A apresentação está carregando. Por favor, espere

A apresentação está carregando. Por favor, espere

Análise e Elaboração de Projetos Prof. José Augusto Paes Deccache 2007.

Apresentações semelhantes


Apresentação em tema: "Análise e Elaboração de Projetos Prof. José Augusto Paes Deccache 2007."— Transcrição da apresentação:

1 Análise e Elaboração de Projetos Prof. José Augusto Paes Deccache 2007

2 Referência bibliográfica : GESTÃO DE PROJETOS Autor: Luís César de Moura Menezes

3 2004Elaboração e Análise de Projetos3 O QUE É UM PROJETO Assistimos a um universo enorme dessas Terminologias por vezes banalizadas no ambiente empresarial. São termos como: sistemas, organizações, líder, comunicação, que perdem sua força por estarem frequentemente presentes em situações indevidas. Isso também acontece com o termo projeto. Seguem algumas destas versões:

4 2004Elaboração e Análise de Projetos4 O QUE É UM PROJETO Pessoas associam-no à atividade de pessoas que trabalham num escritório ou área que gere serviços e soluções engenheiradas; Outros já o associam à elaboração de um documento que visa à obtenção de fundos que viabilizem a empreitada; é o projeto econômico; Outros o associam a um desenho, seja ele arquitetônico, seja de engenharia, seja eletrônico, gerado numa prancheta;

5 2004Elaboração e Análise de Projetos5 O QUE É UM PROJETO Outros falam de projetos como qualquer iniciativa que se destaque em suas operações; Campanhas são por vezes identificadas como projetos; Programas do governo são tratados como projetos.

6 2004Elaboração e Análise de Projetos6 Afinal de contas, o que é um projeto? Muitas são as definições que podemos encontrar na bibliografia de projetos. Preferimos optar por um alinhamento à definição do PMI – Project Management Institute – organismo internacional que atua como orientador e normatizador nessa área do conhecimento.

7 2004Elaboração e Análise de Projetos7 Conceito de projetos Um empreendimento único que deve apresentar um início e um fim claramente definidos e que, conduzido por pessoas possa atingir seus objetivos respeitando os parâmetros de prazo, custo e qualidade.

8 2004Elaboração e Análise de Projetos8 O que é Gerenciamento por projetos? E o planejamento, programação e controle das atividades do projeto para atingir os objetivos do projeto. O controle e gerenciamento de um projeto se dá por três fatores básicos:

9 2004Elaboração e Análise de Projetos9 O que é Gerenciamento por projetos? Qualidade tempo Custo Recurso

10 2004Elaboração e Análise de Projetos10 Fatores que provocam projetos nas organizações Parcerias Globalização Crise do Estado Iniciativa privada Competitividade Preservaçao ambiental Desverticalização Distribuição de renda Empresa

11 2004Elaboração e Análise de Projetos11 Busca da competitividade Estabilidade monetária, juros Infra-estrutura, burocracia Tributos Relação com fornecedores Relação com clientes Relação com concorrentes Fator técnico Fator de recursos humanos Fator organizacional ESTRUTURAL SETORIAL INTERNO

12 2004Elaboração e Análise de Projetos12 Vantagens competitivas As empresas procuram estabelecer estratégias para manter-se no mercado e crescer. –atributos qualificadores –atributos ganhadores de pedidos (diferenciam o produto ou serviço) A aquisição de vantagens competitivas é um fator- chave para o sucesso das organizações

13 2004Elaboração e Análise de Projetos13 Cinco vantagens competitivas Qualidade - fazer as coisas certas, evitando perdas e retrabalho. Velocidade - melhoria no processo para produzir mais rapidamente. Confiabilidade - atender os pedidos pontualmente na data acordada. Flexibilidade - mudar, alterar a produção e os produtos em tipo e quantidade, rápida e eficazmente. Custo - capacidade de tornar as coisas mais baratas.

14 2004Elaboração e Análise de Projetos14 Atividades rotineiras e projetos Rotineiras –ciclos curtos de duração –desenvolvidas apenas por um indivíduo –são bem conhecidas –não tem cronologia acentuada –as vezes mecanizadas –forte resistência a mudanças –são geridas através da administração da capacidade

15 2004Elaboração e Análise de Projetos15 Atividades rotineiras e projetos Projetos –elevado conteúdo de inovação –tarefas pouco ou quase nada rotineiras –as pessoas e os sistemas devem ser adaptados a isso –procuram adaptar-se às mudanças que ocorrem ao meio –são geridas através do planejamento das atividades que são inovadoras

16 2004Elaboração e Análise de Projetos16 Conclusão Inúmeros são os fatores que nos impulsionam a criar, desenvolver e gerenciar os projetos. Alguns desses fatores podem ser perceptíveis a olho nu, dada a voracidade dos movimentos presentes no ambiente. Outros fatores são menos perceptíveis. Precisam da observação cuidadosa do gestor para perceber qual tipo de sistema produtivo ele tem em suas mãos, para que se faça uma escolha adequada da metodologia e das ferramentas a serem empregadas em sua gestão. Identificar a atividade inovadora, trabalhá-la adequadamente são atribuições que um gestor deve ter. Os projetos não se anunciam; eles dever ser identificados como tal e, assim, devem receber suas atenções específicas para que os resultados pretendidos possam ser, de fato obtidos.

17 2004Elaboração e Análise de Projetos17 A necessidade do projeto Por que os projetos são tão importantes para as empresas? Muitos fatores determinam o início de um projeto: –Melhoria em produto –Novo produto –Melhoria interna –Mudança organizacional –Produto único –Gestão estratégica da empresa –Trabalhando com prazo e recursos limitados –Compartilhamento de recursos escassos.

18 2004Elaboração e Análise de Projetos18 Identificando um projeto Observar os processos produtivos da organização. –identificar se as soluções que queremos são: soluções padrão soluções inovadoras Fatores por meio dos quais podemos observar os processos que nos envolve no dia-a-dia –atendimento (planejamento, programação e controle de produção) procuramos encaixar o pedido do Cliente em determinado lote ou entre lotes; tem-se que verificar questões como carga de máquina, balanceamento de linhas de produção ou prioridades; soluções inovadoras prestam-se ao pronto atendimento, apesar de não ser imediatas; pode-se dizer ao Cliente quando ele será atendido;

19 2004Elaboração e Análise de Projetos19 Identificando um projeto –estoques são efetuados altos investimentos em estoques reguladores; o balanço estoque - demanda (matéria prima, componentes, produtos acabados) é uma equação de difícil solução; algumas vezes é necessário fazer um estoque de segurança; como solução inovadora deve-se pensar na flexibilidade de estoque; cada caso é atendido individualmente o que exige rapidez e acesso a fornecedores específicos. –tarefas temos tarefas rotineiras, repetitivas e padronizadas; que podem ser facilmente parametrizadas; que permitem maior controle; de fácil planejamento e execução; solução inovadoras são mais complexas e são totalmente ao contrário do acima exposto.

20 2004Elaboração e Análise de Projetos20 Identificando um projeto –recursos humanos recursos humanos envolvidos em atividades rotineiras não necessitam ser muito capacitados; tarefas fragmentadas e repetitivas permitem instruções de menor complexidade; tarefas inovadoras requerem soluções mais complexas; –exigem interdisciplinaridade –capacidade de relacionamento pessoal. –reserva e capacidade soluções padronizadas trabalham com reserva de recursos (materiais e estoques intermediários e finais); soluções inovadoras empregam estoque de capacidade, recursos de prontidão para serem empregados na elaboração dos produtos.

21 2004Elaboração e Análise de Projetos21 Identificando um projeto –processos soluções padrões utilizam processos também padronizados, conhecidos e dominados; com elevada capacidade de determinação de seus indicadores de desempenho. soluções inovadoras exigem processo variados; que atendam as especificidades desse tipo de atividade. –atendimento ao Cliente a interferência do Cliente em produtos-padrão é praticamente nula; as soluções inovadoras permitem e até planejam elevada interface com o Cliente no acompanhamento dos resultados

22 2004Elaboração e Análise de Projetos22 Identificação de processos e projetos de rotinas CaracterísticasSolução-padrãoSolução inovadora AtendimentoPlanejamento e programação Pronto atendimento EstoquesAltos investimentosFlexibilidade TarefasPadronizadasNão rotineiras Recursos humanosPequena capacitaçãoCapacitados Reserva/capacidadeMateriais e produtosCapacidade estocada ProcessosPadronizadosVariados Interferência do Cliente Pouca ou nenhumaGrande

23 2004Elaboração e Análise de Projetos23 Diferenciando um projeto de uma atividade rotineira Vamos assumir que situações inovadoras são projetos –não basta ser inovador para ser projeto. –alguns outros fatores têm que estar presentes: Fatores importantes para diferenciar projetos de atividades rotineiras: –Objetivos atividades rotineiras sempre que atingem determinado objetivo, assumem outro objetivo e continuam seu trabalho (redução de refugos, quantidade produzida, etc) um projeto termina quando seu objetivo é atingido.

24 2004Elaboração e Análise de Projetos24 Diferenciando um projeto de uma atividade rotineira –Horizonte temporal atividades rotineiras continuam para sempre sem interrupções sofrem pequenas alterações de forma, ferramenta, etc. o horizonte temporal num projeto é limitado. o projeto tem um prazo para ser realizado. tem uma data de término que deve ser cumprida. –Recursos humanos atividades rotineira têm segurança de permanência nos postos de trabalho. nos projetos isso inexiste. Os recursos são alocados para o período de vigência do projeto. alguns recursos nem chegam ao final do projeto, tem uma participação limitada.

25 2004Elaboração e Análise de Projetos25 Diferenciando um projeto de uma atividade rotineira –Cronologia atividades rotineira são contínuas, acontecem no dia-a-dia e se repetem. nos projetos as atividades têm data início e término bem amarradas. cada dia mais essas datas figuram em contratos. –Conhecimento prévio do trabalho atividades rotineiras são conhecidas e dominadas seus processos podem ser administrados por serem conhecidos. permitem maior previsibilidade o trabalho nos projetos é bastante inovador. exigem estudos específicos a cada projeto. os trabalhos têm um certo grau de incerteza

26 2004Elaboração e Análise de Projetos26 Diferenciando um projeto de uma atividade rotineira –Abrangência atividades rotineiras têm uma abrangência singular. poucas variáveis e pequenas variações. ferramentas e dispositivos específicos os projetos têm uma abrangência muito maior a multidisciplinaridade é um fator importante. várias áreas de conhecimento acorrem e trabalho de natureza distintas devem ser executados.

27 2004Elaboração e Análise de Projetos27 Diferenciando um projeto de uma atividade rotineira –Prazos as atividades rotineiras admitem certa flexibilidade nos âmbito dos prazos. podem ceder lugar para outras atividades rotineiras mais prementes. podem ser executadas mais tarde ou mesmo ser interrompidas. os projetos devem seguir uma seqüência e prazos rígidos. –Orçamentos atividades rotineiras apresentam o mesmo tipo de orçamento e ritmo de gastos uniformes. os projetos apresentam tipos e ritmo de gastos muito variáveis.

28 2004Elaboração e Análise de Projetos28 Diferenciando um projeto de uma atividade rotineira –Controle de qualidade uma atividade rotineira pode ter controle estatístico da qualidade, dada a sua repetitividade. nos projetos as atividades devem ter o controle de qualidade decidido caso a caso. O que provoca inúmeros conflitos na organização é a necessidade de compartilhar recursos em atividades de naturezas tão distintas: rotineiras e inovadoras.

29 2004Elaboração e Análise de Projetos29 Administrando incertezas Existem muitas incertezas no desenvolvimento dos projeto: –indefinição dos próprios objetivos do projeto; –meios e formas que serão empregados para atingir os objetivos dos projetos. Inicia-se um projeto com muitas indefinições que se originam: –o Cliente sente um sintoma de problema, mas não sabe qual é a sua necessidade, dificultando a definição do objetivo

30 2004Elaboração e Análise de Projetos30 Administrando incertezas –o Cliente sabe o que quer porém não toma uma decisão (inseguridade) adiando-a. –indecisões econômico-finançeiro: disponibilidade de recursos financeiros, viabilidade do projeto (ou parte dele), avaliação do custo-benefício, indecisão do patrocinador. –o escopo - abrangência e limites do projeto pouco ou mal definido (o que fazer durante seu desenvolvimento). –falta de decisão sobre método executivo, recursos humanos, materiais e equipamentos.

31 2004Elaboração e Análise de Projetos31 Avaliando os risco Com base nas informações deve-se avaliar os riscos e decidir pela continuidade ou não do projeto. Mesmo com muitas incertezas inicia-se o projeto. Estrutura-se o projeto para tomada de decisão futura quando as definições forem maiores. Reavalia-se o projeto, constantemente, a fim de obter informações melhores e mais precisas.

32 2004Elaboração e Análise de Projetos32 Avaliando os risco É comum no ambiente empresarial termos poucas informações para que possamos efetuar uma tomada de decisões. Quanto maior certeza queremos da informação, maiores serão os custos para sua obtenção.

33 2004Elaboração e Análise de Projetos33 Desdobramento de um projeto Mesmo com muitas incertezas um projeto pode ser bem desenvolvido. Instrumento para trabalhar as incertezas: –divisão em fases - dividir em elementos menores que podem ser mais bem visualizados e permitem tomada de decisões parciais; –entendimento entre as partes - compreender o projeto por meio de seus elementos constitutivos, tomar decisões isoladas para iniciar o projeto. –minimização de incertezas - aplicação da técnica de análise de riscos potenciais existentes no projeto. Avaliar suas probabilidades de ocorrência e gravidade.Visualizar melhor o que deve ocorrer e priorizar as ações para início dos trabalhos.

34 2004Elaboração e Análise de Projetos34 Desdobramento de um projeto –natureza diferente das fases - identificar as diferentes fases de um projeto (criação, desenvolvimento, construção,teste, etc.), isto permite tomada de decisões e estabelecer tolls-gates. –produtos distintos em cada fase - identificar claro e precisamente os resultados que deverão ser obtidos em cada instante importante do projeto para tomar decisões sobre o futuro. –melhoria do controle de incertezas - estabelecer indicadores de desempenho intermediários e sua avaliação conjunta com os riscos associados. –ligação com operações da empresa - associação do desenvolvimento do projeto ao cumprimento de determinados marcos associados às atividades rotineira, com as operações da empresa.

35 2004Elaboração e Análise de Projetos35 O que é um projeto Algumas terminologias por vezes são banalizadas. Ex.: sistemas, organização, líder, comunicação, etc. Algumas versões de projetos: –pessoas associam-no a atividades de pessoas que trabalham num escritório ou área que gere serviços e soluções engenheiradas; –um documento que visa a obtenção de fundos (projeto econômico); –um desenho qualquer de engenharia, eletrônico, CAD, CAE, etc. –qualquer iniciativa que se destaque em suas operações; –campanhas; –programa de governo;

36 2004Elaboração e Análise de Projetos36 Projeto Projeto é um empreendimento único que deve apresentar um início e fim claramente definidos e que, conduzido por pessoas possa atingir seus objetivos respeitando parâmetros de prazo, custo e qualidade PMI - Project Management Institute

37 2004Elaboração e Análise de Projetos37 Projeto empreendimento: –envolve uma série de movimentos e ações; –alguém deve ser responsável por empreendê-lo (Gerente do Projeto); –ele é sempre único, com suas particularidades; tem seu início bem definido: –para que as organizações possam reservar recursos sinalização de seu fim: –para marcar a liberação de recursos; –outros funçoes (veremos posteriormente)

38 2004Elaboração e Análise de Projetos38 Projeto definição clara de seu objetivo fundamental: –todos os participantes olhar para o mesmo norte; –que todos tenham a mesma referência; –somar esforços numa única direção e sentido. especificação: –serve como guia permanente durante o desenvolvimento do projeto (prazo, custo e qualidade); –deve ser atendida (tarefa árdua para o gestor do projeto e outros especialistas que dele participam); –

39 2004Elaboração e Análise de Projetos39 Conclusão Inúmeros desafios estão reservados na gestão das organizações. Inúmeras atividades compartilham ao mesmo tempo, os recursos, interesses das pessoas nessas organizações, mas duas são especialmente importantes, pois definem sistemas e metodologias específicas. Elas são atividades rotineiras e as atividades inovadoras, que passamos a denominar de projetos neste livro. Sabemos que teremos que conhecer ferramentas e mecanismos que nos permitam agir nesse ambiente. Isolá-lo é impossível, porém podemos articular melhor os elementos presentes nesse ambiente por meio de projetos.

40 2004Elaboração e Análise de Projetos40 Gestão de alternativas e análise de decisão Será que vamos desenvolver o projeto correto? –Essa é uma das dúvidas que nos assola no início de um projeto. –Precisamos identificar as reais necessidades de nosso Cliente e, –qual o fator gerador do projeto. –Em geral a busca de soluções para problema complexos, também é complexa.

41 2004Elaboração e Análise de Projetos41 Gestão de alternativas e análise de decisão Muitas situações na vida pessoal e profissional são inovadoras. São portadoras de incertezas. Lidar com essa incertezas é o objetivo da gestão de projetos. Alguns passos precisam ser dados para que o projeto seja iniciado. Vamos estudar técnicas para: –formular soluções –ter uma visão cooperada de outras especialidades.

42 2004Elaboração e Análise de Projetos42 Gestão de alternativas e análise de decisão Quando trabalhamos com vários especialistas, as vezes, o número de soluções é elevado. Qual caminho devemos adotar? Precisamos conhecer técnicas que nos permitam decidir.

43 2004Elaboração e Análise de Projetos43 Dinâmica de ações ao longo do ciclo de vida de um projeto Necessidade Seleção Planejamento Implementação Controle de projeto Avaliação Conclusão

44 2004Elaboração e Análise de Projetos44 Necessidades do Cliente x seleção do projeto O ambiente do projeto auxilia a definição das necessidades do cliente. Os ambientes internos e externos ao projeto trazem informações sobre o: –Mercado fornecedor; –Fornecedores; –Governo; –Concorrentes. Essa informações auxiliam na conformação das pressões para a condução do projeto.

45 2004Elaboração e Análise de Projetos45 Necessidades do Cliente x seleção do projeto Essas informações condicionam as pressões internas dos objetivos da organização: –Alta administração; –Chefias; –Limitação de recursos; –Usuários internos. Conflitos de hardware x software. Demandas de longo x curto prazo. Progresso incremental x grande mudança. Riscos altos e baixos. Tecnologia dominada ou não.

46 2004Elaboração e Análise de Projetos46 Identificação das necessidades Emergência da necessidade Reconhecer a necessidade Articular a necessidade Estabelecer requisidos funcionais Articular requisitos técnicos

47 2004Elaboração e Análise de Projetos47 Técnica para a seleção de alternativas Fatores que interferem na seleção do projeto: –Fatores de produção; –Fatores mercadológicos; –Fatores financeiros; –Fatores humanos –Fatores administrativos.

48 2004Elaboração e Análise de Projetos48 Mecanismos para a seleção de projetos 1.Fórmulas para a Seleção Onde são construídas fórmulas que espelhem os benefícios e os fatores que determinem; são consideradas probabilidades de sucesso e insucesso das solução. 2. Análise de custo - benefícios Pode ser utilizada para comparar os projetos por meio de um ranking; apresenta vantagens como: não-indicação dos valores absolutos, foco em elementos mensuráveis e importantes; considera a variável tempo. Emprega a visão de terceiros e a intuição.

49 2004Elaboração e Análise de Projetos49 3. Tabela de pontuação amostral do projeto Emprega fatores técnicos, de mercado, financeiros, e outros que auxiliem a escolha do projeto. 4. Custo de oportunidade Avalia o custo de não aproveitar a oportunidade, de não tomar nenhuma ação. 5. Análise do valor presente É a técnica que considera o valor atual de todo o investimento que for feito no projeto, durante o todo o seu desenvolvimento. É como se trouxéssemos o fluxo de caixa de todo o projeto par a data de hoje. Mecanismos para a seleção de projetos

50 2004Elaboração e Análise de Projetos50 6. Análise de fluxo de caixa descontado Considera a dispersão do fluxo de caixa pelo tempo em que o capital deve ser empregado. 7. Taxa interna de retorno Considera que, embora o projeto tenha despesas (desnecaixe financeiro), ele pode antecipar benefícios (entraa de capital). Assim, a taxa interna de retorno é uma taxa de desconto que considera o valor presente líquido da saída de caixa igual ao valor presente das entradas. Ele é na verdade uma medida de retorno sobre o investimento ou lucratividade. Mecanismos para a seleção de projetos

51 2004Elaboração e Análise de Projetos51 8. Técnicas de orçamento de investimento Monta-se uma tabela na qual é possível comparar, para os vários projetos existentes, seus custos, retornos, valores líquidos a cada período de investimento (meses, anos), o valor presente com determinada taxa de desconto, uma relação entre o benefício e custo e a taxa interna de retorno. 9. Ranking de projetos É a técnica de seleção de projetos em que se verificam, por exemplo, os custos dos diversos projetos com benefícios técnicos, benefícios operacionais com o atingimento dos objetivos do projeto. Mecanismos para a seleção de projetos

52 2004Elaboração e Análise de Projetos52 8. Técnicas de parametrização Consistem em um grupo de técnicas que estabelece, previamente, parâmetros que devam ser utilizados para selecionar os projetos. Alguns desses parâmetros são mandatórios – devem se obedecidos pela solução, par aeu ela possa ser considerada -, outros são parâmetros que apenas auxiliam na diferenciação entre as soluções. Mecanismos para a seleção de projetos

53 2004Elaboração e Análise de Projetos53 Método paramétrico para tomada de decisão Método de Kepner e Tregoe 1.Must ou deveres: aqueles que estabelecem limites para as soluções alternativas apontadas; deveres que, se as alternativas não atenderem, não serão considereados na etapa seguinte. 2.Os wishes ou desejos: critérios que permitirão aos envolvidos nos processo de seleção diferenciar qualitativametne as alternativas participantes.

54 2004Elaboração e Análise de Projetos54 Método paramétrico para tomada de decisão Identifique a avaliação Estabeleça critérios de decisão Limites ou deveres Peso dos desejos Desejos Identifique e avalie as soluções alternativas Identifique se pára ou continua Totalização dos pontos das alternativas Considerar a pontuação mais elevada Faça uma análise mais avançada Selecione a melhor alternativa

55 2004Elaboração e Análise de Projetos55

56 2004Elaboração e Análise de Projetos56 Método paramétrico para tomada de decisão

57 2004Elaboração e Análise de Projetos57 Ciclo de vida de um projeto Todo projeto tem definidos um início e um fim. –Entre o início e o fim ele sofre um desenvolvimento, estruturação, implantação e conclusão. –Observar (ou criar) com antecipação e macroscópicamente o que deve acontecer com o projeto –Prever, aprioristicamente, o consumo de recursos – etapa por etapa –Elaborar um ante-projeto –Estudo de viabilidade do que pretendemos desenvolver –Aprofundar idéias e conceitos a serem implementados

58 2004Elaboração e Análise de Projetos58 Ciclo de vida de um projeto Todo projeto tem definidos um início e um fim. –Entre o início e o fim ele sofre um desenvolvimento, estruturação, implantação e conclusão. –Observar (ou criar) com antecipação e macroscópicamente o que deve acontecer com o projeto –Prever, aprioristicamente, o consumo de recursos – etapa por etapa –Elaborar um ante-projeto –Estudo de viabilidade do que pretendemos desenvolver –Aprofundar idéias e conceitos a serem implementados

59 2004Elaboração e Análise de Projetos59 Ciclo de vida de um projeto Recursos Tempo Conceitual Planejamento Execução Conclusão I – Conceito – é a fase inicial, que marca a germinação da idéia de projeto, de seu nascimento até a aprovação da proposta de execução

60 2004Elaboração e Análise de Projetos60 Ciclo de vida de um projeto Atividade típicas dessa fase: Identificação de necessidade e/ou oportunidades Tradução dessas necessidades e/ou oportunidades em um problema Equacionamento e definição do problema Determinação dos objetivos e metas a serem alcançadas Análise do ambiente do problema. Análise das potencialidades ou recursos disponíveis Avaliação dos recursos necessários Elaboração da proposta do projeto Apresentação da proposta de venda da idéia Avaliação e seleção com base na proposta submetida Decisão quanto à execução do projeto

61 2004Elaboração e Análise de Projetos61 Ciclo de vida de um projeto II – Planejamento – nesta fase a preocupação central é com a estruturação e viabilização operacional do projeto. A proposta de trabalho, já aprovada, é detalhada por meio de um plano de execução operacional. Atividades mais comuns nessa fase: Detalhamento das metas e objetivo a serem alcançados, com base na proposta aprovada Definição do gerente do projeto Detalhamento das atividades e estruturação analítica do projeto Programação das atividades no tempo disponível e/ou necessário

62 2004Elaboração e Análise de Projetos62 Ciclo de vida de um projeto Atividades mais comuns nessa fase (cont.): Determinação dos resultados tangíveis (marcos ou milestones) a serem alcaçados durante a execução do projeto Programação da utilização e aprovisionamento dos recursos humanos e materiais necessários ao gerenciamento e à execução do projeto Delineamento dos procedimentos de acompanhamento e controle a serem utilizados na implantação do projeto Estabelecimento da estrutura orgânica formal a ser utilizada para o projeto Estruturação do sistema de comunicação e de decisão a ser adotado Designação e comprometimento dos técnicos que participarão do projeto Treinamento dos envolvidos com o projeto

63 2004Elaboração e Análise de Projetos63 Ciclo de vida de um projeto III – Execução – é a execução do trabalho propriamente dito. do projeto. Quase sempre são necessárioa ajustes ao longo do desenvolvimento. Devemos nos referir sempre ao plano inicial, no que se refere a prazos e orçamentos e fazer as correções. Atividades mais comuns nessa fase: Ativar a comunicação entre os membros da equipe Executar as etapas prevista e programadas Utilizar os recursos humanos e materiais, dentro do que foi programado Efetuar reprogramações no projeto, segundo o status quo e adotando os planos e programas iniciais como diretrizes (que podem ser mutáveis)

64 2004Elaboração e Análise de Projetos64 Ciclo de vida de um projeto IV – Conclusão – corresponde ao término do projeto.É marcada pela dificuldade na manutenção das atividades dentro do que foi planejado e pelo desligamento gradual de empresas e técnicos do projeto. São atividades comuns nessa fase: Aceleração das atividade que, eventualmente, não tenham sido concluídas Realocação dos recursos humanos do projeto para outras atividades Eleboração da memória técnica do projeto Elaboração de relatórios e transferência dos resultados finais do projeto Emissão de avaliações globais sobre o desempenho da equipe do projeto Acompanhameneto ex post.

65 2004Elaboração e Análise de Projetos65 Ciclo de vida de um projeto A elaboração do ciclo de vida de um projeto é desenvolvida na fase I. Defini-se o que queremos fazer, os grandes passos e o volume dos recursos. As fases do ciclo de vida do projeto não são estanques A visão macroscópica do ciclo de vida de um projeto, como parte do planejamento, é muito importante. Os mentores, financiadores e principais envolvidos podem avaliar as dimensões do projeto pretendido. Previsão dos problemas e conflitos possíveis de ocorrerem em cada uma das fases. Ao término da elaboração do ciclo de vida, o projeto, é julgado pelo cliente e só com sua aprovação é que se passa às fases seguintes.

66 2004Elaboração e Análise de Projetos66 Objetivos e princípios na administração de um projeto O objetivo da administração de projetos é o dealcançar controle adequado do projeto, de modo a assegurar sua conclusão no prazo e no orçamento determinado, obtendo a qualidade estipulada. Prazo Qualidade Custo

67 2004Elaboração e Análise de Projetos67 Objetivos e princípios na administração de um projeto O projeto é um todo com início e término. Quando falamos em prazos, estamos nos referindo a prazos globais e ao prazos intermediários. Devemos ter um controle para cumprimento dos prazos e do orçamento previsto. Numa boa gestão de projetos, não se admite renegociação de orçamentos, aditivos, etc. Um projeto deve ser adequadamente planejado desde o início, os riscos calculados, explicitados e valorados.

68 2004Elaboração e Análise de Projetos68 Objetivos e princípios na administração de um projeto O fator qualidade muitas vezes é esquecido em detrimento dos prazos e do orçamento. O significado de qualidade, nesse trinômio está- se estendendo para especificações. Ao variarmos um desses parâmetros, estaremos afetando um ou os outros dois. Um procedimento saudável é a identificação do key driver que o cliente dá importância prioritária.

69 2004Elaboração e Análise de Projetos69 Pontos focais na gestão de projetos Responsabilidade unificada em um elemento Planejamento e controle unificados

70 2004Elaboração e Análise de Projetos70 Responsabilidade unificada em um elemento Cada projeto deve ter um único elemento para o qual converge a responsabilidade pelo conjunto de atividades e sua integração. Esse elemento é o Gerente/Líder ou Coordenador do projeto. O GP é o elemento centralizador das negociações e comunicações com o cliente e com o patrocinador. Através de delegação, o GP pode multiplicar seu papel no interior do projeto.

71 2004Elaboração e Análise de Projetos71 Planejamento e controle unificados Cada projeto deve ser planejado e controlado em sua totalidade. O projeto deve ver o todo e abranger todas as áreas funcionais envolvidas. O planejamento deve contar com a participação dos especialistas. Nunca comece um projeto sem ter definido o Gerente do Projeto e a Equipe Básica.

72 2004Elaboração e Análise de Projetos72 Papeis definidos na concepção do projeto Patrocinador –Profissional da alta administração que está desenvolvendo o projeto; –Deve colher dividendos com o sucesso do projeto; –Influi estrategicamente na condução do projeto; –Dirime conflitos de relacionamento interpessoal; –Facilita e garante a alocação de recursos mais críticos –O patrocinador não é quem fomenta financeiramente o projeto.

73 2004Elaboração e Análise de Projetos73 Papeis definidos na concepção do projeto Gerente –Deve ser sempre definido no início do projeto; –Um projeto sem gestor definido é um projeto destinado ao fracasso; –Ele orquestrará a entrada e participação dos diversos especialistas; –Deve responder pelos resultados positivos ou negativos, intermediários ou finais.

74 2004Elaboração e Análise de Projetos74 Papeis definidos na concepção do projeto Equipe básica –É formada por especialistas; –Auxiliam na definição do escopo do projeto; –Ajudam a definir os métodos executivos que devem ser empregados; –Auxiliam na definição de estimativas de prazos e recursos –Iniciam um processo de validação do projeto. –Devemos procurar reunir profissionais, mesmo que não sejam eles que irão desenvolver o projeto.

75 2004Elaboração e Análise de Projetos75 Papeis definidos na concepção do projeto Patrocinador Gestor do projeto Equipe básica Apoio político Interesse no projeto Viabilização Recursos Conhecimento técnico Execução Qualidade Escopo Garantias Planejamento Responsabilidade geral Integração de esforços Entrega-

76 Apoio da visão de processos sobre os projetos nas organizações

77 2004Elaboração e Análise de Projetos77 A organização e suas funções As organizações são tradicionalmente organizadas para promover a manufatura de algum produto ou geração de algum serviço específico; Buscam organizar suas funções de modo que possa obter os resultados pretendidos; Organização-se em pirâmides que por ora refletem o poder e ora refletem o conhecimento de seus participante.

78 2004Elaboração e Análise de Projetos78 Alta administração: políticas Média gerência: planejamento Supervisores: programação Trabalhadores: operações

79 2004Elaboração e Análise de Projetos79 Pirâmide organizacional Costuma produzir o enclauruzamento das pessoas que estão em cada camada. Formam-se clusters, grupos reservados, panelinhas, igrejas, etc. Se comunicam de modo formal. Estabelecendo a hierarquia entre as camadas.

80 2004Elaboração e Análise de Projetos80 Pirâmide organizacional Para gerar produtos e serviços é necessário agregar especialistas em algumas funções: –Financeiras – contabilidade, contas a pagar, contas a receber, faturamento, tesouraria, etc. –Técnica – engenharia, desenho de processos, programação de operações, manutenção, etc. –Administrativas – recrutamento, seleção, treinamento de pessoas, administração de pessoal, folha de pagamento, etc. –Comerciais – marketing, vendas, administração de vendas.

81 2004Elaboração e Análise de Projetos81 Pirâmide organizacional

82 2004Elaboração e Análise de Projetos82 Problemas que afetam os projetos em organizações não dirigida a projetos. A excessiva fragmentação do trabalho dificulta a alocação de: –Pessoas –Equipamentos –Instalações –Materiais –Dinheiro –Informação

83 2004Elaboração e Análise de Projetos83 Problemas que afetam os projetos em organizações não dirigida a projetos. Alguns efeitos mais fequëntemente identificados: Nem todos os projetos apresentam os mesmos requisitos; Não podem ser geridos da mesma forma; Uma padronização poderia auxiliar na condução do projeto.

84 2004Elaboração e Análise de Projetos84 Problemas que afetam os projetos em organizações não dirigida a projetos. Pequena compreensão sobre o gerenciamento de projetos, dificultando: –Condução participativa; –Provocando resistência no investimento em treinamento apropriado.

85 2004Elaboração e Análise de Projetos85 Problemas que afetam os projetos em organizações não dirigida a projetos. Os executivos estão sempre aturdidos com inumeras atribuições para a integração da pirâmide organizacional portanto: –Não têm tempo suficiente para gerir seus projetos –Recusam delegá-los a outras pessoas.

86 2004Elaboração e Análise de Projetos86 Problemas que afetam os projetos em organizações não dirigida a projetos. Os projetos tendem a ser atrasados: –Porque todas as aprovações demandam muito tempo para percorrer a pirâmide vertical de comando. O desenvolvimento dos trabalhos demanda muito tempo dentro das áreas funcionais: –Têm que disputar parte do tempo dos colaboradores envolvidos.

87 2004Elaboração e Análise de Projetos87 Problemas que afetam os projetos em organizações não dirigida a projetos. Como o grupo de apoio do projeto está localizado em uma determinada área: –Apenas uma parcela da organização compreende o gerenciamento e entende o movimento. Grande dependência de terceiros e agentes externos com experiência em gerenciamento de projetos.

88 2004Elaboração e Análise de Projetos88 Um apoio na visão de processos O desenvolvimento de um projeto ocorre mediante vários processos básicos que se sobrepõem: –De concepção (ou inicialização) –De planejamento –De execução –De controle –De fechamento

89 2004Elaboração e Análise de Projetos89 Um apoio na visão de processos Início Planejamento ControleExecução Fechamento Macroprocessos no desenvolvimento de um projeto

90 2004Elaboração e Análise de Projetos90 Um apoio na visão de processos Processos de concepção: –Ocorrem no início do projeto; –Formam um conjunto de ações que as vezes se seqënciam; –São conduzidas com o intuito de criar uma visão de futuro sobre o que se deseja; –Quanto mais recursos e dedicação nessa fase, melhor os frutos no futuro. –Permite a formação de um núcleo sólido de pessoas (equipe básica)

91 2004Elaboração e Análise de Projetos91 Um apoio na visão de processos Processos de planejamento: –Permite-nos detalhar o escopo do projeto; Definição de prazo; Custos Qualidade –Planejametno da equipe e sua estrutura; –Detalhamento de riscos e ações para atacá-los; –Planejamento da qualidade; –Comunicação no projeto; –Plano de contrato de suprimentos; –Fornecedores.

92 2004Elaboração e Análise de Projetos92 Um apoio na visão de processos Processos de execução –Ocorrre paralelamente com o processo de controle; –É o responsável por fazer com que as atividades planejadas aconteçam; –São envolvidas as atividades técnicas e o relacionamento humano; –Monitora sistemas garantia da qualidade dos resultados –Controle do desenvolvimento do escopo; –Aqui acontece a distribuição de informações; –Implantação do plano de comunicações; –Processos de cotação e aquisição de bens e serviços.

93 2004Elaboração e Análise de Projetos93 Um apoio na visão de processos Processos de controle –É feito o acompanhamento do desempenho das atividades; –Monitora os contratos celebrados com fornecedores;

94 2004Elaboração e Análise de Projetos94 Um apoio na visão de processos Processos de fechamento –Condução das atividades conclusivas; –Encerramento com os fornecedores, sub- contratados e o cliente; –Condução de sessões de lições aprendidas; –Avaliação; –Documentação final do projeto; –Aceite por parte do cliente.

95 2004Elaboração e Análise de Projetos95 Conjunto de processos do ciclo de vida de um processo Processo de concepção Processo de planejamento Processo de execução Processo de controle Processo de fechamento Volume das atividades Tempo

96 2004Elaboração e Análise de Projetos96 Início do projeto na empresa Um movimento: a concepção projeto –essa fase vai desde a germinação, passando pelo seu nascimento até a aprovação da proposta; –alguns procedimentos são importantes para fazer frente as suas atividades típicas; –quando trabalhamos na identificação de necessidades e/ou oportunidades são empregados mecanismos de pesquisas - alguns mais simples e outros mais complexos; –o registro dessas informações podem ser feitos em documentos específicos.

97 2004Elaboração e Análise de Projetos97 Documento de Requisitos do Projeto Histórico/sumário do projeto Comentários: Consiste em um conjunto de informações básicas, circunstanciais e do ambiente que são importante para os participantes entenderem o porquê do projeto, apoios, oposições, resistências e favorecimentos do projeto

98 2004Elaboração e Análise de Projetos98 Documento de Requisitos do Projeto Objetivo do projeto Comentários: Deve ser bem sucinto, de fácil comprensão, específico, de preferência com a possibilidade de ser mensurado - ao menos no tempo exeqüível e realista, para as condições atuais e futuras da equipe do projeto. Utilizar o acronismo SMART auxilia-nos na definição do objetivo do projeto: S: specific - o objetivo tem que ser específico, não muito abrangente; M: measurable - deve ser, de alguma maneira, mensurável; A: achievable - atingível pela equipe e com as condições dadas ao projeto; R: realistic - realista considerando o próprio ambiente do projeto; T: time related - sempre identificado com a variável tempo.

99 2004Elaboração e Análise de Projetos99 Documento de Requisitos do Projeto Fases/produtos do projeto Comentários: Etapas pelas quais passaremos ao desenvolver ao desenvolver o projeto ou os sub produtos que estaremos entregando ao nosso Cliente. Principais marcos de controle Comentários: Constituem pontos no tempo, início ou término de fase ou de atividade, numa entrega, numa aprovação. Algo que não demanda tempo nem recursos; é o atingimento de alguma meta.

100 2004Elaboração e Análise de Projetos100 Documento de Requisitos do Projeto Premissas Comentários: São hipóteses, não confirmadas, porém consideradas na montagem do projeto. Riscos Comentários: São fatores que podem gerar ameaças ou oportunidades ao projeto. Geralmente, especialistas avaliam os riscos, porém o patrocinador pode auxiliar na definição de riscos estratégicos ao projeto e o gestor, riscos em sua gestão. A idéia aqui é listar esses riscos.

101 2004Elaboração e Análise de Projetos101 Documento de Requisitos do Projeto Principais requisitos de recursos Comentários: Referem-se a identificação das especialidades (profissionais), materiais, equipamentos e informações que devem estar envolvidas no projeto. Restrições Comentários: São limitações factuais, são fatos assumidos no projeto. Elas não podem ser esquecidas ou burladas, com possibilidade de sofrer penalidades por isso.

102 2004Elaboração e Análise de Projetos102 Documento de Requisitos do Projeto Projetos inter-relacionados Comentários: Consistem na identificação da listagem de projetos que se relacionam com o que se pretende desenvolver. A identificação destas interfaces é muito valiosa para a organização Critério de aceitação Comentários: É a previsão dos critérios que deverão ser empregados - intermediária ou finalmente - para o aceite dos subprodutos ou produto do projeto

103 2004Elaboração e Análise de Projetos103 Documento de Requisitos do Projeto Assinatura Comentários: É uma relação de nomes de pessoas que se responsabilizam por aceites, homologações e aprovações. Revisões Comentários: Caso sejam previstos momentos em que o projeto vá ser formalmente revisado (atividades, prazos, orçamento, especificações)

104 2004Elaboração e Análise de Projetos104 Documento de Requisitos do Projeto Plano de comunicação Comentários: Quais são as principais reuniões e com quem, quais relatórios serão elaborados e para quem serão enviados e que outras mídias podem ser utilizadas. Plano de gerenciamento de mudanças Comentários: Quando as mudanças ocorrerem (e não ocorrerem) quais providências devem ser adotadas: documentos de registro, análise, aprovação.

105 2004Elaboração e Análise de Projetos105 Documento de Requisitos do Projeto Análise financeira Comentários: Mostra os critérios financeiros que permitiram que esse projeto fosse aprovado. Alguns desses campos, no início do projeto, ainda permanecem em branco, por não termos disponíveis as informações; Após o preenchimento desse formulário, deve-se elaborar a proposta do projeto e apresentá-la à alta administração e quiçá a toda a organização.

106 2004Elaboração e Análise de Projetos106 O registro das informações no início do projeto Muitas informações são geradas durante a concepção do projeto que devem ser documentadas para posterior planejamento; O término da concepção, marca formalmente o início do projeto; A equipe do projeto, internamente, deve utilizar um documento conhecido com Project Chart para portar as informações de início do projeto.

107 2004Elaboração e Análise de Projetos107 Project Chart Informações presentes: 1. patrocinador, gerente do projeto e equipe básica; Pessoas envolvidas inicialmente em fazer com que o projeto seja bem equacionado e decole. 2. objetivos e metas; Devem indicar aonde se deseja chegar com o projeto. Nem sempre se consegue a quantificação. Devem mostrar alguns pontos intermediários que possam indicar-nos que estamos progredindo em direção ao objetivo.

108 2004Elaboração e Análise de Projetos108 Project Chart 5. escopo do projeto e não-escopo do projeto; Descreve a abrangência do projeto, seus produtos, subprodutos e macroatividades que devem ser executadas. Os resultados de cada elemento do escopo devem levar ao objetivo do projeto. 4. justificativas para o projeto; Descrevem os fatores que impulsionam, geram a necessidade de sua execução. 5. requisitos e necessidades de recurso; Auxilia a identificar o fornecimento de materiais, equipamentos, recursos ou informações necessárias.

109 2004Elaboração e Análise de Projetos109 Project Chart –6. expectativas da administração sobre o projeto; Devem traduzir os fatores positivos gerados pelo projeto. Pode ser utilizado como um intrumento de venda interna do projeto. –7. ligações com outros projetos (internos ou externos à organização); Devem ser identificadas para poder minimizar as duplicações de atividades na organização e para poder obter melhor coordenação de prazos e atividades.

110 2004Elaboração e Análise de Projetos110 Project Chart 8. estimativa de recursos e prazo necessários ao projeto; Deve figurar uma expectativa do orçamento do projeto (ordem de grandeza). Uma visão do prazo que será demandado é importante. Muitas vezes essas duas informações sãos impostas pelos responsáveis pela encomenda do projeto. 9. medidas de desempenho. Devem traduzir indicadores que auxiliem na avaliação permanente sobre o atingimento de resultados parciais e totais do projeto.

111 2004Elaboração e Análise de Projetos111 Project Chart

112 2004Elaboração e Análise de Projetos112 Project Chart

113 2004Elaboração e Análise de Projetos113 Project Chart

114 2004Elaboração e Análise de Projetos114 Kickoff Meeting Reunião de partida - vários mecanismos devem ser dispostos, dentre eles: –O patrocinador enfatiza a missão e os valores do projeto; apresenta os gestores funcionais, especialistas e o gestor do projeto; ressalta a importância do projeto dentro da organização; faz o empowerment do gestor do projeto –Gestor do projeto assume a direção da Reunião de Partida, em seguida; dá ênfase ao objetivo do projeto; ressalta os especialistas que estão participando da estruturação do projeto.

115 2004Elaboração e Análise de Projetos115 Kickoff Meeting –Especialistas devem comunicar como imaginam poder contribuir para a consecução do projeto. detalham os objetivos e o escopo pretendido do projeto, visto sobre a óptica dos especialistas. –Toda as vezes que mudanças significativas ocorrerem num projeto, outras Kickoff Meetings devem ser convocadas para os ajustes. –Momentos mais freqüentes para esse tipo de reunião: no início do projeto; no início do planejamento do projeto; no início da fase de execução do projeto; nas grandes alterações que ocorrerem no projeto.

116 2004Elaboração e Análise de Projetos116 O fator humano em projetos Você sabe que trabalhar com pessoas não é tão fácil. O fator humano no projeto apresenta diversas facetas que devem e podem ser gerenciadas. Cada pessoa reserva suas particularidades: –vontades, aspirações, objetivos profissionais, relacionamentos, temperamentos e caráter. Ao formarem um time, algumas dessas particularidades potencializam-se, para melhor ou para pior.

117 2004Elaboração e Análise de Projetos117 O fator humano em projetos Formação da equipe é constituída por pequenos passos dados ao longo do desenvolvimento do projeto; garantirão a consistência do trabalho da equipe; garantirão o seu envolvimento gradativo para posterior comprometimento com relação ao resultados pretendidos; a formação da equipe é um fator muito importante nesse início

118 2004Elaboração e Análise de Projetos118 O fator humano em projetos Categoria de profissionais envolvidos num projeto Gerente geral (ou patrocinador) Gerente funcional Gerente do projeto Especialistas

119 2004Elaboração e Análise de Projetos119 O fator humano em projetos Gerente geral (ou patrocinador) Arbitrar conflitos que não puderam ser solucionados pelos gerentes (do projeto e funcionais) subordinados a ele; Passa a ser o estimulador de negociações entre as partes; Assegurar que as decisões acordadas sejam postas em práticas; É o moderador dentro de uma estrutura matricial; Observar e assegurar a manutenção do equilíbrio de poderes na gestão e na execução do projeto.

120 2004Elaboração e Análise de Projetos120 O fator humano em projetos Gerente do projeto Tem responsabilidade pela condução do projeto; É quem inicia o empreendimento; Responsável pela visão integrada do projeto; Assegura a disponibilidade dos recursos (materiais e humanos) nas áreas funcionais e de apoio; Seu poder de influência é limitado, reservado aos assuntos da coordenação; Responsável pela integração das atividades, cumprimento dos prazos e orçamentos; Sua capacidade de relacionamento interpessoal com todas as pessoas é muito importante.

121 2004Elaboração e Análise de Projetos121 O fator humano em projetos Gerente funcional responsável pela execução das atividades de sua área específica do conhecimento; cabe equilibrar as necessidades e as prioridades de todos os projetos que passam por sua equipe; como acontecem várias solicitações dos vários gerentes de projeto, seu papel é amortecer o impacto sobre os executantes; deve distribuir e compartilhar os recursos existentes; serve como transdutor que absorve parte das pressões que poderia recair sobre seus subordinados (executantes das tarefas). Participa da execução e acompanha as atividades da sua especialidade

122 2004Elaboração e Análise de Projetos122 O fator humano em projetos Especialistas encarregados de executar as tarefas do projeto na sua área de responsabilidade técnica; equilibar interesses e solicitações que sejam conflitantes, que não tenham sido absorvidas pelos gerentes de funcionais e do projeto;

123 2004Elaboração e Análise de Projetos123 O fator humano em projetos Interação de fatores organizacionais O projeto será bem-sucedido na razão direta da sintonia existente entre o fator humano e a organização. A sintonia, fica explicita pelo equilíbrio existente entre os seguintes fatores: AutoridadeComunicação Atividade

124 2004Elaboração e Análise de Projetos124 O fator humano em projetos Autoridade é definida pela posição que a pessoa ocupa na organização; pelo poder que lhe é conferido; como o poder é exercido na condução das atividades e na delegação. Comunicação refere-se aos recursos e mecanismos que são disponibilizados para: – que as informações possam fluir; –que as decisões possam ser tomadas outro traço da comunicação está no grau de formalidade ou informalidade existentes

125 2004Elaboração e Análise de Projetos125 O fator humano em projetos Atividade Mostra como é feita a divisão de trabalho na organização; Qual a sua abrangência, quantidade, a forma de ser conduzida, a seqüência e os instrumentos fornecidos. Esses três elementos ganham especial relevância, uma vez que os projetos são constituídos por: –Determinado período de tempo; –Têm objetivos muito claros prazo, custos e qualidade Isso torna o projeto palco de inúmeros conflitos. Em grandes projetos a amplitude de controle e sua complexidade dificultam o relacionamento do gerente de projeto com a equipe técnica.

126 2004Elaboração e Análise de Projetos126 O fator humano em projetos Estruturas tradicionais Departamentalização - é a forma pela qual agrupamos os indivíduos que trabalham na organização, por meio de elementos e objetivos comuns, para que possam ser melhor administrados. Critérios tradicionais de departamentalização –funcional –geográfico –por processo –por clientes –por produtos –por período –por amplitude de controle.

127 2004Elaboração e Análise de Projetos127 Tipos de departamentalização Funcional Conceito: são agrupadas na mesma unidade pessoas que realizam atividades dentro de uma mesma área técnica. Exemplo: depto. de Finanças, depto. de marketing, depto. de planejamento, depto. de organização e método. Condições favoráveis para utilização: necessidade de especialização na área técnica, pouca variedade de produto Vantagens: especialização na área técnica, eficiente utilização dos recursos em cada área técnica.

128 2004Elaboração e Análise de Projetos128 Tipos de departamentalização Geográfica Conceito: são agrupadas na mesma unidade pessoas que realizam atividades relacionadas com a mesma área geográfica. Exemplo: setor de vendas para a capital, setor de vendas para a zona sul do Estado, setor de vendas para a zona oeste do Estado. Condições favoráveis para utilização: elevada diferenciação entre as área geográficas exigindo tratamento especializado, áreas geográficas distantes entre si e da matriz, atividades nas áreas em volume suficiente para justificar a existência dos departamentos, pouca flutuação nas atividades da áreas. Vantagens: especialização na área geográfica permite lidar melhor com os problemas de cada área, elevada integração entre pessoas que lidam com a mesma área geográfica.

129 2004Elaboração e Análise de Projetos129 Tipos de departamentalização Por processo Conceito: são agrupadas na mesma unidade pessoas que realizam atividades relacionadas com uma fase de um processo produtivo Exemplo: depto. de fundição, depto. de usinagem, depto. de montagem, depto. de pintura. Condições favoráveis para utilização: alta diferenciação entre as fases do processo, necessidades técnicas da mesma fase ficarem juntas para permitir ajuda, mútua troca de experiência e aprimoramento técnico. Vantagens: especialização nas várias fases do processo, elevada integração entre as pessoas que trabalham em determinada fase.

130 2004Elaboração e Análise de Projetos130 Tipos de departamentalização Cliente Conceito: são agrupadas na mesma unidade pessoas que estão relacionadas com o mesmo cliente. Exemplo: depto. de vendas para clientes, depto. de vendas governamentais. Condições favoráveis para utilização: elevada diferenciação entre clientes que exige conhecimento especializado, atividade com cada tipo de cliente suficiente para justificar existência dos deptos. Vantagens: especialização no tratamento de cada tipo de cliente, elevada integração entre as pessoas que lidam com um mesmo tipo de cliente.

131 2004Elaboração e Análise de Projetos131 Tipos de departamentalização Por produtos Conceito: são agrupadas na mesma unidade pessoas que estão relacionadas com o mesmo produto ou linha de produtos. Exemplo: depto. de carros de passeio, depto. de caminhões, depto. de equipamentos agrícolas. Condições favoráveis para utilização: elevada diferenciação entre os produtos, atividade com cada produto em volume suficiente para justificar existência do departamento. Vantagens: especialização nos diversos produtos, elevada integração entre as pessoas que lidam com um mesmo produto.

132 2004Elaboração e Análise de Projetos132 Tipos de departamentalização Por período Conceito: são agrupadas na mesma unidade pessoas que trabalham no mesmo período. Exemplo: seção de destilação – período diurno, seção de destilação – período noturno. Condições favoráveis para utilização: mesma atividade é realizada por mais de um turno de trabalho. Vantagens: nesse caso, não cabe discutir vantagens desse tipo de departamentalização, visto que não há alternativa.

133 2004Elaboração e Análise de Projetos133 Tipos de departamentalização Por amplitude de controle Conceito: são agrupadas na mesma unidade o número máximo de pessoas que o chefe pode supervisionar eficientemente, os demais formarão outra unidade, e assim por diante. Exemplo: unidade corte I, unidade corte II, unidade corte III. Condições favoráveis para utilização: grande número de pessoas que realizam a mesma atividade, as unidades são constituídas considerando o limite do chefe para supervisionar. Vantagens: nesse caso, não cabe discutir vantagens desse tipo de departamentalização, visto que não há alternativa.

134 2004Elaboração e Análise de Projetos134 O fator humano em projetos Exemplo de uma estrutura tradicional ou funcional

135 2004Elaboração e Análise de Projetos135 O fator humano em projetos Características marcantes nas estruturas tradicionais alto nível de formalização; unidade de comando; especialização elevada comunicação vertical

136 2004Elaboração e Análise de Projetos136 Estruturas inovadoras As estruturas inovadoras surgiram como alternativas às estruturas tradicionais, já mencionadas, em função das novas necessidades das organizações.

137 2004Elaboração e Análise de Projetos137 Principais diferenças entre as estruturas tradicionais e as inovadoras.

138 2004Elaboração e Análise de Projetos138 Critérios para distribuição de trabalho Por projeto: é organizado uma task force para fazer com que o projeto aconteça. São vários profissionais oriundos de várias áreas do conhecimento que ficam lotados em tempo integral para o projeto. Matricial: é formada uma equipe para o projeto, com elementos oriundos de diversas áreas de especialização, que atua em regime de tempo parcial para a elaboração do projeto.

139 2004Elaboração e Análise de Projetos139 Critérios para distribuição de trabalho Por centro de lucros: as pessoas unem-se numa área de negócio, com um propósito definido, e devem apresentar um resultado (lucro) ao término do trabalho. São portanto, responsáveis pelo controle de receitas e despesas. Novos negócios: um grupo de pessoas - oriundas de várias áreas de especialização - forma um time com intuito de estruturar e iniciar a implementação e o funcionamento de um novo negócio em uma organização.

140 2004Elaboração e Análise de Projetos140 Critérios para distribuição de trabalho Por meio desses novos conceitos esvai-se o conceito de departamentalização pura e simplesmente e em seu lugar figura o conceito de time, de resultados.

141 2004Elaboração e Análise de Projetos141 Diferenciação entre estruturas funcionais e por projeto Abrangência Estruturas funcionais: técnicos mais especializados Estruturas por projeto: técnicos mais diversificados

142 2004Elaboração e Análise de Projetos142 Diferenciação entre estruturas funcionais e por projeto Capacitação técnica da empresa Estruturas funcionais: Troca de experiência entre os técnicos da área evita duplicação de esforços e aumenta a capacitação Maior preocupação com o aperfeiçoamento dos técnicos tende a aumentar ainda mais a capacitação da empresa Mais fácil de organizar a memória técnica Estruturas por projeto: Contato contínuo com técnicos de outras áreas mostra ao indivíduo as inter-relações entre sua especialidade e as outras, aumentando a capacidade de organização para desenvolver projetos integrados.

143 2004Elaboração e Análise de Projetos143 Diferenciação entre estruturas funcionais e por projeto Desempenho Estruturas funcionais: Qualidade técnica dos trabalhos é superior Estruturas por projeto:

144 2004Elaboração e Análise de Projetos144 Diferenciação entre estruturas funcionais e por projeto Pontualidade Estruturas funcionais: Estruturas por projeto: melhor cumprimento dos prazos dos projetos

145 2004Elaboração e Análise de Projetos145 Diferenciação entre estruturas funcionais e por projeto Satisfação do técnico Estruturas funcionais: é maior Por estar sempre em contato com técnicos da mesma especialidade Por causa da estabilidade do grupo de trabalho Por sentir maior preocupação do chefe com seu desenvolvimento Por ser avaliado por técnico competente em sua especialidade Por ter carreira melhor definida Estruturas por projeto: e maior Por ter a oportunidade de interagir com os elementos de outras áreas e aprender as inter-relações entre as diversas especialidades Por poder interagir com maior variedade de pessoas e situações

146 2004Elaboração e Análise de Projetos146 Diferenciação entre estruturas funcionais e por projeto Service Estruturas funcionais: Estruturas por projeto: melhor atendimento ao cliente por existir um único indivíduo que cuida do projeto integral

147 2004Elaboração e Análise de Projetos147 Diferenciação entre estruturas funcionais e por projeto Uso de recursos Estruturas funcionais: utilização mais eficiente de recursos materiais Estruturas por projeto:

148 2004Elaboração e Análise de Projetos148 Diferenciação entre estruturas funcionais e por projeto Responsabilização Estruturas funcionais: existe um responsável para cada grupo de indivíduos de uma mesma especialidade – o Gerente Funcional Estruturas por projeto: Existe um responsável por e para cada projeto

149 2004Elaboração e Análise de Projetos149 Diferenciação entre estruturas funcionais e por projeto Administração Estruturas funcionais: mais fácil e mais eficiente nas áreas funcionais Estruturas por projeto: mais fácil e mais eficiente para oa projetos integrados

150 2004Elaboração e Análise de Projetos150 Estrutura matricial Identificamos numa estrutura matricial Baixo nível de formalização; Multiplicidade de comando; Diversificação elevada; Comunicação horizontal, vertical e diagonal

151 2004Elaboração e Análise de Projetos151 Modelo de uma estrutura matricial Gerente de projeto X Gerente de projeto Y Linha de autoridade funcional Linha de autoridade do projeto Executor de tarefas


Carregar ppt "Análise e Elaboração de Projetos Prof. José Augusto Paes Deccache 2007."

Apresentações semelhantes


Anúncios Google