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Grupo: Camila Raquel Ozório Davi Rodrigo de Melo Magali dos Santos Rosa Rodrigo Lourenço Suelen Karen Rodrigues Bravo.

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1 Grupo: Camila Raquel Ozório Davi Rodrigo de Melo Magali dos Santos Rosa Rodrigo Lourenço Suelen Karen Rodrigues Bravo

2 ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE TOTAL Surge como uma abordagem de aprimoramento das operações e processos Começa no Japão Stakeholders Popularidade mundial apartir da década 80 Retração pela crença simplista de algumas empresa

3 ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE TOTAL Teorias Anteriores: Inspeção Controle de qualidade Garantia de qualidade

4 ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE TOTAL Armand Feigenbaun Todos departamento tem que interagir Para trazer melhor qualidade Satisfação para o cliente Escreveu o livro Total Quality Control

5 ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE TOTAL Joseph Moses Juran Qualidade varia de consumidor Qualidade reduz custos Qualidade muda de fabril para voltada ao usuário Motivação como aumento da qualidade

6 ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE TOTAL Kaoru Ishikawa Mudança para ferramentas mais simples Ex. Diagrama Espinha de Peixe Maior participação do trabalhador

7 ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE TOTAL Genichi Taguchi Estimula reuniões coletivas Criatividade no desenvolvimento de produtos QLF – Quality Loss Function

8 ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE TOTAL Philip B. Crosby Qualidade: fazer certo na primeira vezes Qualidade varia dependendo do consumidor Livro Quality in Free

9 ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE TOTAL William Edwards Deming Qualidade começa com a alta administração Produção aumenta do ponto que diminui as incertezas

10 ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE TOTAL 14 pontos na melhoria da qualidade total Crie constância de propósito Adote a nova filosofia Cesse a dependência da inspeção Evite ganhar negocio baseando-se em preço Melhore constantemente o sistema de produção e serviço Institua treinamento no trabalho Institua liderança

11 ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE TOTAL Elimine o medo Rompa barreiras interdepartamentais Elimine slogans e exortações Elimine quotas ou padrões de trabalho Faça com que as pessoas sintam orgulho pelo trabalho Institua programas de educação e de automelhoria Coloque todos para trabalhar pelo atingimento das metas

12 TQM – é uma filosofia de como abordar a administração da qualidade, é uma abordagem que coloca qualidade ( e na verdade, melhoramento de maneira geral) no coração de tudo que é feito por uma operação e inclui todas as atividades dentro de uma operação. QUE É TQM ?

13 Essa totalidade pode ser resumida pela forma que TQM enfatiza os seguintes assuntos: Atendimento das necessidades e expectativas dos consumidores; Inclusão de todas as partes da organização; Inclusão de todas as pessoas da organização; Exame de todos os cursos relacionados com a qualidade, especialmente custos de falhas TQM

14 Há pouco sentido em colocar um programa de qualidade em ação- calcular, treinar e motivar pessoas e assim por diante, a menos que ele atenda às exigências dos consumidores. Na abordagem TQM, atender a essas expectativas significa mais do que isso; significa ver as coisas do ponto de vista do consumidor. TQM atende às necessidades dos consumidores

15 Os consumidores não devem ser visto como externos à organização, mas sim como sua parte mais importante. Para que isso ocorra é necessário que toda a organização entenda a importância central dos consumidores para seu sucesso e até para a sua sobrevivência. Consumidor – a parte mais importante da organização

16 Para uma organização ser verdadeiramente eficaz, cada parte dela, cada departamento, atividade, pessoa e nível, deve trabalhar apropriadamente em conjunto, porque todas as pessoas e atividades afetam-se e são afetadas entre si. TQM cobre todas a partes da organização

17 Um dos aspectos mais poderosos para a adoção de TQM é o conceito de consumidores interno e fornecedores interno. Esse é um reconhecimento de que todos são consumidores de bens ou serviços dentro da organização, fornecidos por outros fornecedores internos, e que todos também são fornecedores de bens ou serviços para outros consumidores internos. Consumidor e fornecedor interno

18 A implicação disso é que os erros nos serviços fornecidos dentro da organização, certamente, afetarão o produto ou serviço que chega ao consumidor externo. Assim, uma das melhores maneiras de assegurar a satisfação dos consumidores externos é estabelecer a idéia que todas as partes da organização contribuem para a satisfação desses consumidores, satisfazendo inicialmente seus próprios consumidores internos. Consumidor e fornecedor interno

19 Classificação dos custos de qualidade Custo de prevenção Refere-se aos gastos ocasionados com o propósito de evitar defeitos. Custo de avaliação São aqueles associados ao controle de qualidade, que visam checar se ocorreram erros durante e após a criação do produto ou serviço. Custo de falha interna São associados aos erros detectados na operação interna. Custo de falha externa São aqueles detectados fora da operação, pelo consumidor. Custos de qualidade Refere-se tanto aos custos como aos benefícios da qualidade

20 Relação entre os custos de qualidade o Na administração tradicional de qualidade: o defende que os custos de falhas reduzirão à medida que o dinheiro gasto em avaliação e prevenção aumentar o defende o valor ótimo de esforço de qualidade a ser aplicado, se o esforço for maior do que o valor ótimo o custo de melhoria da qualidade será maior do que os benefícios

21 o Gráfico C u st o s Esforço de Qualidade CUSTO TOTAL CUSTO DE PREVENÇÃO E AVALIAÇÃO CUSTO DE FALHAS C u st o s Valor Ótimo Relação entre os custos de qualidade

22 Modelo TQM de custo de qualidade o rejeita o conceito de nível ótimo o investe mais em custo de avaliação e, principalmente, de prevenção para diminuir custos internos e externos de falhas o inicialmente aumentam os investimentos em qualidade que depois são reduzidos devido a diminuição dos custos das falhas o postura proativa em vez de ser reativa, procurando sempre fazer certo

23 Gráfico modelo TQM O aumento do esforço de prevenção de erros traz redução mais do que proporcional das várias categorias de custos. Custo total da qualidade

24 Sistema de qualidade ISO 9000 É um conjunto de padrões mundiais que estabelece exigências para os sistemas de administração de qualidade das empresas; Está sendo mundialmente usada para fornecer um quadro de referência para a garantia de qualidade; Exige avaliação externa dos padrões e procedimentos de qualidade de uma empresa e são feitas auditorias regulares para assegurar que os sistemas não deterioraram.

25 Propósito da ISO 9000 Fornecer garantia de que produtos ou serviços foram produzidos de maneira a atender a exigências do cliente; Como? Definindo os procedimentos, padrões e características do sistema de controle administrativo que comanda a operação.

26 As séries ISSO 9000(2000) de padrões de qualidade são, na verdade, quatro padrões separados: ISO 9000 Sistemas de gestão de qualidade: fundamentos e vocabulário ISO 9001 Sistemas de gestão de qualidade: exigencias ISO 9004 Sistemas de gestão de qualidade: guia para melhoria do desempenho ISO Diretrizes para auditoria de sistemas de gestão ambiental e de qualidade

27 Vantagens da ISO 9000 Muitas organizações beneficiam-se da útil disciplina de seguirem procedimentos sensatos; Muitas operações são beneficiadas pela redução de erros, de reclamações de consumidores e diminuição dos custos de qualidade; A auditoria ISO 9000 pode cumprir o papel de outras auditorias; Pode identificar a existência de outros procedimentos desnecessários que podem ser eliminados; Benefícios de marketing, já que a obtenção de certificado demonstra que a empresa leva a qualidade a sério;

28 Desvantagens da ISO 9000 O processo completo de procedimentos é caro e consome tempo O tempo e o custo de obtenção e manutenção do certificado do ISO 9000 são excessivos

29 Há dois tipos de palhas que afetam a implementação da TQM As iniciativas não são introduzidas e implementadas de maneira eficaz. O programa é implementado com sucesso ma não consegue manter sua eficácia ao longo do tempo. Implementação de programa de melhoria

30 Estratégia de qualidade- é necessário para fornecer os objetivos e a linha de ação que ajudam a manter o programa de qualidade coerente com os demais objetivos estratégicos da organização. apoio da alta administração- o apoio da alta administração as proposta da TQM significa que o pessoal deve: Implementação de TQM

31 *Entender e acreditar que é uma vantagem trabalhar de maneira correta. *comunicar os princípios e tecnicas de gestão da qualidade. *participar do processo para soluções dos problemas e eliminação dos erros. *formular e manter o siginificado da qualidade dentro da organização. Implementação de TQM

32 É um grupo formado dentro da empresa, responsável por planejar e implementar o programa de qualidade. O grupo ao longo do tempo deve ser auto sustentável, o que pode ser obtido através de um grupo autônomo de melhorias. Melhoria baseada em grupos – o programa de TQM sucedidos são os baseados em equipes como por exemplo o Japão que trabalha com círculos de qualidades. Grupo comando

33 Tabela: Barreiras à qualidade Comprometimento da alta administração92% Entendimento muito limitado da qualidade38% Fronteiras horizontais: funções e especializações31% Outros interesses que não de qualidade29% Políticas organizacionais28% Cinismo28% Estrutura organizacional27% expectativa dos consumidores26% Rapidez de ação da empresa24% Barreiras à qualidade

34 É importante que a organização reconhece o esforço da equipe de melhoria, para que o funcionário sinta que é gratificante participar de um programa de melhoria dentro da organização. O sucesso é reconhecido

35 Não é coincidência que os programas de melhoria bem sucedidos tem um gerente de treinamento. * o programa de melhoria também é uma mudança de atitude, portanto os funcionários tem que conhecer as técnicas e devem aprender a desenvolver suas tarefas voltadas a eliminação dos erros. Treinamento é o centro da melhoria de qualidade

36 Mestre faixa preta - são especialistas no uso das ferramentas e técnicas seis sigma, são vistos como professores pelos demais. Espera-se que tenham habilidades organizacionais e interpessoais para ensinar e orientar as faixas pretas. A abordagem Seis Sigma de organizar melhoria

37 Faixas pretas – podem ter participação direta em organizar as equipes de melhorias. São treinados 20 a 25 dias e passam a ser responsáveis por um projeto de melhoria; também atuam como orientadores dos faixas verdes. A abordagem Seis Sigma de organizar melhoria

38 Faixas verdes – trabalham dentro das equipes, são responsáveis pelos processos diários do projeto de melhoria. A abordagem Seis Sigma de organizar melhoria

39 TQM perde sua eficácia Sucesso na implementação Não é garantia de que continuará trazendo melhorias a longo prazo, pois podem perder a força no decorrer do tempo. Desilusão da qualidade vários pesquisadores e consultores já experimentaram.

40 Prescrições que pretendem reduzir o risco: Fazer com que toda melhoria de qualidade se relacione aos objetivos de desempenho da operação. TQM não é um fim em si mesmo, é meio de melhorar o desempenho. TQM não é substituta das responsabilidades da liderança gerencial normal.

41 TQM não é algo que se compra e pluga na empresa, deveria fazer parte do dia-a-dia da organização. Adaptar TQM às circunstâncias da organização. Organizações diferentes terão necessidades diversas, dependente das circunstâncias. Isso significa que diferentes aspectos de TQM podem tornar-se mais ou menos importantes.

42 Prêmios de qualidade Importante integradora de muitos aspectos de melhoria da produção. Estimula a melhoria da qualidade por meio da criação de prêmios de qualidade. - Prêmio Deming Destinado às empresas bem sucedidas na aplicação de Controle de qualidade amplo baseado em controle estatístico de qualidade.

43 - Prêmio Nacional da Qualidade Malcolm Baldridge Propósito do prêmio era estimular as empresas norte- americanas a melhorar a qualidade e a produtividade, reconhecer realizações, estabelecer critérios para um esforço mais amplo de qualidade e fornecer orientação sobre a melhoria da qualidade. - O Modelo da excelência da EFQM

44 Prêmio europeu de qualidade que tem como objetivo demonstrar que sua abordagem de administração da qualidade total tem contribuído significativamente para satisfazer às expectativas dos consumidores, funcionários e outros interessados pela empresa nos últimos anos.


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