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Gestão Estratégica dos Recursos de Informática para o Negócio

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Apresentação em tema: "Gestão Estratégica dos Recursos de Informática para o Negócio"— Transcrição da apresentação:

1 Gestão Estratégica dos Recursos de Informática para o Negócio
© Prof. Jacques Philippe Sauvé, 2001 Departamento de Sistemas e Computação - UFPb Este módulo é sobre Business mais do que Tecnologia Na realidade é sobre a ponte entre os dois Eu sou mais do lado tecnologia do que do lado business Então o que estou fazendo aqui? Este módulo não deveria ser dado por um Chief Information Officer (CIO)? Tenho o seguinte perfil que me qualifica para dar o módulo: Fui diretor de empresa de tecnologia durante mais de 10 anos, em freqüente contato com usuários finais e portanto a par de como a tecnologia é usada no negócio Fui um dos palestrantes em InfoTrends durante vários anos Elaborei um projeto pedagógico inteiro para uma faculdade que montou um curso de Bacharelado em Sistemas de Informação com ênfase em Analista de Negócios Isso me fez refletir muito sobre o que um Analista de Negócios deve saber e como deve ser treinado Este módulo é uma das disciplinas deste curso Faço muita consultoria hoje e estou em contato freqüente com CIOs e ajuda a buscar soluções para problemas empresariais

2 O que Queremos Fazer? Treinamento básico para ser um Analista de Negócios (Business Analyst) Também é treinamento par ser Chief Information Officer (CIO), o “chefe” dos Analistas de Negócios É um módulo voltada para o negócio Vamos responder a perguntas sobre como uma empresa ganha vantagem competitiva através do uso estratégico da tecnologia de informação (TI) Algumas perguntas seguem O que é um analista de negócios? Como sistemas de informação podem ajudar a dar suporte às operações de uma empresa? À tomada de decisão gerencial? Às estratégias de competitividade? Como uma empresa pode empregar a TI para dar uma vantagem competitiva estratégica através de networking, globalização e Business Process Reengineering (BPR) Que estratégias competitivas podem ser empregadas por uma empresa? De que forma sistemas de informação e a TI podem ajudar tais estratégias? Como a TI pode ajudar a quebrar barreiras existentes para a mudança bem sucedida das empresas? De que forma BPR depende da TI? Como Total Quality Management (TQM) entra na estória e como a TI pode apoiar TQM? Como a TI ajuda as empresas a se tornarem ágeis Como uma empresa deve criar conhecimento através de sistemas de gestão de conhecimento? Onde está o Business Value de certas tecnologias? Como a Internet e suas tecnologias podem ser usadas estrategicamente? Quais são aplicações concretas que empresas implantam para ganhar vantagem competitiva?

3 Gestão Estratégica dos Recursos de Informática para o Negócio: Índice
Capítulo 1: Por que Negócios Precisam da Tecnologia de Informação? Capítulo 2: O que é um Analista de Negócios? Capítulo 3: Internet, Intranets e Extranets: um resumo Capítulo 4: Sistemas de Colaboração Empresariais Capítulo 5: Sistemas de Informação para a Vantagem Estratégica: Fundamentos Capítulo 6: Sistemas de Informação para a Vantagem Estratégica: Aplicações Capítulo 7: Como Escolher Projetos Pilotos Fontes de informação

4 Avaliação do Módulo Neste módulo, você será avaliado através da aplicação dos conceitos aqui apresentados quando aplicados a seu Business Plan Em particular, responda às perguntas colocadas nas observações a este slide Haverá uma apresentação de 30 minutos para cada equipe, no último dia de aula, sobre suas respostas às perguntas Perguntas a serem respondidas para a avaliação do módulo. As perguntas se aplicam a seu Business Plan Descreva com clareza, suas estratégias de negócio para ganhar vantagens competitivas. Procure utilizar os modelos mostrados na material do curso. De que forma a Tecnologia de Informação será utilizada para apoiar as estratégias? Usando quais tecnologias? Quais são os custos envolvidos? Há alguma transição a fazer na empresa, interna ou externamente, para implantar as estratégias? Caso houver, de que forma a transição será gerida? Quais são os riscos que você enfrenta ao usar a TI para ganhar vantagens competitivas estratégicas? De que forma o sucesso das estratégias será medido?

5 Por que Negócios Precisam da Tecnologia de Informação?
Capítulo 1

6 Por que Negócios Precisam da TI?
Tópicos Os papeis fundamentais da TI O valor crescente da TI A Empresa Interconectada (Internetworked Enterprise) A Globalização e a TI Business Process Reengineering (BPR) Vantagens Competitivas com a TI

7 Os papeis fundamentais da TI
A figura mostra os três tipos de sistemas de informação

8 O Valor Crescente da TI Steve Jobs fala: "Few companies have the luxury of reinventing themselves when they compete on Internet Time” O conceito de Internet Time evidencia as pressões que o negócio está sofrendo A TI pode ajudar: Interconectando a empresa Lidando com a globalização Fazendo Business Process Reengineering Ganhando vantagem competitiva Esses tópicos serão apresentados ao longo da discussão

9 Os Papeis em Expansão dos SIs
A figura mostra como o papel dos sistemas de informação tem mudado ao longo das décadas É imprescindível que o profissional acompanhe essas macros tendências

10 The InterNetworked Enterprise
A figura mostra como uma empresa emprega redes para se comunicar interna e externamente A empresa interconectada depende da Internet, intranets, extranets e outras redes corporativas para a colaboração entre as funções de negócio da empresa (internamente) e para dar suporte ao comércio eletrônico com clientes, fornecedores e outros parceiros de negócios (externamente)

11 Como a Intranet Suporta a Colaboração
A figura mostra como a intranet suporta atividades de colaboração na empresa

12 Globalização e a TI A figura mostra como a TI (caixa azul do meio) dá suporte à globalização Permite mercados globais em que se pode processar transações de negócio instantaneamente e a baixo custo

13 Business Process Reengineering
A figura mostra como a TI pode ajudar a reestruturar business processes A TI habilita a transição da regra antiga par a regra nova

14 Exemplo: BPR numa Empresa de Química Agricultural
A figura mostra como a TI reestruturou business processes em vários níveis de uma empresa

15 Vantagem Competitiva com a TI
A figura mostra usos de estratégias competitivas para enfrentar as forças competitivas que uma empresa sofre “Travar” significa “lock-in” ou “cativar irremediavelmente” As estratégias básicas são: Ser o mais barato (estratégia de custos) Ser o melhor (estratégia de diferenciação) Ser o primeiro (estratégia de inovação) No próximo slide, mostraremos como a TI pode ajudar

16 Exemplos: Estratégias para Obter Vantagem Competitiva
A figura mostra exemplos de como várias empresas usam a TI para implementar estratégias para ganhar vantagem competitiva

17 O que é um Analista de Negócios
Capítulo 2

18 O que é um Analista de Negócios?
Tópicos Descrição de cargo, em resumo Funções essenciais Responsabilidades Critérios de avaliação Conhecimento geral e experiência Conhecimento técnico Um “job profile” completo pode ser visto no arquivo SkillsBooklet.pdf que faz parte integrante deste curso

19 O que é um Analista de Negócios?
O Analista de Negócio adiciona valor à empresa das seguintes formas: Pela descoberta de oportunidades de uso da Tecnologia da Informação (TI) na empresa para fornecer um business advantage, isto é tendo o negócio da empresa como foco de investigação Pela avaliação do potencial de retorno da nova idéia Pela venda da idéia dentro da empresa Pela concretização da idéia através de projetos (pilotos e operacionais) Pela avaliação do sucesso da implantação da idéia para o negócio Funções Essenciais O Analista de Negócios atua em times conjuntos envolvendo pessoal de TI e clientes (internos à empresa) para descobrir, avaliar o impacto, retorno e custo de oportunidades de melhoria dos processos de trabalho. Ele participa do planejamento do negócio, análise de necessidades e requisitos e análise de riscos. Ele lidera o redesign de processos e atua conjuntamente com o cliente para descobrir como melhor utilizar a Tecnologia da Informação para apoiar a área específica do cliente.

20 Responsabilidades do Analista de Negócios
Formar parcerias estratégicas com clientes internos à empresa Estabelecer os benefícios e prioridades de várias oportunidades Responsabilidades Formar parcerias estratégicas com clientes com o objetivo de fornecer o melhor retorno possível para as soluções de TI. Assegurar a satisfação do cliente; Colaborar com o cliente para esclarecer a perspectiva de TI para seu planejamento de negócios; Advogar em prol do cliente na área de TI e em prol da área de TI junto ao cliente; Desenvolver e manter relacionamentos estreitos com o cliente. Estabelecer os benefícios e prioridades de várias oportunidades. Conduzir análises de oportunidades no sentido de definir prioridades e assegurar-se de que os benefícios poderão ser obtidos; Modelar processos do negócio para entender sistemas atuais e seu conteúdo “informacional” e propor novos processos que sejam mais simples e mais eficazes; Medir e avaliar o impacto do uso de TI pelo cliente com o objetivo de avaliar os benefícios recebidos, incluindo o desenvolvimento de métodos eficazes de avaliação; Identificar e propor soluções para clientes que maximizarão o benefício do uso da TI pela empresa.

21 Responsabilidades do Analista de Negócios (cont)
Conduzir explorações que desafiam regras e métodos existentes pela investigação de como a TI pode melhorar a eficácia do cliente Assegurar o andamento adequado dos projetos e a satisfação do cliente com o projeto Responsabilidades Conduzir explorações que desafiam regras e métodos existentes pela investigação de como a TI pode melhorar a eficácia do cliente. Entender o papel do cliente para o negócio e suas prioridades; Executar o redesign de processos e atividades de melhoria, incluindo a incorporação dos resultados nos documentos de operação da empresa; Pesquisar tecnologias avançadas e emergentes no sentido de prover soluções estado-da-arte para o cliente; Assegurar o andamento adequado dos projetos e a satisfação do cliente com o projeto. Estabelecer critérios de avaliação para o desempenho do projeto e a satisfação do cliente; Executar mecanismos de avaliação para acompanhar o desempenho do projeto; Participar de Grupos de Controle de Qualidade ou, melhor, de Total Quality Management; Comunicar-se efetivamente e de forma completa com membros do time e outros colegas de projeto; Executar as atividades de sua responsabilidade nos projetos dentro do cronograma e com alta qualidade; Gerenciar e acompanhar recursos, contatos e resultados.

22 Analista de Negócios: Critérios de Avaliação
Satisfação do cliente Projetos com prioridades adequadas Eficiência no design e entrega de sistemas de TI Consecução dos compromissos de projeto, incluindo níveis de serviço

23 Analista de Negócios: Conhecimento Geral e Experiência
Habilidade analítica Inovação Comunicação Conhecimento das práticas, políticas e normas operacionais da empresa Conhecimento da arquitetura de TI corrente e futura Conhecimento do negócio da empresa

24 Analista de Negócios: Conhecimento Técnico
Planejamento e gestão Melhorias de processos e controle de mudanças Análise e avaliação Modelagem Design Comunicação técnica Conhecimento da infra-estrutura e de padrões da empresa (corrente, alvo e legado) Conhecimento de tecnologia e exploração de tecnologias emergentes

25 Internet, Intranets and Extranets: Um Resumo
Capítulo 3

26 Internet e E-Commerce: um Resumo
Tópicos O Business Value da Internet O Valor para o Cliente e a Internet O Business Value das Intranets O Papel das Extranets

27 O Business Value da Internet
A figura mostra como várias empresas estão obtendo business value a partir de suas aplicações na Internet As Web serve para atingir 4 objetivos principais: Atrair novos clientes através de marketing e propaganda Melhorar o serviço a clientes existentes através de funções de atendimento ao cliente e suporte Desenvolver novos mercados na Web e novos canais de distribuição para produtos existentes Desenvolver novos produtos baseados em informação e acessados pela Web

28 Reduzindo Custos e Aumentando Receita com a Web
A figura mostra como várias empresas conseguiram reduzir custos ou aumentar a receita com aplicações na Internet

29 Avaliando o Business Value Estratégico da Web
A figura mostra uma “matriz de estratégia Internet” Pode ajudar a avaliar como a Internet pode melhorar o business value de uma empresa

30 6 Capacidades Estratégicas da Internet
Disseminação global Interação Customização Colaboração Comércio eletrônico Integração Disseminação global Internet permite disseminar informação em escala internacional mais rápida e facilmente e a custo menor Business Value Estratégico: Redução de custos, habilidade de atender a um mercado internacional Interação Fóruns de discussão, chats, formulários interativos para pedidos de clientes, feedback, suporte técnico, respostas rápidas via São oportunidades para demonstrar a responsiveness da empresa com seus clientes Business Value Estratégico: Ajuda a construir fidelidade dos clientes Customização Usuários individuais podem receber um serviço ou informação customizados dependendo do perfil do cliente Business Value Estratégico: Target Marketing eficiente e de baixo custo Colaboração Acesso a dados compartilhados. Exemplo: informação sobre um projeto. Groupware pode coordenar a informação localizada em vários sites na Web Business Value Estratégico: Melhora o processo de colaboração entre equipes, parceiros de negócio, etc. Comércio eletrônico Para o marketing, venda e suporte de serviços e produtos Business Value Estratégico: abertura de novos mercados e possibilidade de novos produtos e/ou serviços Integração Integração de atividades externas online com os business processes internos. Exemplo: aplicação de comércio eletrônico integrada com estoque e manufatura Business Value Estratégico: Eficiência e inovação no business processes internos e externos

31 O Valor para o Cliente e a Internet
A figura mostra como as tecnologias Internet ajudam a manter o cliente como foco do negócio

32 Objetivos de Negócio pelo Uso da Web para Prover Serviços
Diminuir custos de suporte deixando que o cliente resolva seus problemas sozinho Prover acesso global a informação de suporte e a fóruns Melhorar serviço pelo foco do pessoal interno de suporte em problemas complexos Prover parceiros de negócio com informação de resolução de problemas Criação de programas pró-ativos de suporte e marketing Integração Web/telefonia para respostas mais rápidas

33 O Business Value das Intranets
Estudo da International Data Corporation sobre intranets ROI de 1000% em semanas! “The sooner an intranet becomes a core component of the corporate technology infrastructure, the sooner the company can reap the benefits”

34 Reduzindo Custos e Aumentando Receita com uma Intranet
A figura mostra como várias empresas conseguiram reduzir custos ou aumentar a receita com aplicações na intranet

35 Benefícios e Limitação da Intranet
A figura mostra alguns benefícios e limitações das intranets

36 O Papel das Extranets A figura mostra como extranets conectam a empresa a consumidores, grandes clientes corporativos, fornecedores, e outros parceiros de negócio (canal de distribuição, representantes, etc.)

37 Sistemas de Colaboração Empresariais
Capítulo 4

38 Sistemas de Colaboração Empresariais
Tópicos Ferramentas Eletrônicas de Comunicação Ferramentas Eletrônicas de Conferência Ferramentas de Gestão de Trabalho Colaborativo

39 Ferramentas Eletrônicas de Comunicação
Para a comunicação e colaboração com outras pessoas Correio eletrônico Voice mail Faxing Web publishing Correio eletrônico Envio e recepção de mensagens assincronamente Attachments de arquivos (documentos, dados, software, ...) Mensagens multimídia Voice mail Chamadas telefônicas não atendidas são digitalizadas, armazenadas e repetidas por um computador com sistema de “voice messaging” Faxing Transmissão e recepção de imagens de documentos usando o telefone o rede de computadores a partir de um PC ou máquina fax Web publishing Criação, conversão e armazenamento de documentos com hiperlinks e outro material em servidores Web na Internet ou intranet de forma a permitir o fácil compartilhamento (usando browsers ou netcasting) entre equipes ou a empresa inteira

40 Ferramentas Eletrônicas de Conferência
Para usuários em rede compartilharem informação e colaborarem enquanto trabalham em projetos conjuntos Data conferencing Voice conferencing Video conferencing Forums de discussão Sistemas de chat Electronic meeting systems Data conferencing Usuários numa rede podem visualizar, anotar, revisar e salvar mudanças num quadro branco compartilhado contendo documentos, figuras e outro material Voice conferencing Uso de “Internet Telephone Software” para ter conversas telefônicas compartilhadas entre pessoas. Pode incluir pessoas que estejam usando um telefone normal Video conferencing Conferencing com áudio e vídeo, em tempo real entre 1) usuários munidos de PCs (desktop videoconferencing) ou 2) participantes presentes em salas de conferência (teleconferencing). Pode incluir whiteboarding e compartilhamento de documentos Forums de discussão Para gerir discussões online usando texto Sistemas de chat Permite conversações online usando texto entre 2 ou mais participantes Electronic meeting systems (EMS) Uso de uma sala de reunião com PCs em rede, um projetor de software de EMS para facilitar a comunicação, colaboração e tomada de decisão em grupo

41 Ferramentas de Gestão de Trabalho Colaborativo
Para ajudar pessoas a gerenciar atividades conjuntas de trabalho Calendaring and Scheduling Task and Project Management Workflow Systems Knowledge Management Calendaring and Scheduling Uso de calendários eletrônicos ou outros features de groupware para marcar reuniões e outros eventos e lembrar os participantes dos eventos Task and Project Management Gestão de projetos de equipes através de scheduling, rastreamento e “charting” de status das tarefas de um projeto Workflow Systems Ajuda trabalhadores de conhecimento a colaborarem em atividades envolvendo o fluxo de tarefas estruturadas de trabalho Também usado para o processamento de documentos eletrônicos num business process Knowledge Management Organização e compartilhamento das diversas formas de informação de negócio criada numa empresa Inclui gestão de bibliotecas de documentos de um projeto ou da empresa inteira, bases de dados de discussão, bases de dados hipermídia e outros tipos de bases de conhecimento

42 Sistemas de Informação para a Vantagem Estratégica: Fundamentos
Capítulo 5

43 Sistemas de Informação para a Vantagem Estratégica: Fundamentos
Tópicos Estudo de caso: GATX Conceitos da estratégia competitiva O papel estratégico de sistemas de informação Quebrando barreiras de negócio Cadeia de valor e sistemas de informação Estudo de caso: Ford

44 Introdução Sistemas de informação servem para
Dar suporte ao workgroup e à colaboração empresarial Dar suporte a operações eficientes Dar suporte à tomada de decisão gerencial eficiente Mas eles são muito mais do que isso: Podem mudar a forma como empresas competem Sistemas de informação devem ser vistos de forma estratégica

45 Estudo de Caso: GATX GATX gastou 2 anos e milhões de dólares customizando o software de ERP que automatiza a maioria dos business processes na área de leasing Agora, decidiram vender o software para os competidores No mundo do leasing, competidores são também parceiros para distribuir os riscos de grandes contratos de leasing Software comum provê uma vantagem competitiva compartilhada Área é Gestão de Bens (Asset Management) e Leasing O risco de leasing para um avião de $20M é alto Quem compete numa transação é parceiro na próxima transação O software é uma extensão de SAP R/3 para preencher lacunas numa área onde não há software off-the-shelf Trabalho total: homem-horas Custo: $7M Riscos: competidores têm acesso ao mesmo software Resposta da GATX: A vantagem competitiva continua sendo primordialmente na cabeça das pessoas que usam o software

46 Conceitos de Estratégia Competitiva
Sistemas de informação estratégicos são sistemas que usam TI e que dão suporte ou moldam a posição competitiva e estratégias de uma empresa Pode ser qualquer tipo de sistema Sistema de informação operacional Sistema de informação para o suporte à decisão etc.

47 Forças Competitivas A figura mostra o ambiente competitivo de um setor da economia Observe as 5 forças competitivas que determinam a lucratividade das empresas e sua sobrevivência

48 Estratégias para Lidar com Forças Competitivas
A figura mostra os tipos de estratégias que podem ser adotadas para enfrentar as 5 forças competitivas

49 Papeis Estratégicos de SIs
Como TI pode ser usada para implementar estratégias competitivas? Baixar custos Diferenciar Inovar Promover o crescimento Desenvolver alianças Baixar custos Usar TI para reduzir substancialmente o custo dos business processes Usar TI para reduzir os custos para clientes e fornecedores Diferenciar Desenvolver novos features de TI para diferenciar produtos e serviços Usar features de TI para diminuir as vantagens de diferenciação dos competidores Usar features de TI para focar produtos e serviços em nichos de mercado selecionados Inovar Criar novos produtos e serviços que incluam componentes de TI Fazer mudanças radicais nos business processes com TI Desenvolver mercados novos únicos ou nichos de mercado com a ajuda da TI Promover o crescimento Usar a TI para gerir a expansão regional e global do negócio Usar a TI para diversificar e integrar com outros produtos e serviços Desenvolver alianças Usar a TI para criar organizações virtuais de parceiros de negócio Desenvolver sistemas de informação interorganizacionais, ligados pela Internet, extranets e outras redes para dar suporte a relacionamentos estratégicos com clientes, fornecedores, etc.

50 Papeis Estratégicos de SIs (cont)
Aumentar qualidade e eficiência Construir plataforma de TI Outras estratégias Aumentar qualidade e eficiência Usar a TI para drasticamente aumentar a qualidade de produtos e serviços Usar a TI para fazer melhorias contínuas à eficiência dos business processes Usar a TI para substancialmente diminuir o tempo necessário ao desenvolvimento, produção e entrega de produtos e serviços (time to market) Construir plataforma de TI Alavancar os investimentos em RH de TI, hardware, software e redes usados na operação para o uso em aplicações estratégicas Construir uma base de informação estratégica de dados internos e externos coletados e analisados usando a TI Outras estratégias Usar sistemas de informação interorganizacionais para criar custos de mudança (switching costs) que mantenham clientes e fornecedores “locked in” Usar investimentos em TI como barreiras para a entrada de novos competidores Usar componentes de TI para fazer com que a substituição de produtos com ofertas de competidores não seja atraente Usar a TI para ajudar a criar, compartilhar e gerir “business knowledge”

51 Como Empresas Usam TI para Implementar as 5 Estratégias
A figura mostra como várias empresas usam a TI para implementar as 5 estratégias básicas Outro exemplo: Pão de Açúcar: E-procurement pela Web

52 Melhoria nos Business Processes com a TI
A figura mostra como a TI pode ajudar a melhorar business processes

53 Promover a Inovação nos Negócios
Permite desenvolver produtos/serviços únicos Cria novas oportunidades de negócio e permite a expansão em novos mercados Exemplo: E-commerce Exemplo: Citibank com caixas eletrônicos Exemplo: Citibank com caixas eletrônicos foi um dos primeiros bancos com caixas eletrônicos Permitiu manter a liderança durante vários anos Roubou clientes de outros bancos Diminuiu o custo de oferecer serviços bancários e aumentou a conveniência É também um exemplo de diferenciação de produtos, já que serviços bancários são providos de forma nova Aumentou os custos para a competição (bancos pequenos que não podiam bancar caixa eletrônicos se fundiram com bancos maiores) Resumindo: a TI foi usada para desenvolver um novo processo estratégico de distribuição de serviços bancários Idem para Wells-Fargo e Bradesco com E-Banking O próprio Citibank falou para mim, em Boston: “Queremos ser como o Bradesco na Internet”

54 Lock-in de Clientes e Fornecedores
A TI pode construir novos relacionamentos que efetivamente criam lock-in de clientes e fornecedores Isso impede clientes e fornecedores de abandonarem a empresa Pode força-los a aceitar um relacionamento menos lucrativo No início, o foco foi aumentar a qualidade dos serviços oferecidos Hoje, os usos da TI são mais inovadores Wal-Mart Construiu uma rede de satélites com todas as lojas Permite que gerentes e compradores tenham informação atualizada sobre vendas, entregas, inventário e status de contas para melhorar o processo de compras, inventário e gestão de loja A rede foi estendida a fornecedores e grandes clientes para inovar no relacionamento e criar lock-in Isso criou sistemas de informação interorganizacionais Hoje, há até a reposição automática de estoque implantada com alguns fornecedores (Ex. Procter & Gamble)

55 Criação de Custos de Mudança
SI Estratégicos são usados para criar custos de mudança para clientes e fornecedores Clientes e fornecedores ficam dependentes do uso continuado de sistemas de informação interorganizacionais mutuamente benéficos Clientes e fornecedores preferem não gastar tempo, dinheiro, esforço e inconveniência para mudar para um competidor Exemplo: SABRE e APOLLO Quando um agente de viagens gasta na instalação de um sistema como SABRE (American Airlines) ou APOLLO (United) e se treina no seu uso, prefere não mudar O sistema acaba sendo uma arma competitiva muito forte para quem a possui Além do mais, esses sistemas geram um fluxo de receita próprio, além das passagens de avião vendidas Ambas as empresas estão expandindo os sistemas para a Internet Isso pode reduzir os custos de mudança e será interessante ver como a situação vai progredir

56 Erigindo Barreiras para a Entrada
Usando investimentos em TI para melhorar operações ou promover a inovação faz com que seja mais caro para um novato entrar no setor e ser competitivo Exemplo: Merril Lynch “Cash Management Account” Primeiro sistema que ofereceu uma conta bancária única com linha de crédito, cheques, cartão Visa, investimento automático em fundos, etc.

57 Alavancagem de uma Plataforma Estratégica de TI
Ao usar muita TI para melhorar processos, etc. a empresa acaba com uma plataforma de TI sofisticada implantada e gente treinada Esse diferencial pode ser usado como alavanca para oferecer novos produtos e serviços que não seriam possíveis sem conhecimento de TI Exemplo: um banco com implantação maciça de tecnologia internamente tem mais facilidade em Implantar terminais de auto-atendimento Implantar e-banking Exemplos: Bradesco e Itaú sempre foram líderes tecnológicos O uso da TI antes dos outros é absolutamente crucial para que eles se mantenham na frente

58 Desenvolvimento de uma Base de Informação Estratégica
SIs permitem que uma empresa desenvolva uma Base de Informação Estratégica Informação dos BDs da empresa sempre foram usados para melhorar as operações e a gestão Mas podem também dar suporte às estratégias competitivas Planejamento estratégico Marketing Exemplo: uso de data mining e OLAP para montar uma campanha de “target marketing” para vender produtos ou serviços a clientes selecionados Exemplo: American Express tem muitas empresas associadas que usam informação da American para fazer campanhas de marketing direcionadas

59 Quebrando Barreiras de Negócio
A figura mostra como a TI pode quebrar barreiras para o sucesso estratégico do negócio Duas capacidades da TI parecem óbvias: Computadores e telecomunicações quebram barreiras de tempo (agilizam as coisas) Computadores e telecomunicações quebram barreiras geográficas (comunicação com qualquer lugar do mundo) Duas outras capacidades não são tão óbvias: Computadores e telecomunicações podem reduzir os custos de operação, embora isso nem sempre ocorra TI quebra barreiras estruturais: pode ajudar um negócio a estabelecer novas ligações eletrônicas com clientes, fornecedores, parceiros, etc.

60 Quebrando Barreiras de Tempo
Como a TI reduz o tempo entre as etapas críticas de um business process? Objetivos: Diminuir o tempo de resposta para o cliente Operação em tempo real é o melhor (não há diferença de tempo entre a identificação de uma necessidade e seu preenchimento) Operações Just-In-Time (JIT) Estoque JIT, vendas JIT, distribuição JIT, publicação JIT, scheduling JIT, relatórios JIT Ajudam a reduzir tempo e inventário Exemplo: Toyota Nos anos 80, Toyota descobriu que demorava 2 dias para fabricar um carro mas 25 a 30 dias para processar o pedido do cliente (Fora do Brasil, os carros são comprados sob encomenda e não do show-room de revendedor) Do ponto de vista de custos, estava custando mais processar o pedido do que fabricar o carro! Resposta: rede de telecomunicações ligando revendedores e centros de distribuição à sede (Toyota City) e aos computadores de produção e scheduling nos centros de manufatura Objetivo: Entregar, no Japão, um carro que não esteja no estoque, com todos os opcionais pedidos, cor, etc. em 48 horas O aumento de satisfação do cliente se transformou numa poderosíssima vantagem competitiva De quebra, houve uma tremenda redução de custos

61 Quebra de Barreiras Geográficas
Empresas globais precisam quebrar barreiras geográficas que Complicam o controle gerencial de operações Aumentam o custo de fazer negócios Limitam a qualidade de serviços Limitam a cobertura de mercados potenciais Redes permitem distribuir as atividades de negócio onde mais são necessárias, melhor são feitas, ou melhor apoiam as vantagens competitivas Exemplo: Citibank Nos anos 1980, devido a altos custos de mão de obra em New York, e devido a restrições legais sobre taxas de juros no estado de NY, a operação inteira de cartão de crédito foi deslocada para South Dakota Aluguel de enlaces de satélite para dados, voz, fax, e teleconferência Exemplo: Mobil Oil Os cientistas da Mobil estão espalhados em 11 lugares do mundo Estão conectados (hoje pela Internet, antes com rede corporativa) de forma a permitir que cientistas da Austrália ajudem a analisar dados de exploração de poços na Nigéria Dados gráficos de análise podem ser enviados de Singapura à Noruega para ajudar um colega que esteja trabalhando num problema similar

62 Quebrando barreiras de Custos
Como obter uma redução estratégica de custos com TI? Redes e computadores podem ajudar a reduzir: Custos de produção Custos de inventário Custos de distribuição Custos de comunicação Exemplo: Hewlett-Packard Gastava $50M a $100M além do necessário em compra de matéria prima porque HP é altamente decentralizada Divisões operacionais têm autonomia de compra Inibe altos descontos por volume Usando redes, as divisões se ligaram a um centro de compras central As decisões ainda são decentralizadas mas a compra em si é centralizada Exemplo: Muitas empresas estão juntando suas redes de dados com suas redes de telefonia usando VoIP (Voice sobre IP) Exemplo: E-procurement via Web está baixando custos de compra do Pão de Açúcar

63 Novos Aspectos Econômicos da Informação
A figura mostra o tradeoff tradicional entre Riqueza (Richness) e Reach (Alcance) Alcance: quantas pessoas recebem ou trocam informação Riqueza: Bandwidth: quantidade de informação entregue num espaço de tempo Customização da informação: quanta a informação é customizada para o recipiente Interatividade da informação: quantidade de diálogo com o recipiente Exemplo: um jornal tem grande alcance mas pouca riqueza Exemplo: apresentação um-para-um tem muita riqueza mas pouco alcance As tecnologias Internet estão mudando o cenário, permitindo muita riqueza a baixo custo Exemplo: Um Web site pode ser muito rico e ter alcance mundial Riqueza da Web: Apresentações multimídia com hiperlinks Grupos de discussão Sistemas de chat Videoconferência interativa Netcasts customizados Sistemas sofisticados de perfilagem de usuários O mesmo ocorre nas intranets e extranets

64 Quebrando Barreiras Estruturais
Como a TI elimina barreiras estruturais que inibem as operações ou limitam a busca de vantagem competitiva? Internet e outras redes podem: Dar suporte à inovação na entrega de serviços Aumentar o escopo e penetração de mercados Criar alianças estratégicas com clientes, fornecedores e até competidores Exemplos Aliança com competidor: Banco 24 Horas Resposta dos “pequenos” ou “não preparados” ao Bradesco e Itaú Isso quebra barreiras estruturais entre empresa competidoras Extranets e EDI criam ligações estratégicas entre uma empresa e seus clientes, fornecedores e parceiros Exemplo: Miller Brewing e Reynolds Metals Miller é cliente da Reynolds (compra latinhas) Miller ajuda Reynolds a reduzir estoque de alumínio e a rastrear a qualidade do alumínio recebido da Reynolds e de outros fornecedores Reynolds desenvolveu software para usar EDI para que a Miller possa rastrear estoque em trânsito e fazer previsão de necessidades de material Resumo: EDI e a extranet da Reynolds ajudaram a criar uma nova aliança estratégica com um dos seus maiores clientes

65 Cadeia de Valor e Sistemas de Informação
Um conceito adicional que ajuda a identificar oportunidades para sistemas de informação estratégicos: conceito da cadeia de valor Vê a empresa como cadeia de atividades que adicionam valor a seus produtos e serviços e, portanto, uma margem de valor à própria empresa Dois tipos de processos: primários e de suporte Deve-se desenvolver SI estratégicos para os processos que mais adicionem valor aos produtos/serviços A figura mostra exemplos de como e onde SI estratégicos podem ser aplicados Exemplos nos processos de suporte: Sistemas de trabalho colaborativos podem melhorar as comunicações e a colaboração necessária à melhoria dramática de serviços administrativos de coordenação e de suporte Bases de dados de skills de empregados permitem que RH localize rapidamente empregados para posições e projetos importantes CAE/CAD podem automatizar o projeto de produtos e processos durante o desenvolvimento tecnológico Extranets e EDI melhoram a compra de insumos através de conexões online com os fornecedores Exemplos nos processos primários: Armazenamento JIT automatizado para dar suporte a processos logísticos de entrada envolvendo o armazenamento de estoque CAM para operações Sistemas Ponto-De-Venda (PDV) online e sistemas de processamento de pedidos para ajudar os processos de logística de saída que processam os pedidos dos clientes Targeted marketing pode ser interativo quando colocado na Web Sistemas de Help Desk baseados em sistemas especialistas permitem melhorar o atendimento ao cliente

66 Estudo de Caso: Ford e suas Intranets e Extranets
A intranet da Ford deve poupar bilhões de dólares nos próximos anos Pode mudar a forma da Ford fazer negócio A Web vai permitir que a Ford mude de uma estratégia de “make and sell” para uma estratégia mais flexível de “make on demand” Intranets da Ford: computadores no mundo ligados a milhares de Web sites Ford internos com informação proprietária (análises de carros de competidores, ranking de fornecedores de peças, ...) As etapas de manufatura, montagem e testes são atualizados a cada hora Todos trabalham com os mesmos dados, permitindo que o processo flua melhor Cada equipe responsável por um modelo de carro tem um site Web Para colocar perguntas, relatórios de progresso, anotar gargalos, e resolver problemas de qualidade que surgem durante a produção Tudo isso ajudou a Ford a baixar o tempo de lançamento de um carro de 36 meses para 24 meses Próxima etapa: aproximar-se de “manufatura sob demanda” Requer a coordenação da entrega e montagem de milhares de componentes Para começar, a extranet da Ford permite a participação de fornecedores no processo Exemplo: o fornecedor de assentos pode até descobrir em que seqüência de cores empacotar os assentos para facilitar a montagem Está havendo uma reengenharia completa da manufatura Resultados: Em 1996, o tempo entre seu pedido e a recepção era de 50 dias. Hoje: 15 dias Isso vai poupar bilhões de dólares em inventário e custos fixos Para continuar, os revendedores vão entrar na intranet O cliente final pode acompanhar a fabricação do carro e a data de entrega a partir de um PC no revendedor, eventualmente na Internet Passos futuros: estabelecer uma ligação direta entre a Ford e seus clientes para que a Ford trate de todas as necessidades automotivas do cliente final, incluindo financiamento, seguro, contratos de manutenção, etc. Olhe a tremenda desintermediação ocorrendo!

67 Sistemas de Informação para a Vantagem Estratégica: Aplicações
Capítulo 6

68 Sistemas de Informação para a Vantagem Estratégica: Aplicações
Tópicos: Aplicações Estratégicas e o Uso da Tecnologia de Informação Reengenharia de business processes Melhorando a qualidade do negócio Agilidade na competição Empresas virtuais Criação de conhecimento Uso estratégico da Internet Os desafios dos sistema de informação estratégicos Mantendo o sucesso estratégico Estudo de caso: Intuit

69 Aplicações Estratégicas e o Uso da Tecnologia de Informação
A figura mostra os níveis de maturidade das empresas no emprego da TI Com tempo, cada vez mais empresas estão nos níveis 1 e 2 Uma empresa imatura normalmente não está pronta para o uso avançado de SIs Tem que andar antes de correr Nesta seção, mostramos exemplos concretos de aplicações estratégicas da TI Queremos concretizar a discussão e falar de aplicações Tópicos: Reengenharia de Business Processes Melhorando a Qualidade do Negócio Agilidade na Competição Empresas Virtuais Criação de Conhecimento Uso Estratégico da Internet Os Desafios de Sistema de Informação Estratégicos Estudo de Caso: Intuit

70 Reengenharia de Business Processes
A figura mostra que Melhoria no Negócio e Reengenharia de Business Processes são coisas diferentes BPR é um reprojeto radical Porém, há riscos Muitas empresas falharam

71 O Papel da TI na Reengenharia
A TI é fundamental para implementar BPR Aumenta a eficiência dos processos Melhora a comunicação e colaboração na operação e na gestão A figura mostra o processo de gestão de pedido (order management) Este processo é vital para a maioria das empresas O processo pode ser melhorado com as seguintes tecnologias de informação: Sistemas de rastreamento e gestão de prospects usando intranets corporativas Sistemas portáteis de automação da força de venda usando a Internet e intranets Redes móveis para a comunicação a partir do campo e do site do cliente Workstations no site do cliente para entrada de pedido e verificação de status Sistemas especialistas que casem produtos e serviços às necessidades dos clientes EDI e Transferência Eletrônica de Fundos (EFT) entre empresas Sistemas especialistas para configuração, despacho e atribuição de preço Modelagem preditiva para a reposição contínua de estoque Sistemas compostos que tragam informação cross-funcional aos empregados Bases de dados de clientes, produtos e produção

72 Exemplo de BPR: Gestão de Pedidos na UARCO
Gráfica de $550M produz business documents (faturas, ...) Processo de gestão de pedido gasta $100M/ano Durante a reengenharia, gastaram $21M com ERP e Lotus Notes Resultado: $25M/ano de aumento de lucro A figura é um resumo da informação abaixo Gráfica de $550M produz business documents (faturas, ...) Durante a reengenharia, descobriram que o processo de gestão de pedido era o mais caro, custando $100M Boa parte era salários de empregados ocupados em anotar, rastrear e atualizar pedidos 60% a 80% do tempo passado em gestão de conteúdo, preço e status de pedidos Uso maciço de um manual de 1000 páginas para completar um pedido, verificar preços, ... Mudar um pedido podia demorar horas Gastaram $21M fazendo reengenharia do processo e usaram Baan Enterprise Resource Planning (ERP) e Lotus Notes Aproveitaram o momento e reprojetaram vários outros processos associados ao de gestão de pedido Um dos sistemas alimenta 20 bases de dados Notes usados por gerentes, vendedores e representantes comerciais 14 centros separados de manufatura e manutenção foram integrados numa única rede Resultado: vendedores passam seu tempo vendendo (4 dias/semana) e não gerindo pedidos (apenas 1 dia/semana) Bottom line: lucros aumentaram $25M por ano Fornecer cotações de preço custa $10M e não $16M

73 Exemplo de BPR: Compras na Ford
A figura mostra a situação antes da reengenharia Envolve atividades de compra, recepção e contas a pagar O processo antigo requer a transmissão de 5 documentos: 1. Ordem de compra de Compras para o fornecedor 2. Uma da ordem de compra cópia para Contas a Pagar 3. Documento de recepção em Contas a pagar 4. Fatura do fornecedor para Contas a pagar 5. Cheque para pagar o fornecedor 500 pessoas tratam disso, principalmente para verificar discrepâncias entre documentos Exemplo: quando os itens recebidos não casam com os dados da fatura ou ordem de compra

74 Compras na Ford (cont) A figura mostra como, depois da reengenharia, a TI mudou tudo No novo sistema, o processo de pagamento inicia quando os bens são recebidos sem esperar a fatura A Ordem de compra vai para o fornecedor através de EDI Os dados entram no BD de compras O departamento que recebe os bens verifica se está tudo ok com o que o BD diz e acusa recepção Pagamento é enviado para o banco do fornecedor usando EFT Empregam-se 125 pessoas em vez de 500

75 Exemplo de BPR: CIGNA CIGNA é empresa internacional de seguro e de serviços financeiros Emprega pessoas em 70 países Em 4 anos, CIGNA fez mais de 20 projetos de reengenharia, poupando mais de $100M Portanto, reengenharia é uma iniciativa estratégico de negócios Nas palavras da CIGNA: “BPR is a vehicle to realign strategy, operations, and systems to deliver significantly increased financial results” A figura mostra alguns dos resultados positivos obtidos com a reengenharia na CIGNA Todos os projetos envolveram TI e mudanças de sistemas de informação Alguns detalhes de um desses projetos seguem no próximo slide

76 Exemplo de BPR: CIGNA (cont)
A figura mostra como um dos processos da CIGNA foi alterado pelo BPR

77 Melhorando a Qualidade do Negócio
Além de BPR, a TI pode ser usada estrategicamente para melhorar o desempenho do negócio Um exemplo: Melhoria contínua de qualidade Também chamado de Total Quality Management - TQM Antes de TQM, qualidade significava alcançar a especificação do produto Controle de qualidade era usado para verificar qualquer desvio dos padrões necessários TQM vai mais longe ...

78 Total Quality Management
TQM é um approach muito mais estratégico à questão da qualidade e da melhoria dos negócios O ponto de vista adotado é do cliente e não do produtor Qualidade é definida como alcançando e superando os requisitos e expectativas do cliente em relação ao produto ou serviço Isso pode envolver muitos atributos tais como desempenho, confiabilidade, durabilidade, responsiveness, estética, reputação, etc. Em termos de gestão, o approach de TQM é muito mais abrangente do que Controle de Qualidade A figura mostra ferramentas e métodos usados para conseguir melhorias de Qualidade Produtividade Flexibilidade Timeliness Responsiveness para o cliente

79 Empresas e TQM Empresas que usam TQM tem compromisso com:
Produtos/serviços melhores, mais atraentes e de qualidade menos variável Reposta mais rápida e menos variável, desde o projeto e desenvolvimento, passando pelos fornecedores, canais comerciais e plantas de manufatura até o cliente Mais flexibilidade em se amoldar à mudanças de volume e outras mudanças do cliente Menor custo com melhorias de qualidade, redução de rework e eliminação de desperdício

80 Exemplo de TQM: Sun Na intranet, Sun colhe e distribui indicadores de qualidade tais como Customer Quality Index (CQI) Employee Quality Index (EQI) Customer Loyalty Index (CLI) Outros elementos do programa TQM: Sun Teams RAS4Net Sun diz que TQM tem melhorado muito a satisfação do cliente Tudo isso depende do fato de que a cultura de rede na Sun é alta Todos os empregados estão em rede CQI mede: “Train wrecks” (entrega tardia, pedido errado, chamada de suporte HW ou SW, “escalation” de problemas) “DOA” (Dead On Arrival) EQI: Um survey online de empregados escolhidos aleatoriamente para medir a satisfação dos empregados Sun Teams: Um esforço “de baixo” (grassroots) dos empregados para melhorar processos e o trabalho em grupo RAS4Net: Esforço corporativo para alcançar os requisitos de RAS de grandes empresas (Reliability, Availability, Serviceability) A questão básica aqui é usar a TI para facilitar a implantação de um programa de TQM

81 Agilidade na Competição
Agilidade é a habilidade de prosperar: Em mercados globais Fragmentados Em mudança rápida ... para oferecer produtos e serviços: De alta qualidade De alto desempenho Customizados para o cliente O que uma empresa ágil pode fazer Ganhar dinheiro enquanto mantém um leque de produtos grande com tempos de vida curtos Pode processar pedidos de qualquer tamanho Pode oferecer produtos e serviços individualizados e ainda manter altos volumes de produção Ufa!

82 4 Estratégias para Ser Ágil
Enriquecer o cliente com soluções aos seus problemas Cooperar internamente, com parceiros e até com competidores para melhorar a competitividade Organizar-se para se dar bem com mudanças e incertezas Alavancar o impacto de pessoas e informação Enriquecer o cliente com soluções aos seus problemas Se os clientes se sentem enriquecidos, os produtos podem ter preço de acordo com seu valor e não de acordo com seu custo para produzir Cooperar internamente, com parceiros e até com competidores para melhorar a competitividade Permite levar produtos rapidamente para o mercado, independentemente de onde estejam os recursos e quem os possui Organizar-se para se dar bem com mudanças e incertezas Use estruturas organizacionais múltiplas e flexíveis para aproveitar oportunidades criadas pelas mudanças constantes de necessidades de clientes Alavancar o impacto de pessoas e informação O conhecimento dessas pessoas, além de um espírito empreendedor são incentivos para a responsabilidade, adaptabilidade de inovação por parte dos empregados

83 Agilidade: E a TI nisso? O gargalo numa empresa ágil para obter melhor desempenho são os fluxos de informação Internamente e entre empresas cooperantes Portanto, TI é um requisito estratégico para o desenvolvimento e entrega ágil de produtos

84 Exemplo de Agilidade: Ross Valves
Manufatura de válvulas Fizeram um sistema de manufatura Ross/Flex Cliente pode projetar suas válvulas junto com engenheiro e um time de integradores Resultado é baixado na máquinas controladas por computador Um protótipo sai em 1 dia, por $3000, em vez de $30K Ross oferece o serviço grátis e ganha na produção O software é CAD/CAM com um banco de dados de projetos de válvulas Cliente faz seu projeto customizado em 1 dia e a um custo 10% o que era antes Desde que oferece o serviço grátis, as vendas da Ross explodiram! Hoje, há opção para acessar o software remotamente Isso demonstra o uso estratégico de TI para dar suporte à competição ágil Ross enriquece o cliente com soluções customizadas Ross coopera com o cliente para melhorar sua própria competitividade Ross se organiza de forma inovadora usando equipes integradoras qua podem lidar com mudanças de necessidades do cliente Ross alavanca seu pessoal e a informação para produzir oportunidades inovadoras e lucrativas num mercado global dinâmico

85 Criando Empresas Virtuais
Formar uma empresa virtual pode ser um dos usos estratégicos mais importantes da TI Uma empresa virtual é uma organização que emprega TI para ligar pessoas, bens e idéias A figura mostra 6 características de empresa virtuais bem sucedidas

86 Estrutura Organizacional para Empresas Virtuais
A figura mostra que empresa virtuais usam uma estrutura organizacional chamada Network Structure Tem equipes ligadas a processos e time cross-funcionais As equipes formam clusters ligadas por intranets Formaram-se alianças conectadas com extranets com clientes, fornecedores, competidores e subcontratados Essas redes podem ser formadas e dissolvidas rapidamente, principalmente se a Internet for usada como infra-estrutura

87 Estratégias para Empresas Virtuais
Por que formar empresas virtuais? A figura mostra as razões principais Elas ajudam uma empresa que não tem o tempo ou recursos para desenvolver a infra-estrutura de manufatura ou distribuição, pessoas com as competências desejadas, as tecnologias de informação desejadas Os componentes desejados e de competência de classe mundial são juntados rapidamente numa empresa virtual

88 Exemplo de Empresa Virtual: Cisco
Cisco, Jabil Circuit e Hamilton têm uma empresa de manufatura virtual conjunta Pedido para um roteador chega na Cisco em San José, CA e na Jabil em St-Petersburg, FL Jabil inicia construção usando peças de 3 estoques on-site: da Jabil, da Cisco, e Hamilton Computadores de San José testam o roteador completo na Flórida Jabil o envia para o freguês Cisco fatura freguês Jabil e Hamilton faturam Cisco

89 Criação de Conhecimento na Empresa
A vantagem de ser uma “Empresa criadora de conhecimento” Ou “learning organization” Criação de Business Knowledge Sua disseminação rápida na empresa Sua conversão em produtos e serviços Conhecimento explícito e implícito Gestão do conhecimento Cria técnicas, tecnologias e recompensas para empregados que alavancam conhecimento Hoje, a única certeza é a incerteza Uma forma segura de vantagem competitiva é o conhecimento Criação de Business Knowledge Sua disseminação rápida na empresa Sua conversão em produtos e serviços Conhecimento explícito Dados, documentos, coisas escritas e coisas armazenadas em computadores Conhecimento implícito O “saber fazer” embutido nos empregados Gestão do conhecimento Empregados alavancam conhecimento compartilhando o que sabem e fazendo melhor uso do conhecimento adquirido

90 Sistemas de Gestão de Conhecimento
Difundir conhecimento pessoal para outras pessoas é a atividade central Sistemas de Gestão de Conhecimento: Ajudam a criar, organizar e disponibilizar conhecimento sobre os negócios Inclui processos, procedimentos, patentes, trabalhos de referência, fórmulas, “best practices”, previsões e consertos Usam Web sites, groupware, data mining, bases de conhecimento, grupos de discussão, videoconferência Sistema de gestão de Conhecimento = Knowledge Management System (KMS) Novo conhecimento sempre inicia no indivíduo Um pesquisador brilhante tem um insight levando a uma nova patente Um gerente com senso intuitivo de tendências de mercado pode ser o catalisador para a novo produto Um trabalhador de chão de fábrica inova um processo devido a seus muitos anos de experiência Distribuir conhecimento pessoal para outros é a atividade central de uma empresa que cria conhecimento Ocorre continuamente e em todos os níveis da empresa

91 Sistemas Adaptativos de Conhecimento
Sistemas de Gestão de Conhecimento usam uma variedade de tecnologias de informação para coletar e editar informação, estimar seu valor, disseminá-la na empresa e a aplica como conhecimento nos processo de um negócio Também são chamados de Sistemas de Aprendizado Adaptativos Eles criam ciclos de conhecimento organizacional chamados “learning loops” A figura mostra como eles diferem de sistemas especialistas tradicionais

92 Exemplo de KMS: Storage Dimensions
Storage Dimensions fabrica discos RAID (Storage Area Networks - SAN), sistemas de backup em fita e software de gestão de armazenamento A figura mostra seu KMS É um componente crucial do sistema de gestão de atendimento ao cliente que tem melhorado dramaticamente a satisfação do cliente O sistema usa um software especial de resolução de problemas de uma base de conhecimento num Web site contendo documentos ligados via hiperlinks Problemas dos clientes são analisados e resolvidos rapidamente por gerentes de produto, engenheiros de desenvolvimento, especialistas de suporte técnico ou os próprios clientes Novas soluções são incorporadas à base de conhecimento através de novos documentos O documento é ligado aos sintomas e às soluções assim atualizando a base de conhecimento O software automaticamente prioriza as soluções baseados na sua aplicabilidade ou na freqüência de resolução de tipos específicos de problemas

93 Uso Estratégico da Internet
A empresa deve constantemente reavaliar sua posição estratégica com relação às aplicações implantadas na Internet A figura mostra uma matriz de posicionamento estratégico que pode ajudar a empresa a identificar onde concentrar seu uso da Internet para ganhar vantagem competitiva Melhorias de custos e eficiência Quando há baixa conectividade internamente e dos clientes e competidores e baixo uso de TI usando a Internet Uma estratégia é de se concentrar em melhorar a eficiência e baixar custos usando a Internet e a Web Exemplo: Como meio rápido de comunicação com clientes, fornecedores e parceiros de negócio ( , por exemplo) Melhoria de Desempenho na Eficácia do Negócio Tem muita conectividade interna e muita pressão para melhorar seus business processes Porém, a conectividade dos clientes e competidores é baixa Uma estratégia recomendada é de fazer melhorias na eficácia do negócio Exemplo:Usar intranets para melhorar o compartilhamento de informação e a colaboração Penetração no Mercado Global Conectividade alta dos clientes e da competição Porém, baixa pressão interna de mudança Estratégia recomendada: capitalizar na alta conectividade de clientes, implementando aplicações na Internet para otimizar a interação com os clientes e aumentar a participação no mercado (market share) Exemplo: Montar um excelente Web site com serviços de alto valor agregado, atendimento online ao cliente Transformação de Produtos e Serviços Aqui, muito networking está sendo feito por todos Deve usar Web sites na Internet/intranet/extranet maciçamente Produzir e implantar novos produtos e serviços baseados na Internet para reposicionar a empresa no mercado Exemplos: Online transaction processing nas vendas, EDI, E-procurement, etc.

94 Cadeias de Valor com a Internet
Lembre que a cadeia de valor ajuda uma empresa a avaliar onde e como usar a TI estrategicamente Podemos fazer o mesmo para aplicações baseadas na Internet A figura mostra como a empresa pode se beneficiar da Internet em conexões com seus clientes e obter vantagens competitivas Exemplo: newsgroups Internet e Web sites provêem dados para pesquisa de mercado, desenvolvimento de produtos Exemplo: Web site da empresa para manter contato com seus clientes

95 Cadeias de Valor com a Internet (cont)
A figura mostra como a empresa pode se beneficiar da Internet em conexões com seus fornecedores e obter vantagens competitivas Exemplo: Catálogo de produtos de fornecedores, aliado a despacho online, scheduling online e acompanhamento de status de pedidos reduzem custos XML cada vez mais usado para acessar informação deste tipo

96 Cadeias de Valor com a Internet (cont)
A figura mostra como a empresa pode se beneficiar da Internet em operações internas e obter vantagens competitivas Exemplo: Fusão de rede de telefonia com a rede de dados

97 Uso da Internet: McAfee
Modelo de negócios: Entrega o produto grátis na Internet (trial) Provê excelente suporte online Produto é fácil de usar e manter atualizado Depois, cobra “site licences” das empresas Funciona! Estratégia básica no uso da Internet: distribuição de software Na realidade, tudo da McAfee envolve a Internet, até a alastramento dos vírus!

98 Os Desafios dos Sistema de Informação Estratégicos
É mais fácil falar sobre o uso estratégico da TI do que fazê-lo A implementação pode ser lenta, cara, difícil e envolver riscos de vários tipos (organizacionais, técnicos, de mercado) Você tem que ser melhor que o competidor para obter vantagem competitiva e tão bom quanto o competidor para não ficar para trás Há uma variedade de barreiras para o sucesso Algumas barreiras História da TI na empresa que pode não ser sempre bem sucedida A limitações da gestão empresarial O gap cultural entre o pessoal de negócios e o pessoal de SI Mudanças rápidas na tecnologia Dificuldades grandes e persistentes na integração de muitos componentes tecnológicos numa única plataforma de TI O sucesso requer Grandes mudanças internas na empresa Mudanças nos relacionamentos com clientes, fornecedores, parceiros e competidores Bottom line: A implantação de SI estratégicos é um desafio gerencial de grandes proporções Mas o status quo (fazer nada) pode significar a morte!

99 Mantendo o Sucesso Estratégico
A figura ilustra alguns fatores que contribuem para o sucesso continuado de sistemas de informação estratégicos O ambiente Um fator primordial é a estrutura de um setor da indústria É oligopolística? (estrutura fechada com poucos grandes competidores) É aberta? (qualquer um entra e participa) Há restrições legais? Políticas? Leis antitruste Lei de patentes Intervenção governamental Qualquer uma dessas coisas pode fazer naufragar os melhores planos do uso de TI pela empresa Fatores de fundação Os fatores indicados, se existirem na empresa, aumentam as chances do sucesso continuado Ações e Estratégias de Gestão Nenhum outro fator mencionado adianta se a empresa não iniciar ações para aproveitar a TI como diferenciador competitivo Exemplos de ações: Ser um líder tecnológico, sendo o primeiro no uso de TI O custo é alto e os riscos também Nem toda empresa tem o perfil para ser assim Criar custos de mudança e barreiras contra a entrada de competidores Implementar a gestão do conhecimento e o aprendizado organizacional Desenvolver estratégias para rapidamente responder às demandas de clientes e fornecedores e às ações equivalentes dos competidores Gerir os riscos inerentes em qualquer iniciativa do uso da TI

100 Estudo de Caso: Transição para Web Commerce na Intuit
Pressões da Microsoft (Money) Salvação através de uma nova estratégia baseada na Internet “All-in-one personal finance site” Oferece ferramentas de investimento, informação financeira, até hipotecas O software Quicken fica muito mais versátil através do download de informação do site da Intuit Maior desafio: descrença dos empregados Dúvida: pode ser lucrativo? Transição de uma empresa de varejo para uma empresa Internet Depois que a Microsoft foi barrada na compra da Intuit em 1995 e que pressões do Money da Microsoft se fizeram sentir, a Intuit (com o produto Quicken), ficou abalada Salvação através de uma nova estratégia baseada na Internet “All-in-one personal finance site” Oferece ferramentas de investimento, informação financeira, até hipotecas O software Quicken fica muito mais versátil através do download de informação do site da Intuit O Web site foi feito em 4 meses Maior desafio: descrença dos empregados Achavam que o que ganha dinheiro na Web é propaganda, apenas Será que a Intuit pode mudar isso e ganhar dinheiro no novo modelo? Futuro: muita dúvida sobre o sucesso continuado da estratégia É altamente provável que a Intuit tenha que mudar suas estratégia periodicamente, em resposta a novos eventos Como outro exemplo, a própria Microsoft muda suas estratégias radicalmente, numa tentativa de se manter bem sucedida: Investida na Internet (“turn on a dime”) .NET devido à quebra da Microsoft e futuro incerto de Windows

101 Fontes de Informação Management Information Systems: Managing Information Technology in the Internetworked Enterprise, O’Brien, McGraw Hill, 1999 Best Practices in Information Technology: How Corporations Get the Most Value from their Digital Investments, Cortada, Prentice Hall, 1998 Building the New Enterprise: People, Process, and Technology, Kern et. al., Sun Microsystems Press, 1998 Publicações importantes sobre a Tecnologia da Informação Beyond Computing BYTE CIO Communications of the ACM Computer Weekly Computerworld Data Communications Datamation Electronic Business IBM Journal of Research and Development IBM Systems Journal IEEE Computer IEEE Software Information Week InfoWorld Journal of Data Management LAN Times Network World PC Computing PC World Software Magazine

102 Como Escolher Projetos Pilotos
Capítulo 7

103 Construção de Pilotos Uma série de pilotos é necessária, não apenas um
Como escolher projetos pilotos Piloto com retorno mas pequeno Piloto que não pode ser feito facilmente no ambiente técnico atual Primeiros pilotos devem usar tecnologia madura Uma série de pilotos é necessária, não apenas um Como escolher projetos pilotos Escolha pilotos com retorno importante mas pequenos o suficiente para serem feitos em 6 a 12 meses por um time pequeno Os primeiros pilotos devem endereçar problemas do negócio que não podem ser atacados facilmente com o ambiente técnico atual Exemplo: Suporte à decisão ou processamento de documentos Primeiros pilotos devem usar tecnologia mais madura. Não implemente BD distribuidos de cara

104 Escolhendo Pilotos - 1 Primeiros pilotos devem ser restritos no universo técnico e de usuários Não deve envolver uma única pessoa Restringir a uma única equipe Explicitar tempo de treinamento Não “aposte a empresa” Primeiros pilotos devem ser restritos no universo técnico e no universo dos usuários. Desta forma, grandes mudanças abrangentes a nível da organização não serão necessárias Um piloto não deve envolver uma única pessoa, para não ser ignorado por não representar a capacidade verdadeira da empresa O primeiro piloto deve se restringir a uma única equipe. Outros pilotos podem abrir o leque de envolvimento na empresa Pilotos devem explicitamente incluir tempo de treinamento Pilotos não devem ser do tipo "aposte a empresa"

105 Escolhendo Pilotos - 2 Usuário devem estar cientes de que pilotos não endereçarão os maiores problemas que eles enfrentam Piloto não deve precisar de um milagre técnico e de um milagre político para ser bem sucedido Pilotos não endereçarão os maiores problemas enfrentados pelos usuários. Estes seriam complexos demais para resolver num piloto. Os usuários devem estar cientes disso. Piloto não deve precisar de um milagre técnico e de um milagre político para ser bem sucedido O piloto não deve precisar de um modelo de dados corporativo único, se este modelo já não existe Tecnologia não vai resolver problemas organizacionais que existem há anos Caso contrário, o piloto pode ser bem sucedido tecnicamente mas não em análise final

106 Escolhendo Pilotos - 3 As equipes de pilotos devem reconhecer fracassos e reportá-los francamente Se possível, pilotos devem testar parte da arquitetura final Use equipes duplas A equipe técnica faz o produto A equipe arquitetural difunde os resultados na empresa pela atualização por escrito dos resultados e da arquitetura As equipes de pilotos devem reconhecer fracassos e reportá-los francamente Se possível, pilotos devem testar parte da arquitetura final. Exemplos: Piloto de suporte à decisão pode testar a centralização de dados no mainframe Processamento de transação pode testar a confiabilidade da rede e os procedimentos de diagnóstico de problemas Use equipes duplas. A equipe técnica faz o produto. A equipe arquitetural difunde os resultados na empresa pela atualização por escrito dos resultados e da arquitetura

107 Escolhendo Pilotos - 4 Pilotos devem ser cumulativos e incrementais
Pilotos devem ser escaláveis para a produção, se possível Pilotos devem ser cumulativos e incrementais Não ataque vários problemas com um piloto Não ataque o mesmo problema tecnológico da arquitetura com vários pilotos Pilotos devem ser escaláveis para a produção, se possível. Se a robustez não for adequada, os usuários devem ser avisados de que o sistema não será colocado em produção, mas está sendo usado para exploração de possibilidades

108 Escolhendo o que é Factível
A agressividade na adoção de novas tecnologias deve ser casada com o estilo da empresa Case sua agressividade com o estilo da sua empresa. Seja honesto!

109 Sua Empresa Está Pronta?
Avalie os pontos presentes nos comentários colocando um valor de 1 a 5 para cada ítem Quanto mais alta for a avaliação, mais preparada está a empresa para usar tecnologia nova Avalie os seguintes pontos colocando um valor de 1 a 5 para cada ítem História de administração de dados (pobre a boa) % de desenvolvimento gasto com manutenção (80% a 20%) Pensamento estratégico (baixo a alto) História de inovação (fraca a forte) Habilidade geral (baixa a alta) Comprador de aplicações (sempre a nunca) Habilidade de investimentos em IS (mínima a alta) Relacionamento MIS/usuário final (pobre a excelente) Dependência nos fornecedores (completa a baixa) Relação orçamento de IS contra lucro (de baixa a alta) Quanto mais alta for a avaliação, mais preparada está a empresa para usar tecnologia nova


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