores, numa determinada linha de produto ou numa região geográfica localizada.

125 125 Estratégias Genéricas - Posicionamento Estratégico Um estreitamento do escopo conduz a baixos custos ou à diferenciação no alvo estratégico e não na indústria como um todo. Uma boa estratégia focalizada pode deixar muitos consumidores insatisfeitos. Mas ela irá fazer um certo grupo de clientes muito, mas muito contente - e esta é a lógica. E o que é melhor: muitas vezes, os outros não poderão entrar neste jogo com facilidade. Bases para estratégia de foco: Variedade de produtos Tipo de cliente Canais Área geográfica

126 126 Sustentação da Vantagem Competitiva Deve-se estabelecer uma boa posição dentro do setor em que se atua, baseada numa vantagem competitiva. As vantagens de custo em geral são menos sustentáveis que as de diferenciação Sustentação de menor valor: custo com base em escala e equipamentos disponíveis no mercado. Sustentação de maior valor: - posse exclusiva de tecnologia de processo - características especiais do produto - histórico de investimentos contínuos em ativos físicos especializados, P&D e marketing

127 127 Estratégia e Eficiência Operacional Ser Maria vai com as outras não é um bom negócio. O segredo é ser diferente. Se estiver em dia com as ferramentas de administração, ótimo. Mas não se iluda: com a disseminação de todas essas técnicas, sua vantagem diante dos concorrentes mundiais neste exato momento talvez seja nenhuma. Michael Porter Eficiência operacional é uma necessidade, mas não é o bastante. É preciso ter uma estratégia. É imprescindível investir mais tempo em traçar uma estratégia que diferencie sua empresa.

128 128 Estratégia Ter estratégia é fazer opções. É escolher como sua empresa vai se diferenciar das outras. É definir o que é bom para você - não é ir atrás do que é bom para todo mundo. Se conseguir criar uma estratégia única, sua posição se torna sustentável por muito mais tempo. Minha empresa escolheu uma posição única, diferente dos concorrentes? Optou por desempenhar atividades de marketing e desenvolvimento de produtos de maneira diferente? A empresa optou por não fazer determinadas coisas? Existe uma estratégia quando é possível responder afirmativamente a essas três perguntas.

129 129 Estratégia de Investimento Posição Competitiva Atratividade do Setor (1) Desinvestir ou Liqüidar (2) Investir para aumentar mercado em áreas em que tem potencial para dominar (3) Investir para aumentar ganhos, capacidade de produção e de venda, melhorar qualidade e desencorajar novos ou antigos competidores (4) Colher resultados dos produtos bem sucedidos e manter investimentos mínimos ?

130 130 Delineamento das estratégias POSICIONAMENTO liderança por POSICIONAMENTO liderança por $ $ MISSÃO o que fazer e para quem? Como? VALORES como devemos nos comportar? onde queremos chegar? VISÃOVISÃO INVESTIMENTOINVESTIMENTO ? PF pf OPAM desenv. crescim.POSTURA manut. sobrev. desenv. crescim.POSTURA manut. sobrev. SUPORTE RH Métodos Dinheiro Infra-estruturaSUPORTE RH Métodos Dinheiro Infra-estrutura COMPETITIVAS P&D Produção Marketing apoio Adm./Fin.COMPETITIVAS P&D Produção Marketing apoio Adm./Fin.

131 131 Plano Estratégico VISÃO OBJETIVOS ESTRAT. OBJETIVOS ESTRAT. IND. ESTR. (BSC) IND. ESTR. (BSC) ESTRATÉGIAS FCS IND. TÁTICOS (BSC) IND. TÁTICOS (BSC) PLANOS LP, MP, CP PLANOS LP, MP, CP

132 132 Erros Graves no Planejamento Estratégico Analisar de forma incorreta o que seja um negócio atraente Indústrias atraentes são as que apresentam grandes barreiras para o ingresso e têm poucos substitutos. Não possuir alguma vantagem competitiva real Para muitas empresas, estratégia significa imitar seus rivais. Isto é fácil e pode dar uma sensação de segurança. Mas imitação significa não ter nenhuma vantagem competitiva. É preciso encontrar formas diferentes de competir. Isto é ao mesmo tempo arriscado e duro. Alcançar uma vantagem competitiva que não se pode sustentar O sucesso pode ser copiado e então a vantagem por si só não poderá ser sustentada. É preciso oferecer constantes melhoramentos, criar barreiras à entrada. No caso de não se conseguir sustentação, é sensato olhar o negócio como investimento: ingressar, crescer e depois vender.

133 133 Erros Graves no Planejamento Estratégico Comprometer sua estratégia para crescer com maior rapidez O crescimento rápido pode desfocalizar a empresa, além de comprometer o nível de serviço em prol do volume. Acrescentar serviços pode chamar a atenção das grandes empresas do setor, que começam a acompanhar seus movimentos e entrar em guerra com você - Se você tivesse ficado focalizado, provavelmente ainda estaria dirigindo uma empresa... Não ter uma estratégia explícita e não comunicá-la aos empregados Empreendedores costumam traçar estratégias no chuveiro e não falam sobre elas com mais ninguém. Sem trocar idéias, como saber se terão aceitação. Se os empregados não tiverem claro os objetivos, as ações do dia-a-dia não reforçarão a meta. Em qualquer empresa, funcionários tomam decisões críticas a todo minuto. Uma estratégia bem definida os ajudará a fazer as escolhas certas.

134 134 Alinhamento Coordenação entre Planejamento e Operação Quando os vários elementos da organização estão alinhados, a energia fica concentrada e melhora a capacidade de se ter ações em harmonia... As prioridades se tornam claras e as contribuições de cada funcionário são maximizadas. Laura Spencer Quando os vários elementos da organização estão alinhados, a energia fica concentrada e melhora a capacidade de se ter ações em harmonia... As prioridades se tornam claras e as contribuições de cada funcionário são maximizadas. Laura Spencer

135 135 Definição dos Projetos de Melhorias DEFINIÇÃO DOS PROJETOS QUE CONDUZIRÃO A EFEITOS SOBRE OS FATORES COMPETITIVOS EXTERNOS PROJETOS DE MELHORIAS

136 136 Plano de Trabalho PROJETOS DE MELHORIAS DEFINIDOS DESDOBRAMENTO EM TREINAMENTOS E ATIVIDADES OPERACIONAIS DEFINIÇÃO DA SISTEMÁTICA DE ACOMPANHAMENTO E CONTROLE DOS RESULTADOS

137 137 NÃO, NÃO FAÇO A MENOR IDÉIA... MAS PRECISAMOS DESCOBRIR ONDE É QUE ACERTAMOS... Controle

138 138 Integração entre PE, ID e GP $ $$$$$ $ Planejamento Estratégico Balanced Scorecard FinanceiroClientes Processos Internos Aprendizado & Crescimento Indicadores / Perspectiva Início Fim Gestão por atividades Custeio por atividades Identidade Organizacional Objetivos e Estratégias

139 139 Estratégias e Indicadores u A manutenção da Competitividade depende do alinhamento da organização com a estratégia escolhida. u O sistema de Medição de Desempenho deve induzir nos processos da empresa seus objetivos e estratégias. Não basta escolher a rota; é preciso medir se estou nela. OS SISTEMAS DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO CONSTITUEM OS ELOS DE LIGAÇÃO ENTRE OS OBJETIVOS E A EXECUÇÃO PRÁTICA DAS ATIVIDADES NAS EMPRESAS.

140 140 Estratégias e Indicadores Empresa Negócios Processos Indicadores Empresariais Indicadores de Negócios Indicadores de Processos

141 141 Estratégias e Indicadores Definição Básica: O Que Medir e não Que Indicador Utilizar! Os indicadores de desempenho devem focalizar as questões críticas (fatores competitivos) do negócio da empresa. Os indicadores devem apresentar as relações das diversas atividades com os requisitos dos clientes.

142 142 AB Estratégias e Indicadores O grande risco de um sistema de indicadores é um plano que não vale nada. Chega-se ao nada mais rápido (Carvalho, 1995). Qual empresa está melhor?

143 143 Gerenciamento por Diretrizes - Exercício Como você sabe que sua área está trabalhando bem? ___________________________________________ _________________________ Esta é a forma de medição que sua empresa deseja? ___________________________________________ _________________________

144 144 Gerenciamento por Diretrizes Carvalho (1995), numa pesquisa com mais de entrevistas, constatou o seguinte: - 80% das pessoas não sabia responder a questão: como você sabe que sua área vai bem? - dos que respondem a esta primeira pergunta, 90% não respondem à segunda: esta é a forma de medição que sua empresa deseja? Ou seja, somente 2% das pessoas entrevistadas tinham metas claras e coerentes com as políticas e estratégias estipuladas pela alta administração das empresas. Esta é a função do que se chama desdobramento das diretrizes: traduzir as orientações da alta direção em metas e métodos para alcançá-las.

145 145 Gerenciamento por Diretrizes (GPD) É um sistema orientado para o atingimento de metas que não podem ser alcançadas pelo gerenciamento operacional (processos da rotina). Através do GPD são realizadas as estratégias empresariais, pelo desdobramento de planos de ação e controle. PLANOS DE AÇÃO E CONTROLE DESDOBRAMENTO DIRETRIZ ANUAL / PROJETOS PLANOS DE LP, MP E CP FCS / INDICADORES ESTRATÉGIAS PLANO ESTRATÉGICO GERENCIAMENTO POR DIRETRIZES

146 146 Conceito de Diretriz Diretriz = Meta + Meios DiretrizHoshinPolicy Diretriz (ou Hoshin, ou Policy ) é um plano para se realizar uma meta estabelecida a partir do planejamento empresarial. Hoshin Hoshin: é um plano anual para realização de objetivos negociados com os gerentes, focando metas e meios específicos em Qualidade, Custo, Entrega e Moral. (IQD - Integrated Quality Dinamics, Inc.) Diretriz Exemplo de Diretriz : Meta Meta... aumentar a produtividade da empresa em 12%, até o final do ano. Meios Meios Reduzir o custo fixo. 2. Reduzir o custo variável. 3. Reduzir as reclamações dos clientes. 4. Aumentar a disponibilidade dos equipamentos. 5. Desenvolver novos produtos. 6. Aumentar vendas.

147 147 Gerenciamento por Diretrizes (GPD) Visão Visão Objetivos Objetivos Metas Metas Meios Meios Ação Ação Controle Controle Revisão Objetivos Medições AltaAdministração PessoalOperacional MédiaGerência GPD Fonte: AKAO, Yoji. Desdobramento das diretrizes para o sucesso do TQM. Porto Alegre: Artes Médicas, 1997.

148 148 Benefícios do GPD Todos sabem o relacionamento de seu trabalho com a operação estratégica (hoshin) e tática (gerenciamento diário) do sistema empresarial. Os objetivos essenciais e as estratégias de implementação vinculadas estabelecem a comunicação entre as atividades interfuncionais e melhoram a negociação entre as diversas atividades de uma organização. A revisão do progresso é estruturada para permitir a discussão aberta da aplicação dos objetivos essenciais do gerenciamento para o aperfeiçoamento do sistema-empresa. O método hoshin kanri é revisto continuamente para melhorar o sistema de planejamento operacional da organização, evitando deixar um sistema não-questionado, estático, focalizado exclusivamente nas finanças. Fonte: AKAO, Yoji. Desdobramento das diretrizes para o sucesso do TQM. Porto Alegre: Artes Médicas, 1997.

149 149 Gerenciamento por Diretrizes Desdobrar as Diretrizes é: Garantir coerência entre as metas funcionais e as diretrizes da organização; Traduzir as diretrizes da direção da empresa em atividades práticas concretas.

150 150 Gerenciamento por Diretrizes Direção Gerência Supervisão Vendedor de Vendas META MÉTODO Buscar Aumento do Mercado META Concentrar esforços no Produto XX MÉTODO META Penetrar no Mercado do Território A MÉTODO META Aumentar o Número de Visitas em A MÉTODO Aumentar o Faturamento em 5% Aumentar o Market Share em 2% Aumentar o Market Share de XX em 5% Iniciar novo Negócio no Território A

151 151 Projetos e planos estratégicos ORÇAMENTO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO OBJETIVOS ESTRATÉGICOS VISÃO DE FUTURO NEGÓCIO / MISSÃO CRENÇAS & VALORES AMEAÇAS OPORTUNIDADES ANÁLISE EXTERNA PONTOS FORTES PONTOS FRACOS ANÁLISE INTERNA PROJETO A PROJETO B PROJETO C PROJETO D PROJETO E PROJETO n W2H5W2H PLANOESTRATÉGICO PROJETOS ESTRATÉGICOS

152 152 Exemplo - projetos estratégicos... 5W2H PLANOESTRATÉGICO PROMOVER O CRESCIMENTO DOS COLABORADORES OBTER CERTIFICAÇÃO PARA OS SISTEMAS DA QUALIDADE E AMBIENTAL GANHAR O PNQ DESENVOLVER UM PRODUTO INOVADOR POR ANO

153 153 Exemplo - plano de ação para um projetos estratégico Promover o crescimento dos colaboradores Projeto Estratégico: Promover o crescimento dos colaboradores Diretor RH Responsável : Diretor RH T 2T 3T 4T O QUEQUEM INVESTI- MENTO RETORNO 1T 2T 3T 4T Plano de capacitaçãogerente RH Programa de sugestõesgerente IND Participação nos resultadosgerente FIN Sistema de comunicaçãostaff Diretor Política de portas abertasstaff Diretor...

154 154 Exemplo - plano de ação para um projetos estratégico Promover o crescimento dos colaboradores Projeto Estratégico: Promover o crescimento dos colaboradores Plano de capacitação Plano de Ação : Plano de capacitação Gerente RH Responsável : Gerente RH 1999 Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago O QUEQUEMCOMO Levantar necessidades das áreasgerenteschecklist 2000 Definir prioridadesgerentescontra PE Preparar material didático supervisores p&d, benchmark Identificar parceiros p/instruçãogerente RHpesq. mercado Estabelecer plano de cursosgerentes5W1H Ministrar treinamentos supervisores manual instrutor Avaliar treinamentos RHficha avaliação Acompanhar resultados obtidos gerentesaval. desemp. Sistematizar processogerente RHpadrão sistema

155 155 PE pessoal - Perspectivas u Financeira u Física u Psicológica u Aprendizado


Carregar ppt "1 Planejamento Estratégico Empresarial Robson Paniago. Administração Robson Paniago. Administração"

Apresentações semelhantes


Anúncios Google