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[ e-comm ] Gestão Estratégica dos Recursos de Informática para o Negócio © Prof. Jacques Philippe Sauvé, 2001 Departamento de Sistemas e Computação - UFPb.

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1 [ e-comm ] Gestão Estratégica dos Recursos de Informática para o Negócio © Prof. Jacques Philippe Sauvé, 2001 Departamento de Sistemas e Computação - UFPb

2 [ e-comm ] 2 O que Queremos Fazer? Treinamento básico para ser um Analista de Negócios (Business Analyst) –Também é treinamento par ser Chief Information Officer (CIO), o chefe dos Analistas de Negócios É um módulo voltada para o negócio Vamos responder a perguntas sobre como uma empresa ganha vantagem competitiva através do uso estratégico da tecnologia de informação (TI)

3 [ e-comm ] 3 Gestão Estratégica dos Recursos de Informática para o Negócio: Índice Capítulo 1: Por que Negócios Precisam da Tecnologia de Informação? Capítulo 2: O que é um Analista de Negócios? Capítulo 3: Internet, Intranets e Extranets: um resumo Capítulo 4: Sistemas de Colaboração Empresariais Capítulo 5: Sistemas de Informação para a Vantagem Estratégica: Fundamentos Capítulo 6: Sistemas de Informação para a Vantagem Estratégica: Aplicações Capítulo 7: Como Escolher Projetos Pilotos Fontes de informação

4 [ e-comm ] 4 Avaliação do Módulo Neste módulo, você será avaliado através da aplicação dos conceitos aqui apresentados quando aplicados a seu Business Plan Em particular, responda às perguntas colocadas nas observações a este slide Haverá uma apresentação de 30 minutos para cada equipe, no último dia de aula, sobre suas respostas às perguntas

5 [ e-comm ] Por que Negócios Precisam da Tecnologia de Informação? Capítulo 1

6 [ e-comm ] 6 Por que Negócios Precisam da TI? Tópicos –Os papeis fundamentais da TI –O valor crescente da TI –A Empresa Interconectada (Internetworked Enterprise) –A Globalização e a TI –Business Process Reengineering (BPR) –Vantagens Competitivas com a TI

7 [ e-comm ] 7 Os papeis fundamentais da TI

8 [ e-comm ] 8 O Valor Crescente da TI Steve Jobs fala: "Few companies have the luxury of reinventing themselves when they compete on Internet Time O conceito de Internet Time evidencia as pressões que o negócio está sofrendo A TI pode ajudar: –Interconectando a empresa –Lidando com a globalização –Fazendo Business Process Reengineering –Ganhando vantagem competitiva

9 [ e-comm ] 9 Os Papeis em Expansão dos SIs

10 [ e-comm ] 10 The InterNetworked Enterprise

11 [ e-comm ] 11 Como a Intranet Suporta a Colaboração

12 [ e-comm ] 12 Globalização e a TI

13 [ e-comm ] 13 Business Process Reengineering

14 [ e-comm ] 14 Exemplo: BPR numa Empresa de Química Agricultural

15 [ e-comm ] 15 Vantagem Competitiva com a TI

16 [ e-comm ] 16 Exemplos: Estratégias para Obter Vantagem Competitiva

17 [ e-comm ] O que é um Analista de Negócios Capítulo 2

18 [ e-comm ] 18 O que é um Analista de Negócios? Tópicos –Descrição de cargo, em resumo –Funções essenciais –Responsabilidades –Critérios de avaliação –Conhecimento geral e experiência –Conhecimento técnico

19 [ e-comm ] 19 O que é um Analista de Negócios? O Analista de Negócio adiciona valor à empresa das seguintes formas: –Pela descoberta de oportunidades de uso da Tecnologia da Informação (TI) na empresa para fornecer um business advantage, isto é tendo o negócio da empresa como foco de investigação –Pela avaliação do potencial de retorno da nova idéia –Pela venda da idéia dentro da empresa –Pela concretização da idéia através de projetos (pilotos e operacionais) –Pela avaliação do sucesso da implantação da idéia para o negócio

20 [ e-comm ] 20 Responsabilidades do Analista de Negócios Formar parcerias estratégicas com clientes internos à empresa Estabelecer os benefícios e prioridades de várias oportunidades

21 [ e-comm ] 21 Responsabilidades do Analista de Negócios (cont) Conduzir explorações que desafiam regras e métodos existentes pela investigação de como a TI pode melhorar a eficácia do cliente Assegurar o andamento adequado dos projetos e a satisfação do cliente com o projeto

22 [ e-comm ] 22 Analista de Negócios: Critérios de Avaliação Satisfação do cliente Projetos com prioridades adequadas Eficiência no design e entrega de sistemas de TI Consecução dos compromissos de projeto, incluindo níveis de serviço

23 [ e-comm ] 23 Analista de Negócios: Conhecimento Geral e Experiência Habilidade analítica Inovação Comunicação Conhecimento das práticas, políticas e normas operacionais da empresa Conhecimento da arquitetura de TI corrente e futura Conhecimento do negócio da empresa

24 [ e-comm ] 24 Analista de Negócios: Conhecimento Técnico Planejamento e gestão Melhorias de processos e controle de mudanças Análise e avaliação Modelagem Design Comunicação técnica Conhecimento da infra-estrutura e de padrões da empresa (corrente, alvo e legado) Conhecimento de tecnologia e exploração de tecnologias emergentes

25 [ e-comm ] Internet, Intranets and Extranets: Um Resumo Capítulo 3

26 [ e-comm ] 26 Internet e E-Commerce: um Resumo Tópicos –O Business Value da Internet –O Valor para o Cliente e a Internet –O Business Value das Intranets –O Papel das Extranets

27 [ e-comm ] 27 O Business Value da Internet

28 [ e-comm ] 28 Reduzindo Custos e Aumentando Receita com a Web

29 [ e-comm ] 29 Avaliando o Business Value Estratégico da Web

30 [ e-comm ] 30 6 Capacidades Estratégicas da Internet Disseminação global Interação Customização Colaboração Comércio eletrônico Integração

31 [ e-comm ] 31 O Valor para o Cliente e a Internet

32 [ e-comm ] 32 Objetivos de Negócio pelo Uso da Web para Prover Serviços Diminuir custos de suporte deixando que o cliente resolva seus problemas sozinho Prover acesso global a informação de suporte e a fóruns Melhorar serviço pelo foco do pessoal interno de suporte em problemas complexos Prover parceiros de negócio com informação de resolução de problemas Criação de programas pró-ativos de suporte e marketing Integração Web/telefonia para respostas mais rápidas

33 [ e-comm ] 33 O Business Value das Intranets Estudo da International Data Corporation sobre intranets –ROI de 1000% em semanas! –The sooner an intranet becomes a core component of the corporate technology infrastructure, the sooner the company can reap the benefits

34 [ e-comm ] 34 Reduzindo Custos e Aumentando Receita com uma Intranet

35 [ e-comm ] 35 Benefícios e Limitação da Intranet

36 [ e-comm ] 36 O Papel das Extranets

37 [ e-comm ] Sistemas de Colaboração Empresariais Capítulo 4

38 [ e-comm ] 38 Sistemas de Colaboração Empresariais Tópicos –Ferramentas Eletrônicas de Comunicação –Ferramentas Eletrônicas de Conferência –Ferramentas de Gestão de Trabalho Colaborativo

39 [ e-comm ] 39 Ferramentas Eletrônicas de Comunicação Para a comunicação e colaboração com outras pessoas –Correio eletrônico –Voice mail –Faxing –Web publishing

40 [ e-comm ] 40 Ferramentas Eletrônicas de Conferência Para usuários em rede compartilharem informação e colaborarem enquanto trabalham em projetos conjuntos –Data conferencing –Voice conferencing –Video conferencing –Forums de discussão –Sistemas de chat –Electronic meeting systems

41 [ e-comm ] 41 Ferramentas de Gestão de Trabalho Colaborativo Para ajudar pessoas a gerenciar atividades conjuntas de trabalho –Calendaring and Scheduling –Task and Project Management –Workflow Systems –Knowledge Management

42 [ e-comm ] Sistemas de Informação para a Vantagem Estratégica: Fundamentos Capítulo 5

43 [ e-comm ] 43 Sistemas de Informação para a Vantagem Estratégica: Fundamentos Tópicos –Estudo de caso: GATX –Conceitos da estratégia competitiva –O papel estratégico de sistemas de informação –Quebrando barreiras de negócio –Cadeia de valor e sistemas de informação –Estudo de caso: Ford

44 [ e-comm ] 44 Introdução Sistemas de informação servem para –Dar suporte ao workgroup e à colaboração empresarial –Dar suporte a operações eficientes –Dar suporte à tomada de decisão gerencial eficiente Mas eles são muito mais do que isso: –Podem mudar a forma como empresas competem –Sistemas de informação devem ser vistos de forma estratégica

45 [ e-comm ] 45 Estudo de Caso: GATX GATX gastou 2 anos e milhões de dólares customizando o software de ERP que automatiza a maioria dos business processes na área de leasing Agora, decidiram vender o software para os competidores –No mundo do leasing, competidores são também parceiros para distribuir os riscos de grandes contratos de leasing –Software comum provê uma vantagem competitiva compartilhada

46 [ e-comm ] 46 Conceitos de Estratégia Competitiva Sistemas de informação estratégicos são sistemas que usam TI e que dão suporte ou moldam a posição competitiva e estratégias de uma empresa Pode ser qualquer tipo de sistema –Sistema de informação operacional –Sistema de informação para o suporte à decisão –etc.

47 [ e-comm ] 47 Forças Competitivas

48 [ e-comm ] 48 Estratégias para Lidar com Forças Competitivas

49 [ e-comm ] 49 Papeis Estratégicos de SIs Como TI pode ser usada para implementar estratégias competitivas? –Baixar custos –Diferenciar –Inovar –Promover o crescimento –Desenvolver alianças

50 [ e-comm ] 50 Papeis Estratégicos de SIs (cont) –Aumentar qualidade e eficiência –Construir plataforma de TI –Outras estratégias

51 [ e-comm ] 51 Como Empresas Usam TI para Implementar as 5 Estratégias

52 [ e-comm ] 52 Melhoria nos Business Processes com a TI

53 [ e-comm ] 53 Promover a Inovação nos Negócios Permite desenvolver produtos/serviços únicos Cria novas oportunidades de negócio e permite a expansão em novos mercados Exemplo: E-commerce Exemplo: Citibank com caixas eletrônicos

54 [ e-comm ] 54 Lock-in de Clientes e Fornecedores A TI pode construir novos relacionamentos que efetivamente criam lock-in de clientes e fornecedores –Isso impede clientes e fornecedores de abandonarem a empresa –Pode força-los a aceitar um relacionamento menos lucrativo –No início, o foco foi aumentar a qualidade dos serviços oferecidos –Hoje, os usos da TI são mais inovadores

55 [ e-comm ] 55 Criação de Custos de Mudança SI Estratégicos são usados para criar custos de mudança para clientes e fornecedores –Clientes e fornecedores ficam dependentes do uso continuado de sistemas de informação interorganizacionais mutuamente benéficos –Clientes e fornecedores preferem não gastar tempo, dinheiro, esforço e inconveniência para mudar para um competidor

56 [ e-comm ] 56 Erigindo Barreiras para a Entrada Usando investimentos em TI para melhorar operações ou promover a inovação faz com que seja mais caro para um novato entrar no setor e ser competitivo Exemplo: Merril Lynch –Cash Management Account –Primeiro sistema que ofereceu uma conta bancária única com linha de crédito, cheques, cartão Visa, investimento automático em fundos, etc.

57 [ e-comm ] 57 Alavancagem de uma Plataforma Estratégica de TI Ao usar muita TI para melhorar processos, etc. a empresa acaba com uma plataforma de TI sofisticada implantada e gente treinada Esse diferencial pode ser usado como alavanca para oferecer novos produtos e serviços que não seriam possíveis sem conhecimento de TI

58 [ e-comm ] 58 Desenvolvimento de uma Base de Informação Estratégica SIs permitem que uma empresa desenvolva uma Base de Informação Estratégica Informação dos BDs da empresa sempre foram usados para melhorar as operações e a gestão Mas podem também dar suporte às estratégias competitivas Planejamento estratégico Marketing

59 [ e-comm ] 59 Quebrando Barreiras de Negócio

60 [ e-comm ] 60 Quebrando Barreiras de Tempo Como a TI reduz o tempo entre as etapas críticas de um business process? Objetivos: –Diminuir o tempo de resposta para o cliente Operação em tempo real é o melhor (não há diferença de tempo entre a identificação de uma necessidade e seu preenchimento) –Operações Just-In-Time (JIT) Estoque JIT, vendas JIT, distribuição JIT, publicação JIT, scheduling JIT, relatórios JIT Ajudam a reduzir tempo e inventário

61 [ e-comm ] 61 Quebra de Barreiras Geográficas Empresas globais precisam quebrar barreiras geográficas que –Complicam o controle gerencial de operações –Aumentam o custo de fazer negócios –Limitam a qualidade de serviços –Limitam a cobertura de mercados potenciais Redes permitem distribuir as atividades de negócio onde mais são necessárias, melhor são feitas, ou melhor apoiam as vantagens competitivas

62 [ e-comm ] 62 Quebrando barreiras de Custos Como obter uma redução estratégica de custos com TI? Redes e computadores podem ajudar a reduzir: –Custos de produção –Custos de inventário –Custos de distribuição –Custos de comunicação

63 [ e-comm ] 63 Novos Aspectos Econômicos da Informação

64 [ e-comm ] 64 Quebrando Barreiras Estruturais Como a TI elimina barreiras estruturais que inibem as operações ou limitam a busca de vantagem competitiva? Internet e outras redes podem: –Dar suporte à inovação na entrega de serviços –Aumentar o escopo e penetração de mercados –Criar alianças estratégicas com clientes, fornecedores e até competidores

65 [ e-comm ] 65 Cadeia de Valor e Sistemas de Informação

66 [ e-comm ] 66 Estudo de Caso: Ford e suas Intranets e Extranets A intranet da Ford deve poupar bilhões de dólares nos próximos anos –Pode mudar a forma da Ford fazer negócio A Web vai permitir que a Ford mude de uma estratégia de make and sell para uma estratégia mais flexível de make on demand

67 [ e-comm ] Sistemas de Informação para a Vantagem Estratégica: Aplicações Capítulo 6

68 [ e-comm ] 68 Sistemas de Informação para a Vantagem Estratégica: Aplicações Tópicos: Aplicações Estratégicas e o Uso da Tecnologia de Informação –Reengenharia de business processes –Melhorando a qualidade do negócio –Agilidade na competição –Empresas virtuais –Criação de conhecimento –Uso estratégico da Internet –Os desafios dos sistema de informação estratégicos –Mantendo o sucesso estratégico –Estudo de caso: Intuit

69 [ e-comm ] 69 Aplicações Estratégicas e o Uso da Tecnologia de Informação

70 [ e-comm ] 70 Reengenharia de Business Processes

71 [ e-comm ] 71 O Papel da TI na Reengenharia

72 [ e-comm ] 72 Exemplo de BPR: Gestão de Pedidos na UARCO Gráfica de $550M produz business documents (faturas,...) Processo de gestão de pedido gasta $100M/ano Durante a reengenharia, gastaram $21M com ERP e Lotus Notes Resultado: $25M/ano de aumento de lucro

73 [ e-comm ] 73 Exemplo de BPR: Compras na Ford

74 [ e-comm ] 74 Compras na Ford (cont)

75 [ e-comm ] 75 Exemplo de BPR: CIGNA

76 [ e-comm ] 76 Exemplo de BPR: CIGNA (cont)

77 [ e-comm ] 77 Melhorando a Qualidade do Negócio Além de BPR, a TI pode ser usada estrategicamente para melhorar o desempenho do negócio Um exemplo: Melhoria contínua de qualidade Também chamado de Total Quality Management - TQM

78 [ e-comm ] 78 Total Quality Management

79 [ e-comm ] 79 Empresas e TQM Empresas que usam TQM tem compromisso com: –Produtos/serviços melhores, mais atraentes e de qualidade menos variável –Reposta mais rápida e menos variável, desde o projeto e desenvolvimento, passando pelos fornecedores, canais comerciais e plantas de manufatura até o cliente –Mais flexibilidade em se amoldar à mudanças de volume e outras mudanças do cliente –Menor custo com melhorias de qualidade, redução de rework e eliminação de desperdício

80 [ e-comm ] 80 Exemplo de TQM: Sun Na intranet, Sun colhe e distribui indicadores de qualidade tais como –Customer Quality Index (CQI) –Employee Quality Index (EQI) –Customer Loyalty Index (CLI) Outros elementos do programa TQM: –Sun Teams –RAS4Net Sun diz que TQM tem melhorado muito a satisfação do cliente

81 [ e-comm ] 81 Agilidade na Competição Agilidade é a habilidade de prosperar: –Em mercados globais –Fragmentados –Em mudança rápida... para oferecer produtos e serviços: –De alta qualidade –De alto desempenho –Customizados para o cliente

82 [ e-comm ] 82 4 Estratégias para Ser Ágil Enriquecer o cliente com soluções aos seus problemas Cooperar internamente, com parceiros e até com competidores para melhorar a competitividade Organizar-se para se dar bem com mudanças e incertezas Alavancar o impacto de pessoas e informação

83 [ e-comm ] 83 Agilidade: E a TI nisso? O gargalo numa empresa ágil para obter melhor desempenho são os fluxos de informação –Internamente e entre empresas cooperantes Portanto, TI é um requisito estratégico para o desenvolvimento e entrega ágil de produtos

84 [ e-comm ] 84 Exemplo de Agilidade: Ross Valves Manufatura de válvulas Fizeram um sistema de manufatura Ross/Flex –Cliente pode projetar suas válvulas junto com engenheiro e um time de integradores –Resultado é baixado na máquinas controladas por computador –Um protótipo sai em 1 dia, por $3000, em vez de $30K Ross oferece o serviço grátis e ganha na produção

85 [ e-comm ] 85 Criando Empresas Virtuais

86 [ e-comm ] 86 Estrutura Organizacional para Empresas Virtuais

87 [ e-comm ] 87 Estratégias para Empresas Virtuais

88 [ e-comm ] 88 Exemplo de Empresa Virtual: Cisco Cisco, Jabil Circuit e Hamilton têm uma empresa de manufatura virtual conjunta –Pedido para um roteador chega na Cisco em San José, CA e na Jabil em St-Petersburg, FL –Jabil inicia construção usando peças de 3 estoques on-site: da Jabil, da Cisco, e Hamilton –Computadores de San José testam o roteador completo na Flórida –Jabil o envia para o freguês –Cisco fatura freguês –Jabil e Hamilton faturam Cisco

89 [ e-comm ] 89 Criação de Conhecimento na Empresa A vantagem de ser uma Empresa criadora de conhecimento –Ou learning organization Criação de Business Knowledge –Sua disseminação rápida na empresa –Sua conversão em produtos e serviços Conhecimento explícito e implícito Gestão do conhecimento –Cria técnicas, tecnologias e recompensas para empregados que alavancam conhecimento

90 [ e-comm ] 90 Sistemas de Gestão de Conhecimento Difundir conhecimento pessoal para outras pessoas é a atividade central Sistemas de Gestão de Conhecimento: –Ajudam a criar, organizar e disponibilizar conhecimento sobre os negócios –Inclui processos, procedimentos, patentes, trabalhos de referência, fórmulas, best practices, previsões e consertos Usam Web sites, groupware, data mining, bases de conhecimento, grupos de discussão, videoconferência

91 [ e-comm ] 91 Sistemas Adaptativos de Conhecimento

92 [ e-comm ] 92 Exemplo de KMS: Storage Dimensions

93 [ e-comm ] 93 Uso Estratégico da Internet

94 [ e-comm ] 94 Cadeias de Valor com a Internet

95 [ e-comm ] 95 Cadeias de Valor com a Internet (cont)

96 [ e-comm ] 96 Cadeias de Valor com a Internet (cont)

97 [ e-comm ] 97 Uso da Internet: McAfee Modelo de negócios: –Entrega o produto grátis na Internet (trial) –Provê excelente suporte online –Produto é fácil de usar e manter atualizado –Depois, cobra site licences das empresas –Funciona! Estratégia básica no uso da Internet: distribuição de software –Na realidade, tudo da McAfee envolve a Internet, até a alastramento dos vírus!

98 [ e-comm ] 98 Os Desafios dos Sistema de Informação Estratégicos É mais fácil falar sobre o uso estratégico da TI do que fazê-lo A implementação pode ser lenta, cara, difícil e envolver riscos de vários tipos (organizacionais, técnicos, de mercado) Você tem que ser melhor que o competidor para obter vantagem competitiva e tão bom quanto o competidor para não ficar para trás Há uma variedade de barreiras para o sucesso

99 [ e-comm ] 99 Mantendo o Sucesso Estratégico

100 [ e-comm ] 100 Estudo de Caso: Transição para Web Commerce na Intuit Pressões da Microsoft (Money) Salvação através de uma nova estratégia baseada na Internet –All-in-one personal finance site Oferece ferramentas de investimento, informação financeira, até hipotecas –O software Quicken fica muito mais versátil através do download de informação do site da Intuit Maior desafio: descrença dos empregados Dúvida: pode ser lucrativo?

101 [ e-comm ] 101 Fontes de Informação Management Information Systems: Managing Information Technology in the Internetworked Enterprise, OBrien, McGraw Hill, 1999 Best Practices in Information Technology: How Corporations Get the Most Value from their Digital Investments, Cortada, Prentice Hall, 1998 Building the New Enterprise: People, Process, and Technology, Kern et. al., Sun Microsystems Press, 1998

102 [ e-comm ] Como Escolher Projetos Pilotos Capítulo 7

103 [ e-comm ] 103 Construção de Pilotos Uma série de pilotos é necessária, não apenas um Como escolher projetos pilotos –Piloto com retorno mas pequeno –Piloto que não pode ser feito facilmente no ambiente técnico atual –Primeiros pilotos devem usar tecnologia madura

104 [ e-comm ] 104 Escolhendo Pilotos - 1 Primeiros pilotos devem ser restritos no universo técnico e de usuários Não deve envolver uma única pessoa Restringir a uma única equipe Explicitar tempo de treinamento Não aposte a empresa

105 [ e-comm ] 105 Escolhendo Pilotos - 2 Usuário devem estar cientes de que pilotos não endereçarão os maiores problemas que eles enfrentam Piloto não deve precisar de um milagre técnico e de um milagre político para ser bem sucedido

106 [ e-comm ] 106 Escolhendo Pilotos - 3 As equipes de pilotos devem reconhecer fracassos e reportá-los francamente Se possível, pilotos devem testar parte da arquitetura final Use equipes duplas –A equipe técnica faz o produto –A equipe arquitetural difunde os resultados na empresa pela atualização por escrito dos resultados e da arquitetura

107 [ e-comm ] 107 Escolhendo Pilotos - 4 Pilotos devem ser cumulativos e incrementais Pilotos devem ser escaláveis para a produção, se possível

108 [ e-comm ] 108 Escolhendo o que é Factível A agressividade na adoção de novas tecnologias deve ser casada com o estilo da empresa Case sua agressividade com o estilo da sua empresa. Seja honesto!

109 [ e-comm ] 109 Sua Empresa Está Pronta? Avalie os pontos presentes nos comentários colocando um valor de 1 a 5 para cada ítem Quanto mais alta for a avaliação, mais preparada está a empresa para usar tecnologia nova


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