Os Fundamentos do TPM Produção/h Produtividade Haroldo Ribeiro Meses.

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1 Os Fundamentos do TPM Produção/h Produtividade Haroldo Ribeiro Meses

2 Origem do TPM Criado no Japão em 1967 pela JIPM
Reconhecido a partir de 1971 com o Prêmio PM concedido à Nippon Denso Co. Ltd. (Grupo Toyota) Cristalização de técnicas de manutenção preventiva, manutenção do sistema de produção, Prevenção da Manutenção e engenharia de confiabilidade.

3 Características do TPM
Construção de uma estrutura corporativa visando a máxima eficácia dos sistemas de produção Envolvimento de todos para prevenir cada tipo de perda (visando acidente zero, defeito zero e falha zero) Envolvimento de todos os departamentos Envolvimento de todos os níveis.

4 Total Productive Maintenance
Os 8 Pilares do TPM TPM Total Productive Maintenance Melhorias Individuais Manutenção Autônoma Manutenção Planejada Educação e Treinamento Melhorias no Projeto Melhorias Administrativas Manutenção da Qualidade Segurança, Saúde e Meio Ambiente

5 Resultados de TPM (2,5 a 3 anos de implantação)
FATOR ITEM DE CONTROLE QUALIDADE Redução do nível de produtos defeituosos: 1 /10 Redução do número de reclamações internas e externas: 1/4 PRODUTIVIDADE Aumento de Produtividade: 1,5 a 2 vezes Aumento da disponibilidade operacional das máquinas: 1,5 a 2 vezes Redução de paradas acidentais das máquinas: 1/10 a 250 vezes CUSTO Economia de Energia Redução do custo de manutenção/unidade produzida: 30 a 40% Simplificação do processo (redução de etapas) ATENDIMENTO Redução do volume estocado: 50% Aumento do cumprimento do prazo MORAL Aumento do número de sugestões: 5 a 10 vezes Redução do absenteísmo Redução/eliminação dos acidentes de trabalho: Zero MEIO-AMBIENTE Redução/eliminação da poluição: Zero Redução de gastos com tratamento de rejeitos

6 Metodologia de Implantação do TPM
Sensibilização da alta e da média gerências Estruturação Treinamento Introdutório TPM Preparação Consolidação? Introdução de Outros Equipamentos Discussão de Metas Auditoria Treinamento e Melhorias Plano de Ação Treinamento para equipes de outros equipamentos

7 Causas de Fracassos A implantação não está ocorrendo no sentido “Top-Down” Basicamente é a área de Manutenção quem “carrega TPM nas costas” Os problemas crônicos dos equipamentos não são tratados de forma científica Há um sentimento de sobrecarga para os operadores As condições do equipamento não facilitam a prática da Manutenção Autônoma Não há uma política definida de Manutenção

8 Causas de Fracassos (Continuação)
Há um preconceito de que TPM só se aplica em processos seriados O plano de treinamento em TPM envolve somente os operadores, excluindo a Manutenção O desempenho da Manutenção é medido apenas pelos custos e não pela disponibilidade O papel da Manutenção se limita a manter a confiabilidade Os novos equipamentos e sobressalentes ainda são comprados com base no preço de aquisição Saturação de Programas Estratégicos Os resultados têm que acontecer em curto prazo Mais informações sobre TPM

9 Papel da Alta Direção Conhecer efetivamente a metodologia do TPM
Comunicar pessoalmente a decisão. Reservar tempo em sua agenda para exercer a liderança do programa Realizar reuniões quinzenal com o grupo de implantação para acompanhamento dos trabalhos, orientação e decisões dos itens pendentes; Dedicar no mínimo 1 hora por semana de presença na área operacional, para: Conhecer melhor o estado dos equipamentos e as dificuldades que o pessoal enfrentará na mudança Conhecer melhor as pessoas e perceber o clima Fazer ser notada a disposição da direção em conduzir o programa Dar o exemplo à média gerencial quanto à forma de liderança desejada.

10 Haroldo Ribeiro Site: www.pdca.com.br E-Mail: pdca@terra.com.br
Telefax: 0xx

11 Evolução da Manutenção
Época Características Conseqüências Manutenção Até a Segunda Grande Guerra Baixa mecanização Poucas máquinas Demanda maior que a oferta Equipamentos simples e robustos Paralisações não afetavam as vendas Máquinas fáceis de consertar Manutenção corretiva Pouca especialização De 1950 até 1975 Aumento da demanda Maior tecnologia Maior mecanização Aumento do número de máquinas Máquinas mais complexas Elevação dos custos de manutenção Introdução da Manutenção Preventiva em intervalos fixos Desenvolvimento de sistemas de planejamento e controle de manutenção Maior especialização A partir de 1975 Aumento de competitividade através de redução de custo do produto Introdução de sistemas de produção puxada (just-in-time) Preocupação crescente com segurança e meio ambiente Maior disponibilidade e confiabilidade do equipamento Preocupação com o Custo do Ciclo de Vida Introdução do Monitoramento e da Manutenção Preventiva com Base nas Condições e do Monitoramento (Preditiva) Análise do custo de Manutenção com base na confiabilidade Análise dos Modos e efeitos das falhas Alta especialização

12 As 8 Grandes Perdas (Processo Contínuo)
Distribuição das Perdas Cálculo do Rendimento Operacional Global Tempo Calendário (A) As 8 Grandes Perdas Tempo de Trabalho (B) Paradas Progra- madas 1 - Parada Programada Índice de = Tempo Calendário X 100 (%) Tempo Tempo Calendário Operacional = C X 100 (%) ITO A 2 - Ajuste de Produção Paradas Repentinas Tempo Operacional (C) 3 - Falha do Equipamento Índice de = Taxa de Produção Média Real X 100 (%) Performance Taxa de Produção Padrão Operacional = D X 100 (%) IPO C 4 - Falha do Processo Tempo Líquido (D) Baixo Rendi- mento 5 - Produção Normal 6 - Produção Anormal Tempo Efetivo Opera- cional (E) Defeito Índice de = Produção X 100 (%) Produtos Produção Aprovados = E X 100 (%) IPA D 7 - Produto Defeituoso 8 - Reprocesso Rendimento Operacional Global (ROG) = ITO x IPO x IPA

13 As 6 Grandes Perdas (Processo Seriado)
Índice de = Taxa de Produção Média Real x 100 (%) Performance Taxa de Produção Padrão Operacional = C x 100 (%) IPO B Índice de = Tempo de Carga x 100 (%) Tempo Tempo de Carga Operacional = B x 100 (%) ITO A Índice de = Produção x 100 (%) Produtos Produção Aprovados = D x 100 (%) IPA C Tempo de Carga (A) Tempo Operacional (B) Paradas do Equipa- mento Efetivo (C) Baixo Rendi- de Produção (D) Defeito Distribuição das Perdas As 6 Grandes Perdas Cálculo do Rendimento Operacional Global Rendimento Operacional Global (ROG) = ITO x IPO x IPA 2 - Mudança de Linha 1 - Parada Acidental 6 - Defeito no Início do Processo 5 - Produto Defeituoso 4 - Mudança de Velocidade 3 - Pequenas Paradas