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PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO HENRY FORD (FORDISMO) Henry Ford, americano, nascido em Dearborn, Michigan em 30/07/1863 viveu até 1947. Fundou em 1899 a Detroit.

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1 PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO HENRY FORD (FORDISMO) Henry Ford, americano, nascido em Dearborn, Michigan em 30/07/1863 viveu até Fundou em 1899 a Detroit Automobile Company, empresa que se dissolveu mais tarde. Anos depois organizou a Ford Comp. Henry Ford, americano, nascido em Dearborn, Michigan em 30/07/1863 viveu até Fundou em 1899 a Detroit Automobile Company, empresa que se dissolveu mais tarde. Anos depois organizou a Ford Comp. Ford adotou uma abordagem revolucionária na fabricação de automóveis, utilizando princípios da administração científica. Após muito estudo, máquinas e trabalhadores foram colocados em seqüência na fábrica de Ford de modo que um automóvel pudesse ser montado sem interrupções ao longo de uma linha de produção móvel. Utilizava-se energia mecânica e uma esteira para extrair o trabalho dos trabalhadores. Do mesmo modo, a fabricação das partes também foi radicalmente modificada. (Racionalização do Trabalho – Adam Smith). Ford adotou uma abordagem revolucionária na fabricação de automóveis, utilizando princípios da administração científica. Após muito estudo, máquinas e trabalhadores foram colocados em seqüência na fábrica de Ford de modo que um automóvel pudesse ser montado sem interrupções ao longo de uma linha de produção móvel. Utilizava-se energia mecânica e uma esteira para extrair o trabalho dos trabalhadores. Do mesmo modo, a fabricação das partes também foi radicalmente modificada. (Racionalização do Trabalho – Adam Smith). Os custos caíram significativamente e o Modelo-T tornou-se o primeiro carro accessível a maioria dos americanos (custava U$$500,00) e Ford dominou o setor por muitos anos. Os custos caíram significativamente e o Modelo-T tornou-se o primeiro carro accessível a maioria dos americanos (custava U$$500,00) e Ford dominou o setor por muitos anos.

2 PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO HENRY FORD Em 1914 Ford estabeleceu o salário-mínimo de 5 dólares por dia de 8 horas de trabalho, quando na maioria dos países a jornada era de 10 ou 12 horas. Em 1914 Ford estabeleceu o salário-mínimo de 5 dólares por dia de 8 horas de trabalho, quando na maioria dos países a jornada era de 10 ou 12 horas. Evidenciou, entre outros, os seguintes princípios: Evidenciou, entre outros, os seguintes princípios: 1. Fazer as coisas da melhor maneira possível; 1. Fazer as coisas da melhor maneira possível; 2. Distribuir com clareza as responsabilidades; 2. Distribuir com clareza as responsabilidades; 3. Escolher os servidores mais capazes, não importa a que preço; 3. Escolher os servidores mais capazes, não importa a que preço; 4. Deduzir os juros na apreciação dos lucros; 4. Deduzir os juros na apreciação dos lucros; 5. Progredir sempre para não retroagir (em relação ao competidores que progridem). 5. Progredir sempre para não retroagir (em relação ao competidores que progridem).

3 PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO (GESTÃO ADMINISTRATIVA) Esta escola amplia e supera a Escola Taylorista que dava ênfase à busca da eficiência atuando sobre as causas dos processos. Os tayloristas seguiram uma escala ascendente (do operário para o administrador) enquanto Fayol estudou inicialmente o administrador e, depois, o operário. Taylor estudou cientificamente o trabalho operário e as máquinas; Fayol enfocou o trabalho da gerência. Esta escola amplia e supera a Escola Taylorista que dava ênfase à busca da eficiência atuando sobre as causas dos processos. Os tayloristas seguiram uma escala ascendente (do operário para o administrador) enquanto Fayol estudou inicialmente o administrador e, depois, o operário. Taylor estudou cientificamente o trabalho operário e as máquinas; Fayol enfocou o trabalho da gerência. Fayol buscou elevar a eficiência ocupando-se da melhoria do processo por meio da melhoria do corpo social. Não interessava apenas a matéria-prima e as máquinas, mas, principalmente a função administrativa restringida ao pessoal. Fayol buscou elevar a eficiência ocupando-se da melhoria do processo por meio da melhoria do corpo social. Não interessava apenas a matéria-prima e as máquinas, mas, principalmente a função administrativa restringida ao pessoal. Esta escola foi marcante no período de 1900 até 1950, tinha como principal abordagem, diferente da escola científica, o foco para o aumento da eficiência dos procedimentos gerenciais, ou seja, enquanto Taylor e seus seguidores focavam o processo produtivo, o pensamento desta escola estava na organização como um todo (Visão Holística). Esta escola foi marcante no período de 1900 até 1950, tinha como principal abordagem, diferente da escola científica, o foco para o aumento da eficiência dos procedimentos gerenciais, ou seja, enquanto Taylor e seus seguidores focavam o processo produtivo, o pensamento desta escola estava na organização como um todo (Visão Holística).

4 PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO HENRI FAYOL É considerado, por muitos, como o pai da administração moderna, apesar de não ter sido o primeiro a estudar o comportamento dos administradores, porém, foi o primeiro a sistematizá-lo. É considerado, por muitos, como o pai da administração moderna, apesar de não ter sido o primeiro a estudar o comportamento dos administradores, porém, foi o primeiro a sistematizá-lo. Em contraste com Taylor que havia dado maior ênfase ao trabalho e aos trabalhadores Fayol enfoca a Organização sob o ponto de vista do executivo, desenvolvendo uma teoria de administração de empresas que incluía uma lista de funções, princípios e qualidades que o alto administrador deveria possuir para levar qualquer empreendimento a bom termo. Em contraste com Taylor que havia dado maior ênfase ao trabalho e aos trabalhadores Fayol enfoca a Organização sob o ponto de vista do executivo, desenvolvendo uma teoria de administração de empresas que incluía uma lista de funções, princípios e qualidades que o alto administrador deveria possuir para levar qualquer empreendimento a bom termo. Para Fayol a administração de um empreendimento era um processo estruturado que podia ser ensinado nas escolas e universidades. Esta é uma das importantes características da sua obra: a administração é um processo. E de tal forma isto é marcado que seu método, seus ensinamentos, sua escola é muitas vezes conhecida como: A Escola do Processo Administrativo. Para Fayol a administração de um empreendimento era um processo estruturado que podia ser ensinado nas escolas e universidades. Esta é uma das importantes características da sua obra: a administração é um processo. E de tal forma isto é marcado que seu método, seus ensinamentos, sua escola é muitas vezes conhecida como: A Escola do Processo Administrativo. O mérito principal de Fayol consiste no lançamento da idéia de que a administração pode e deve ser ensinada e na introdução do raciocínio experimental nos domínios da administração. O mérito principal de Fayol consiste no lançamento da idéia de que a administração pode e deve ser ensinada e na introdução do raciocínio experimental nos domínios da administração. Para Fayol, a administração, que comporta a aplicação de inúmeros conhecimentos e de muitas qualidades pessoais, é sobretudo a arte de lidar com os homens, e, nessa arte, como em muitas outras, é forjando que se faz o forjador. Para Fayol, a administração, que comporta a aplicação de inúmeros conhecimentos e de muitas qualidades pessoais, é sobretudo a arte de lidar com os homens, e, nessa arte, como em muitas outras, é forjando que se faz o forjador.

5 PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO HENRI FAYOL Fayol trabalhava como presidente de uma empresa francesa de mineração e metalurgia, quando identificou, o que acreditava ser as funções essenciais da administração: Previsão, organização, comando, coordenação e controle. Fayol trabalhava como presidente de uma empresa francesa de mineração e metalurgia, quando identificou, o que acreditava ser as funções essenciais da administração: Previsão, organização, comando, coordenação e controle. Previsão e Planejamento - Prever situações futuras e determinar as atividades a serem empreendidas, a fim de se obter os resultados desejados. Previsão e Planejamento - Prever situações futuras e determinar as atividades a serem empreendidas, a fim de se obter os resultados desejados. Organização - Está relacionada com a forma como a estrutura organizacional está disposta, a fim de fornecer a lógica como são passadas e estabelecida a autoridade e responsabilidade, bem com, são dispostos os recursos da organização, para proporcionar a implementação dos planos estabelecidos. Organização - Está relacionada com a forma como a estrutura organizacional está disposta, a fim de fornecer a lógica como são passadas e estabelecida a autoridade e responsabilidade, bem com, são dispostos os recursos da organização, para proporcionar a implementação dos planos estabelecidos. Comando / Coordenação - Estão relacionados com o processo de administração da força de trabalho por parte dos gerentes, com o objetivo de se obter a implementação dos objetivos e planos traçados. Este processo envolve: a comunicação eficaz, emprego de processos de recompensa e punição, comportamento gerencial, integração das atividades e outros processos. Comando / Coordenação - Estão relacionados com o processo de administração da força de trabalho por parte dos gerentes, com o objetivo de se obter a implementação dos objetivos e planos traçados. Este processo envolve: a comunicação eficaz, emprego de processos de recompensa e punição, comportamento gerencial, integração das atividades e outros processos. Controle - Está relacionado ao monitoramento e avaliação dos resultados, em razão do que foi planejado e o que foi obtido. Controle - Está relacionado ao monitoramento e avaliação dos resultados, em razão do que foi planejado e o que foi obtido.

6 PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO HENRI FAYOL Outra contribuição significativa de Fayol foi os 14 Princípios Administrativos, para orientar o trabalho dos gerentes, a partir de certas capacidades e habilidades que podiam ser adquiridas através de treinamento, esta idéia acabou por levar aos programas de treinamento e educação gerencial, até hoje empregado pelas organizações empresariais. Outra contribuição significativa de Fayol foi os 14 Princípios Administrativos, para orientar o trabalho dos gerentes, a partir de certas capacidades e habilidades que podiam ser adquiridas através de treinamento, esta idéia acabou por levar aos programas de treinamento e educação gerencial, até hoje empregado pelas organizações empresariais. Divisão de trabalho; Divisão de trabalho; Autoridade; Autoridade; Disciplina; Disciplina; Unidade de Comando; Unidade de Comando; Unidade de direção; Unidade de direção; Subordinação do indivíduo; Subordinação do indivíduo; Remuneração; Remuneração; Centralização; Centralização; Cadeia Escalar (hierarquia); Cadeia Escalar (hierarquia); Ordem; Ordem; Eqüidade; Eqüidade; Estabilidade de pessoal; Estabilidade de pessoal; Iniciativa; Iniciativa; Espírito de equipe. Espírito de equipe.

7 PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO HENRI FAYOL Fayol demonstrou que, qualquer que fosse a empresa e qualquer que fosse o seu fim, haveria apenas que observar 6 funções ou 6 grupos de operações destacadas. O objetivo, aqui, é distribuir os recursos humanos, financeiros e materiais, de forma que eles sejam aproveitados com eficiência. Não importa o que a empresa faça, seja grande ou pequena, ela deve estar distribuída por 6 vertentes, em 6 funções, a saber: Fayol demonstrou que, qualquer que fosse a empresa e qualquer que fosse o seu fim, haveria apenas que observar 6 funções ou 6 grupos de operações destacadas. O objetivo, aqui, é distribuir os recursos humanos, financeiros e materiais, de forma que eles sejam aproveitados com eficiência. Não importa o que a empresa faça, seja grande ou pequena, ela deve estar distribuída por 6 vertentes, em 6 funções, a saber: a) Operações Técnicas: compreendendo as atividades relativas à produção, à fabricação e à transformação. É naturalmente considerada como a função característica do empreendimento. Por exemplo: produzir sapatos; a) Operações Técnicas: compreendendo as atividades relativas à produção, à fabricação e à transformação. É naturalmente considerada como a função característica do empreendimento. Por exemplo: produzir sapatos; b) Operações Comerciais: todas as atividades referentes às compras, vendas e trocas. Seu objetivo principal é prover o escoamento e a distribuição de tudo que as operações técnicas produzem. Exemplo: vender os sapatos; b) Operações Comerciais: todas as atividades referentes às compras, vendas e trocas. Seu objetivo principal é prover o escoamento e a distribuição de tudo que as operações técnicas produzem. Exemplo: vender os sapatos; c) Operações Financeiras: procura a gestão de capitais. Cuida da gestão do capital próprio e de terceiros que o empreendimento tenha obtido. Em muitos casos uma má gestão das operações financeiras tem levado à quebra dos empreendimentos c) Operações Financeiras: procura a gestão de capitais. Cuida da gestão do capital próprio e de terceiros que o empreendimento tenha obtido. Em muitos casos uma má gestão das operações financeiras tem levado à quebra dos empreendimentos d) Operações Assecuritárias: proteção de bens, de coisas e de pessoas. Cuida da defesa do patrimônio físico, pessoal e tecnológico da empresa. Trata de reduzir os riscos de incêndios, roubos, acidentes no trabalho, ações judiciais, etc.; d) Operações Assecuritárias: proteção de bens, de coisas e de pessoas. Cuida da defesa do patrimônio físico, pessoal e tecnológico da empresa. Trata de reduzir os riscos de incêndios, roubos, acidentes no trabalho, ações judiciais, etc.; e) Operações Contábeis: atividade de inventário e relatos econômicos. Ocupa-se dos registros sistemáticos das operações econômicas dentro da empresa; e) Operações Contábeis: atividade de inventário e relatos econômicos. Ocupa-se dos registros sistemáticos das operações econômicas dentro da empresa; f) Operações Escritoriais: ocupa-se do registro de atos administrativos (atas, contratos, etc), documentos (arquivo, biblioteca, etc), correspondência, mecanografia e outros serviços de natureza burocrática. f) Operações Escritoriais: ocupa-se do registro de atos administrativos (atas, contratos, etc), documentos (arquivo, biblioteca, etc), correspondência, mecanografia e outros serviços de natureza burocrática.

8 PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO ALFRED P. SLOAN JR. Alfred P. Sloan Jr. ( ), sucedeu a Willian Durant fundador da GM na presidência desta empresa. Alfred P. Sloan Jr. ( ), sucedeu a Willian Durant fundador da GM na presidência desta empresa. Em 1920 Sloan já havia elaborado um relatório sobre a GM sugerindo: Em 1920 Sloan já havia elaborado um relatório sobre a GM sugerindo: a) a responsabilidade ligada ao Gerente Geral de cada companhia deve ser limitada; a) a responsabilidade ligada ao Gerente Geral de cada companhia deve ser limitada; b) algumas funções de organização centralizadas são absolutamente necessárias para o desenvolvimento e coordenação da companhia. b) algumas funções de organização centralizadas são absolutamente necessárias para o desenvolvimento e coordenação da companhia. Durante a sua atuação introduziu novos instrumentos administrativos, a saber: Durante a sua atuação introduziu novos instrumentos administrativos, a saber: a) Planejamento micro e macro econômico, envolvendo a avaliação de índices nacionais, sazonais, concorrência, e outros; a) Planejamento micro e macro econômico, envolvendo a avaliação de índices nacionais, sazonais, concorrência, e outros; b) Formulação de políticas para todos os departamentos; e b) Formulação de políticas para todos os departamentos; e c) Foco nos distribuidores. c) Foco nos distribuidores. Sloan baseou sua filosofia em dois princípios fundamentais que descreveu na sua obra My years with General Motors: Sloan baseou sua filosofia em dois princípios fundamentais que descreveu na sua obra My years with General Motors: - A responsabilidade vinculada ao dirigente de cada operação não será de forma alguma limitada. Cada um desses setores encabeçado por seu dirigente, será completo em todas as funções necessárias e habilitado a exercer plena iniciativa e desenvolvimento lógico; - A responsabilidade vinculada ao dirigente de cada operação não será de forma alguma limitada. Cada um desses setores encabeçado por seu dirigente, será completo em todas as funções necessárias e habilitado a exercer plena iniciativa e desenvolvimento lógico; - Certas funções da organização central são absolutamente indispensáveis ao desenvolvimento lógico e controle adequado das atividades da empresa. - Certas funções da organização central são absolutamente indispensáveis ao desenvolvimento lógico e controle adequado das atividades da empresa. As idéias de Sloan aproveitavam a abordagem funcional de Fayol: acreditava que os cargos tinham de ser impessoais e concebidos com base na tarefa. As idéias de Sloan aproveitavam a abordagem funcional de Fayol: acreditava que os cargos tinham de ser impessoais e concebidos com base na tarefa.

9 PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO HENRI LOUIS LE CHATELIER e CHARLES DE LA FREMINVILLE Henri Louis Le Chatelier ( ) e Charles de la Freminville ( ), propagaram o sistema de Fayol por toda a Europa, unificando os Centros de Estudos Administrativos e de Organização existentes na França, seguindo uns as teorias de Taylor, outros as de Fayol. Le Chatelier se preocupou com os problemas humanos e morais decorrentes de uma sociedade cada vez mais mecanizada e Freminville teve atividade similar. Em 1929 assumiu a presidência do Comitê Internacional da organização Científica. Henri Louis Le Chatelier ( ) e Charles de la Freminville ( ), propagaram o sistema de Fayol por toda a Europa, unificando os Centros de Estudos Administrativos e de Organização existentes na França, seguindo uns as teorias de Taylor, outros as de Fayol. Le Chatelier se preocupou com os problemas humanos e morais decorrentes de uma sociedade cada vez mais mecanizada e Freminville teve atividade similar. Em 1929 assumiu a presidência do Comitê Internacional da organização Científica.

10 PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO JAMES MOONEY James Mooney – Foi presidente da GM e concebeu sua abordagem sobre três princípios: James Mooney – Foi presidente da GM e concebeu sua abordagem sobre três princípios: - Princípio coordenativo - que destacava a importância de se organizar as tarefas e as funções de uma organização em sua totalidade, para Mooney coordenação era a ordenação sistemática do esforço do grupo para garantir a unidade de ação; - Princípio coordenativo - que destacava a importância de se organizar as tarefas e as funções de uma organização em sua totalidade, para Mooney coordenação era a ordenação sistemática do esforço do grupo para garantir a unidade de ação; - Princípio escalar - diz respeito à importância da cadeia hierárquica como uma forma de integrar o trabalho; e - Princípio escalar - diz respeito à importância da cadeia hierárquica como uma forma de integrar o trabalho; e - Princípio funcional - com ênfase nas divisões funcionais e sua integração para a obtenção de resultados satisfatórios. - Princípio funcional - com ênfase nas divisões funcionais e sua integração para a obtenção de resultados satisfatórios.

11 PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO LYNDALL URWICK Lyndall Urwick – Era oficial britânico e diretor do Instituto de Administração Internacional de Genebra, sua grande contribuição foi fazer uma ponte entre os conceitos que orientavam a administração científica e os 14 princípios de Fayol. Lyndall Urwick – Era oficial britânico e diretor do Instituto de Administração Internacional de Genebra, sua grande contribuição foi fazer uma ponte entre os conceitos que orientavam a administração científica e os 14 princípios de Fayol.

12 PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO MAX WEBER (ESCOLA BUROCRÁTICA) Max Weber – Sociólogo alemão se interessou por estudos relacionados à eficiência de diferentes tipos de estruturas gerenciais. Weber estudou as grandes estruturas que se mostraram eficientes na história como: o Império Egípcio, o Exército Prussiano, a Igreja Católica Romana e outras grandes organizações, a partir destas análises desenvolveu a Teoria Burocrática, aonde fazia a descrição de uma organização eficiente ideal. Max Weber – Sociólogo alemão se interessou por estudos relacionados à eficiência de diferentes tipos de estruturas gerenciais. Weber estudou as grandes estruturas que se mostraram eficientes na história como: o Império Egípcio, o Exército Prussiano, a Igreja Católica Romana e outras grandes organizações, a partir destas análises desenvolveu a Teoria Burocrática, aonde fazia a descrição de uma organização eficiente ideal. O modelo burocrático de Weber contempla tanto a diferenciação (pela divisão do trabalho e pela especialização) como a integração (pela hierarquia de autoridade, regras e regulamentos escritos) necessária para realizar um trabalho específico. O modelo burocrático de Weber contempla tanto a diferenciação (pela divisão do trabalho e pela especialização) como a integração (pela hierarquia de autoridade, regras e regulamentos escritos) necessária para realizar um trabalho específico. A burocracia de Weber coloca ênfase na racionalidade, na possibilidade de previsão, na impessoalidade, sendo este fator importante dentro da burocracia de Estado, aonde todos devem ser tratados de maneira igual. A burocracia de Weber coloca ênfase na racionalidade, na possibilidade de previsão, na impessoalidade, sendo este fator importante dentro da burocracia de Estado, aonde todos devem ser tratados de maneira igual. As organizações burocráticas, segundo Weber devem apresentar as seguintes características: hierarquia de autoridade, regras e regulamentos formais; divisão de trabalho; seleção formal, impessoalidade e orientação de carreira. As organizações burocráticas, segundo Weber devem apresentar as seguintes características: hierarquia de autoridade, regras e regulamentos formais; divisão de trabalho; seleção formal, impessoalidade e orientação de carreira.

13 PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO MAX WEBER Hierarquia de autoridade - A hierarquia demonstra a forma pela qual os superiores têm autoridade para dirigirem seus subordinados, o ato de dirigir deve promover a obtenção dos resultados desejados; Hierarquia de autoridade - A hierarquia demonstra a forma pela qual os superiores têm autoridade para dirigirem seus subordinados, o ato de dirigir deve promover a obtenção dos resultados desejados; Regras e regulamentos formais - A elaboração de regras (procedimentos) formais asseguram uniformidade as ações desenvolvidas, bem como, maior controle no seu cumprimento; Regras e regulamentos formais - A elaboração de regras (procedimentos) formais asseguram uniformidade as ações desenvolvidas, bem como, maior controle no seu cumprimento; Divisão de trabalho - O trabalho deve ser dividido em tarefas simples, proporcionando a execução eficiente e mais produtiva; Divisão de trabalho - O trabalho deve ser dividido em tarefas simples, proporcionando a execução eficiente e mais produtiva; Seleção formal - A especialização é o critério primordial, todos os membros da organização devem ser selecionados com base em qualificações técnicas; Seleção formal - A especialização é o critério primordial, todos os membros da organização devem ser selecionados com base em qualificações técnicas; Impessoalidade - As regras e controles devem ser aplicados de maneira uniforme para todos dentro da hierarquia, evitando-se os privilégios e preferências pessoais; e Impessoalidade - As regras e controles devem ser aplicados de maneira uniforme para todos dentro da hierarquia, evitando-se os privilégios e preferências pessoais; e Orientação de carreira - Os administradores são profissionais assalariados e devem seguir um plano de progressão da carreira dentro da organização. Orientação de carreira - Os administradores são profissionais assalariados e devem seguir um plano de progressão da carreira dentro da organização.

14 PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO MAX WEBER Outra contribuição dos estudos de Weber foi à classificação dos tipos de autoridade, autoridade tradicional, autoridade carismática e autoridade legal-racional. Outra contribuição dos estudos de Weber foi à classificação dos tipos de autoridade, autoridade tradicional, autoridade carismática e autoridade legal-racional.

15 PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO MARY PARKER FOLLETT Mary Parker Follett – Foi uma filosofa social que nos anos 20 passou a se interessar pela administração, é considerada como uma das pioneiras da democracia industrial sua teoria é tido por alguns autores como uma teoria de transição do modelo clássico (científica, clássica e burocrática) para o modelo das relações humanas. Mary Parker Follett – Foi uma filosofa social que nos anos 20 passou a se interessar pela administração, é considerada como uma das pioneiras da democracia industrial sua teoria é tido por alguns autores como uma teoria de transição do modelo clássico (científica, clássica e burocrática) para o modelo das relações humanas. Follett propõe um modelo comportamental de controle organizacional, que se situava em três dimensões, autocontrole, grupo e controle e poder, sendo que uma delas é resultante da intersecção das outras duas. Follett propõe um modelo comportamental de controle organizacional, que se situava em três dimensões, autocontrole, grupo e controle e poder, sendo que uma delas é resultante da intersecção das outras duas. Para Follett, administradores e trabalhadores deveriam se ver mutuamente como parceiros – parte de um único grupo. Os estudos de Mary Follett ofereceram importantes contribuições para estudos sobre liderança, trabalho em equipe, poder e autoridade. Para Follett, administradores e trabalhadores deveriam se ver mutuamente como parceiros – parte de um único grupo. Os estudos de Mary Follett ofereceram importantes contribuições para estudos sobre liderança, trabalho em equipe, poder e autoridade. GrupoAuto controle Controle e poder

16 PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO MOVIMENTO DAS RELAÇÕES HUMANAS Esta escola surge, principalmente, porque as escolas clássicas não conseguiram proporcionar suficiente eficiência da produção e harmonia no local de trabalho. Os pensadores e teóricos que dela participaram apresentavam formação variada, porém com predominância para administradores com formação em sociologia, psicologia e campos relacionados, que segundo Stoner (1992) usaram seus conhecimentos diversificados para compreender e administrar com mais eficácia as pessoas dentro das organizações. Esta escola surge, principalmente, porque as escolas clássicas não conseguiram proporcionar suficiente eficiência da produção e harmonia no local de trabalho. Os pensadores e teóricos que dela participaram apresentavam formação variada, porém com predominância para administradores com formação em sociologia, psicologia e campos relacionados, que segundo Stoner (1992) usaram seus conhecimentos diversificados para compreender e administrar com mais eficácia as pessoas dentro das organizações. Estudo dos efeitos da luminosidade na produção na Western Eletric Company. Estudo dos efeitos da luminosidade na produção na Western Eletric Company. Achavam que diminuindo a luminosidade a produção caia, estavam errados. Achavam que diminuindo a luminosidade a produção caia, estavam errados. Elton Mayo da Harvard University foi chamado para dar seqüência aos estudos. Elton Mayo da Harvard University foi chamado para dar seqüência aos estudos.

17 PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO ELTON MAYO Mayo et alli, estudando um grupo de operários que trabalhavam na linha de montagem de relês para telefones descobriu que as variáveis apresentadas pelos participantes da experiência se situavam no âmbito das relações entre os membros do grupo, tais como: é divertido; tem mais liberdade, é possível conversar durante o trabalho, as sugestões são reconhecidas e implementadas, esta e uma série de outras verbalizações que foram identificadas inserem o achado dentro de uma perspectiva de desenvolvimento de grupos sociais em sincronia tarefa e supervisão. Mayo et alli, estudando um grupo de operários que trabalhavam na linha de montagem de relês para telefones descobriu que as variáveis apresentadas pelos participantes da experiência se situavam no âmbito das relações entre os membros do grupo, tais como: é divertido; tem mais liberdade, é possível conversar durante o trabalho, as sugestões são reconhecidas e implementadas, esta e uma série de outras verbalizações que foram identificadas inserem o achado dentro de uma perspectiva de desenvolvimento de grupos sociais em sincronia tarefa e supervisão. Estes estudos ficaram conhecidos como Estudos de Hawthorne sendo que suas conclusões deram origem a escola das relações humanas, com forte impacto no pensamento administrativo, acerca da maneira de administrar e perceber a produtividade humana. Mayo concluiu que o comportamento e sentimentos estavam intimamente relacionados, que as influências do grupo afetam de forma significativa o comportamento individual, que os padrões do grupo determinavam a produção individual, e que o dinheiro era o fator menos importante na determinação do resultado do que os padrões do grupo, sentimentos do grupo e segurança. O quadro abaixo resume os estudos de Hawthorne. Estes estudos ficaram conhecidos como Estudos de Hawthorne sendo que suas conclusões deram origem a escola das relações humanas, com forte impacto no pensamento administrativo, acerca da maneira de administrar e perceber a produtividade humana. Mayo concluiu que o comportamento e sentimentos estavam intimamente relacionados, que as influências do grupo afetam de forma significativa o comportamento individual, que os padrões do grupo determinavam a produção individual, e que o dinheiro era o fator menos importante na determinação do resultado do que os padrões do grupo, sentimentos do grupo e segurança. O quadro abaixo resume os estudos de Hawthorne.

18 PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO DOUGLAS MCGREGOR Mcgregor foi professor de Administração da Escola de Administração Industrial do MIT Massachusets Institute of Technology. Atuou como psicólogo e como consultor empresarial. Mcgregor foi professor de Administração da Escola de Administração Industrial do MIT Massachusets Institute of Technology. Atuou como psicólogo e como consultor empresarial. McGregor formulou uma tese que foi apresentada sob a forma de dois conceitos opostos: a Teoria X e a Teoria Y: McGregor formulou uma tese que foi apresentada sob a forma de dois conceitos opostos: a Teoria X e a Teoria Y: A Teoria X é a abordagem clássica da administração (Taylor): A Teoria X é a abordagem clássica da administração (Taylor): - o homem evita o trabalho; - o homem evita o trabalho; - o homem tem pouco interesse pelos objetivos da empresa; - o homem tem pouco interesse pelos objetivos da empresa; - o homem deve ser dirigido e controlado pelos seus superiores. - o homem deve ser dirigido e controlado pelos seus superiores. A Teoria Y baseia-se em pressupostos praticamente opostos (Fayol): A Teoria Y baseia-se em pressupostos praticamente opostos (Fayol): - as pessoas gostam de trabalhar; - as pessoas gostam de trabalhar; - as pessoas buscam responsabilidade; - as pessoas buscam responsabilidade; - as pessoas demonstram iniciativa e poder criativo quando num ambiente que facilite e promova estes atributos. - as pessoas demonstram iniciativa e poder criativo quando num ambiente que facilite e promova estes atributos.

19 PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO ABRAHAM MASLOW Abraham Maslow – Foi um psicólogo humanista que através de seus estudos propôs uma hierarquia para as necessidades humanas – fisiológicas, segurança, social, auto-estima e auto-realização. Para Maslow cada um dos níveis deve ser satisfeito, a fim de que o outro imediato na hierarquia seja ativado. Estudiosos da motivação humana afirmam que quanto mais forte for a necessidade, mais intensa é a motivação do indivíduo. Abraham Maslow – Foi um psicólogo humanista que através de seus estudos propôs uma hierarquia para as necessidades humanas – fisiológicas, segurança, social, auto-estima e auto-realização. Para Maslow cada um dos níveis deve ser satisfeito, a fim de que o outro imediato na hierarquia seja ativado. Estudiosos da motivação humana afirmam que quanto mais forte for a necessidade, mais intensa é a motivação do indivíduo. A hierarquia das necessidades de Maslow, aonde temos: A hierarquia das necessidades de Maslow, aonde temos: -Necessidades Fisiológicas – relacionado com a necessidade de alimentação, repouso, sexo, abrigo e outras necessidades orgânicas; -Necessidades Fisiológicas – relacionado com a necessidade de alimentação, repouso, sexo, abrigo e outras necessidades orgânicas; Necessidade de Segurança – relacionado com a proteção contra ameaças, inclusive a ameaça de perda de emprego; Necessidade de Segurança – relacionado com a proteção contra ameaças, inclusive a ameaça de perda de emprego; Necessidade Social – ser aceito pelo grupo, amizade, afeto, interação dentro do grupo e da sociedade; Necessidade Social – ser aceito pelo grupo, amizade, afeto, interação dentro do grupo e da sociedade; Auto-estima e Estima – esta relacionado com a necessidade de estima por parte dos outros Auto-estima e Estima – esta relacionado com a necessidade de estima por parte dos outros Necessidade de Auto-realização – é o nível mais alto da pirâmide e esta relacionado a utilização plena do potencial de aptidão e habilidade, auto- desenvolvimento e realização pessoal. Necessidade de Auto-realização – é o nível mais alto da pirâmide e esta relacionado a utilização plena do potencial de aptidão e habilidade, auto- desenvolvimento e realização pessoal.

20 PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO ABRAHAM MASLOW Hierarquia das necessidades de Maslow Hierarquia das necessidades de Maslow

21 PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO FREDERICK HERZBERG Frederick Herzberg – Propôs a teoria dos dois fatores, ele era psicólogo e estudou a motivação como dependente de dois fatores, os motivacionais ou intrínseco e os higiênicos ou extrínsecos Frederick Herzberg – Propôs a teoria dos dois fatores, ele era psicólogo e estudou a motivação como dependente de dois fatores, os motivacionais ou intrínseco e os higiênicos ou extrínsecos

22 PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO Escola Estruturalista A teoria estruturalista surgiu no final da década de 50, caracterizando-se como um desdobramento da Escola da Organização Formal. Para a teoria estruturalista a organização é uma unidade complexa, com muitos grupos sociais, compartilhando alguns objetivos. A teoria estruturalista surgiu no final da década de 50, caracterizando-se como um desdobramento da Escola da Organização Formal. Para a teoria estruturalista a organização é uma unidade complexa, com muitos grupos sociais, compartilhando alguns objetivos. Wickesberg (1973), chama a atenção para dois conceitos estruturalistas fundamentais: o conceito de organização e o conceito de estrutura. Wickesberg (1973), chama a atenção para dois conceitos estruturalistas fundamentais: o conceito de organização e o conceito de estrutura. Cury (2005), ressalta que a palavra ESTRUTURA pode ser apresentada considerando: As partes físicas da empresa (edifícios, unidades de trabalho) relacionadas com o espaço e equipamento que lhe são pertinentes, referindo-se a palavra estrutura, nesse caso, a localização de estabelecimentos; Os elementos de trabalho, as diversas operações do processo de produção, referindo-se a palavra estrutura neste caso, ao sistema de organização, à organização do trabalho, ao processo produtivo, à organização da produção. Cury (2005), ressalta que a palavra ESTRUTURA pode ser apresentada considerando: As partes físicas da empresa (edifícios, unidades de trabalho) relacionadas com o espaço e equipamento que lhe são pertinentes, referindo-se a palavra estrutura, nesse caso, a localização de estabelecimentos; Os elementos de trabalho, as diversas operações do processo de produção, referindo-se a palavra estrutura neste caso, ao sistema de organização, à organização do trabalho, ao processo produtivo, à organização da produção. (Idem), todavia, para função de O & M, a estrutura compreende a dispocição das diversas unidades que compõem a empresa – departamentos, divisões, seções e outros – e as relações entre superiores e subordinados. A estrutura não deve envolver apenas o esqueleto, o arcabouço, mas todo organismo da empresa, como deveres, responsabilidades, os sistemas de autoridade e de comunicações existentes na organização. (Idem), todavia, para função de O & M, a estrutura compreende a dispocição das diversas unidades que compõem a empresa – departamentos, divisões, seções e outros – e as relações entre superiores e subordinados. A estrutura não deve envolver apenas o esqueleto, o arcabouço, mas todo organismo da empresa, como deveres, responsabilidades, os sistemas de autoridade e de comunicações existentes na organização.

23 PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO Escola Estruturalista No vocabulário mais especializado da administração, as palavras ORGANIZAÇÃO e organizar tendem a desenvolver significado como conceitos que incluem: 1) as tarefas e atribuições pessoais que formam o emprego ou posição individual e seus deveres; 2) a inter-relação das tarefas de uma pessoa com as outras, de modo a constituir processo e prática; e 3) as relações interpessoais, sempre que elas ocorram na empresa. No vocabulário mais especializado da administração, as palavras ORGANIZAÇÃO e organizar tendem a desenvolver significado como conceitos que incluem: 1) as tarefas e atribuições pessoais que formam o emprego ou posição individual e seus deveres; 2) a inter-relação das tarefas de uma pessoa com as outras, de modo a constituir processo e prática; e 3) as relações interpessoais, sempre que elas ocorram na empresa. O conjunto de relações interpessoais que operam no contexto da posição, prática, processo, tecnologia e ambiente social, compreende aquilo que se chama de estrutura da organização. A estrutura da organização é, portanto, o conjunto de relações existentes entre indivíduos e grupos, sendo o resultado do processo de delegação de autoridade. A estrutura é considerada efetiva ou ineficiente na medida em que facilita ou prejudica a realização dos objetivos do grupo e do indivíduo. Portanto, na formulação ou na avaliação de qualquer estrutura, é essencial considerar primeiro os objetivos que a organização e seus líderes desejam atingir. Só à luz destes objetivos se pode formar um juízo de adaptação da estrutura. O conjunto de relações interpessoais que operam no contexto da posição, prática, processo, tecnologia e ambiente social, compreende aquilo que se chama de estrutura da organização. A estrutura da organização é, portanto, o conjunto de relações existentes entre indivíduos e grupos, sendo o resultado do processo de delegação de autoridade. A estrutura é considerada efetiva ou ineficiente na medida em que facilita ou prejudica a realização dos objetivos do grupo e do indivíduo. Portanto, na formulação ou na avaliação de qualquer estrutura, é essencial considerar primeiro os objetivos que a organização e seus líderes desejam atingir. Só à luz destes objetivos se pode formar um juízo de adaptação da estrutura.

24 PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO Escola Estruturalista Desenvolveu-se um certo número de orientações para se planejar e avaliar estruturas. A que mais se destacou ao longo dos anos, é a que se baseia no conceito de semelhança de Gulick (1937). São citadas como semelhanças predominantes as que dizem respeito: 1) produtos ou serviços produzidos; 2) funções; 3) região geográfica; 4) tecnologia ou processo; 4) cliente. Desenvolveu-se um certo número de orientações para se planejar e avaliar estruturas. A que mais se destacou ao longo dos anos, é a que se baseia no conceito de semelhança de Gulick (1937). São citadas como semelhanças predominantes as que dizem respeito: 1) produtos ou serviços produzidos; 2) funções; 3) região geográfica; 4) tecnologia ou processo; 4) cliente. A identificação de semelhanças básicas em redor das quais se possam agrupar tarefas para formar os aspectos formais da estrutura da organização não é um exercício simples. O objetivo, é claro, é descobrir um agrupamento, um conjunto de relações interpessoais e de grupo com o ambiente, que permita a provisão mais barata e mais efetiva de bens e serviços aos clientes. A identificação de semelhanças básicas em redor das quais se possam agrupar tarefas para formar os aspectos formais da estrutura da organização não é um exercício simples. O objetivo, é claro, é descobrir um agrupamento, um conjunto de relações interpessoais e de grupo com o ambiente, que permita a provisão mais barata e mais efetiva de bens e serviços aos clientes. Simeray (1970), ao abordar os princípios das estruturas organizacionais destaca os seguintes: Simeray (1970), ao abordar os princípios das estruturas organizacionais destaca os seguintes: - a organização das estruturas é um meio, entre outros, porém um meio privilegiado, de obter um melhor rendimento dos recursos investidos na empresa em pessoal e material; - a organização das estruturas é um meio, entre outros, porém um meio privilegiado, de obter um melhor rendimento dos recursos investidos na empresa em pessoal e material; - a estrutura adotada pela empresa deve minimizar seu coeficiente de enquadramento, que é a rela ç ão entre o pessoal do ú ltimo n í vel e o resto do pessoal da empresa; - a estrutura adotada pela empresa deve minimizar seu coeficiente de enquadramento, que é a rela ç ão entre o pessoal do ú ltimo n í vel e o resto do pessoal da empresa;

25 PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO Escola Estruturalista - a estrutura deve ser tal, que os procedimentos correlacionados com ela sejam os mais simples possíveis; - a estrutura deve ser tal, que os procedimentos correlacionados com ela sejam os mais simples possíveis; - a estrutura deve facilitar a integração dos homens de modo a garantir o pleno emprego das suas capacidades; - a estrutura deve facilitar a integração dos homens de modo a garantir o pleno emprego das suas capacidades; abordagem estruturalista beneficiou a existência de hierarquias de autoridades divididas em 3 níveis: abordagem estruturalista beneficiou a existência de hierarquias de autoridades divididas em 3 níveis: Nível Institucional – nível mais elevado, onde as decisões estratégicas são tomadas: composta dos dirigentes de cargos mais altos; Nível Institucional – nível mais elevado, onde as decisões estratégicas são tomadas: composta dos dirigentes de cargos mais altos; Nível Gerencial – é o nível intermediário. A partir das decisões do nível institucional, essas mesmas decisões serão trabalhadas na busca de recursos e meios por esse nível para as camadas mais baixas trabalharem. Nível Gerencial – é o nível intermediário. A partir das decisões do nível institucional, essas mesmas decisões serão trabalhadas na busca de recursos e meios por esse nível para as camadas mais baixas trabalharem. Nível Técnico – o ultimo nível ou nível operacional. Onde as tarefas são trabalhadas, normalmente com metas determinadas. Nível Técnico – o ultimo nível ou nível operacional. Onde as tarefas são trabalhadas, normalmente com metas determinadas.

26 PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO Escola Estruturalista Observa-se, também, o fenômeno de especialização na organização que se dá por duas formas: Observa-se, também, o fenômeno de especialização na organização que se dá por duas formas: Especialização Vertical – ocorre quando surge a necessidade de aumentar a qualidade da supervisão acrescentando mais níveis hierárquicos na estrutura. É um desdobramento da autoridade e por isso denominada PROCESSO ESCALAR, pois refere-se ao crescimento da cadeia de comando. Chama-se vertical pelo crescimento vertical dos organogramas das empresas. Especialização Vertical – ocorre quando surge a necessidade de aumentar a qualidade da supervisão acrescentando mais níveis hierárquicos na estrutura. É um desdobramento da autoridade e por isso denominada PROCESSO ESCALAR, pois refere-se ao crescimento da cadeia de comando. Chama-se vertical pelo crescimento vertical dos organogramas das empresas. Especialização Horizontal - Ocorre quando surge a necessidade de aumentar a perícia, a eficiência e a qualidade do trabalho, portanto, provoca um maior nível de órgãos especializados no mesmo nível hierárquico. É denominada PROCESSO FUNCIONAL e caracteriza-se pelo crescimento horizontal do organograma. Também conhecida pelo nome de departamentalização. Especialização Horizontal - Ocorre quando surge a necessidade de aumentar a perícia, a eficiência e a qualidade do trabalho, portanto, provoca um maior nível de órgãos especializados no mesmo nível hierárquico. É denominada PROCESSO FUNCIONAL e caracteriza-se pelo crescimento horizontal do organograma. Também conhecida pelo nome de departamentalização.

27 PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO Escola Estruturalista DEPARTAMENTALIZAR é a técnica de criar órgãos especializados, formados da integração de todas as funções ou atividades necessárias à relativa autonomia que deve possuir toda parte ou componente de um organismo. Na prática, afirma Nogueira de Faria (1976) consiste em agrupar as unidades de trabalho da melhor forma, criando verdadeiros centros de produção, que vulgarmente são identificados como departamentos, ou como outros órgãos de menor amplitude, tais como: divisões, setores, serviços, seções, e outros. DEPARTAMENTALIZAR é a técnica de criar órgãos especializados, formados da integração de todas as funções ou atividades necessárias à relativa autonomia que deve possuir toda parte ou componente de um organismo. Na prática, afirma Nogueira de Faria (1976) consiste em agrupar as unidades de trabalho da melhor forma, criando verdadeiros centros de produção, que vulgarmente são identificados como departamentos, ou como outros órgãos de menor amplitude, tais como: divisões, setores, serviços, seções, e outros. Corte (2002), afirma que em algumas empresas, a terminologia departamental é levada a serio e indica relações hierárquicas bem definidas; em outras empresas a terminologia é casual e pouco ordenada. Daí a dificuldade de uma terminologia universal. Corte (2002), afirma que em algumas empresas, a terminologia departamental é levada a serio e indica relações hierárquicas bem definidas; em outras empresas a terminologia é casual e pouco ordenada. Daí a dificuldade de uma terminologia universal. (Ditar Desvantagens da departamentalização)

28 PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO Escola Estruturalista DESCENTRALIZAÇÃO aos olhos de Hampton (1983), assevera um problema crítico, com o qual as organizações contemporâneas se defrontam, é o fato de, freqüentemente, a autoridade ganhar autonomia com relação à informação e à competência. Todavia, as condições ambientais e as tarefas, nas empresas, mudam com tanta rapidez e tão radicalmente que os integrantes da alta administração, antes administradores eficazes, passam a estar mal informados e a tomar decisões inadequadas, quando as tomam. Em decorrência do quadro clínico da cúpula, o processo de mudança pode privar os empregados dos escalões operacionais das perspectivas e informações indispensáveis a seus corretos desempenhos. Em conseqüência dessa perspectiva, os administradores têm sido forçados a procurar continuamente, a fugidia combinação perfeita entre autoridade, informação e competência. DESCENTRALIZAÇÃO aos olhos de Hampton (1983), assevera um problema crítico, com o qual as organizações contemporâneas se defrontam, é o fato de, freqüentemente, a autoridade ganhar autonomia com relação à informação e à competência. Todavia, as condições ambientais e as tarefas, nas empresas, mudam com tanta rapidez e tão radicalmente que os integrantes da alta administração, antes administradores eficazes, passam a estar mal informados e a tomar decisões inadequadas, quando as tomam. Em decorrência do quadro clínico da cúpula, o processo de mudança pode privar os empregados dos escalões operacionais das perspectivas e informações indispensáveis a seus corretos desempenhos. Em conseqüência dessa perspectiva, os administradores têm sido forçados a procurar continuamente, a fugidia combinação perfeita entre autoridade, informação e competência. Conclui: Quando eles concentram a autoridade e as decisões no topo da organização, esse processo chama-se centralização; Quando eles dispersam ao longo de todos os níveis administrativos, o processo recebe o nome de descentralização. Conclui: Quando eles concentram a autoridade e as decisões no topo da organização, esse processo chama-se centralização; Quando eles dispersam ao longo de todos os níveis administrativos, o processo recebe o nome de descentralização.

29 PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO Escola Estruturalista Escritos recentes sobre DESCENTRALIZAÇÃO enfatizam a forma de mudar o comportamento da organização. Os indivíduos encontram dificuldade em delegar, em pensar em termos de abstrações necessárias ao planejamento em longo termo, em escutar mais do que dar ordens, em avaliar outros indivíduos e o trabalho que fazem em termos globais, em vez das irritações e tensões do momento. Entretanto, é essa a verdadeira solução para o comportamento que os chefes devem ter em uma organização descentralizada. Sempre que uma decisão puder ser mais bem tomada ao nível operativo, com maior rapidez e favorecendo o completo exame dos vários fatores em causa, pode-se proceder logo a uma descentralização da função respectiva. Escritos recentes sobre DESCENTRALIZAÇÃO enfatizam a forma de mudar o comportamento da organização. Os indivíduos encontram dificuldade em delegar, em pensar em termos de abstrações necessárias ao planejamento em longo termo, em escutar mais do que dar ordens, em avaliar outros indivíduos e o trabalho que fazem em termos globais, em vez das irritações e tensões do momento. Entretanto, é essa a verdadeira solução para o comportamento que os chefes devem ter em uma organização descentralizada. Sempre que uma decisão puder ser mais bem tomada ao nível operativo, com maior rapidez e favorecendo o completo exame dos vários fatores em causa, pode-se proceder logo a uma descentralização da função respectiva. DITAR DESVANT DESCENTRALIZAÇÃO DITAR DESVANT DESCENTRALIZAÇÃO

30 PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO Escola Estruturalista Formas Avançadas de Estruturas Organizacionais - Modernas e Contemporâneas: Formas Avançadas de Estruturas Organizacionais - Modernas e Contemporâneas: ESTRUTURA FUNCIONAL - é utilizada por empresas que agrupam os recursos humanos com base na similaridade de funções exercidas, tipicamente: finanças, produção, marketing, etc. Seus dirigentes normalmente reportam-se à presidência da empresa, concentrando a coordenação de atividades e responsabilizando-se pelo centro de lucro da empresa. Há tendência de centralização, acarretando dificuldades na comunicação. ESTRUTURA FUNCIONAL - é utilizada por empresas que agrupam os recursos humanos com base na similaridade de funções exercidas, tipicamente: finanças, produção, marketing, etc. Seus dirigentes normalmente reportam-se à presidência da empresa, concentrando a coordenação de atividades e responsabilizando-se pelo centro de lucro da empresa. Há tendência de centralização, acarretando dificuldades na comunicação. ESTRUTURA DIVISIONAL - é encontrada em empresas que organizam suas atividades por grupos distintos de produtos/serviços, de mercados ou áreas geográficas. Identificam-se claramente os centros de lucro, implicando em considerável descentralização de autoridade e do processo de tomada de decisão. Segundo Maximiano (1990), a divisionalização é um processo de descentralização de atividade e de autoridade pelo qual cada unidade de trabalho passa a desfrutar de grande autonomia com uma dose correspondente de responsabilidade. Essa descentralização torna-se uma necessidade quando a organização cresce, passando a atuar em grandes extensões geográficas, a atender a mercados muito diferentes uns dos outros ou a operar linhas muito diversificadas de produtos e serviços. Na estrutura divisional os produtos ou as áreas geográficas vêm em primeiro lugar, logo abaixo do administrador geral, e as funções seguem-se às gerências de produtos ou territórios. Uma divisão, portanto, é uma unidade de trabalho que tem responsabilidade sobre um produto ou sobre um território e, de forma geral, engloba todos os recursos necessários à produção e comercialização do respectivo produto no respectivo território. ESTRUTURA DIVISIONAL - é encontrada em empresas que organizam suas atividades por grupos distintos de produtos/serviços, de mercados ou áreas geográficas. Identificam-se claramente os centros de lucro, implicando em considerável descentralização de autoridade e do processo de tomada de decisão. Segundo Maximiano (1990), a divisionalização é um processo de descentralização de atividade e de autoridade pelo qual cada unidade de trabalho passa a desfrutar de grande autonomia com uma dose correspondente de responsabilidade. Essa descentralização torna-se uma necessidade quando a organização cresce, passando a atuar em grandes extensões geográficas, a atender a mercados muito diferentes uns dos outros ou a operar linhas muito diversificadas de produtos e serviços. Na estrutura divisional os produtos ou as áreas geográficas vêm em primeiro lugar, logo abaixo do administrador geral, e as funções seguem-se às gerências de produtos ou territórios. Uma divisão, portanto, é uma unidade de trabalho que tem responsabilidade sobre um produto ou sobre um território e, de forma geral, engloba todos os recursos necessários à produção e comercialização do respectivo produto no respectivo território.

31 PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO Escola Estruturalista ESTRUTURA POR PROJETOS - Segundo Vasconcelos & Hemsley (1997), na departamentalização por projeto as pessoas são agrupadas utilizando como critério o projeto em que estão envolvidas naquele determinado instante. Segundo os autores, cada projeto é como se fosse um departamento temporário cujo chefe é o gerente do projeto, cuja equipe é a equipe do projeto e que existe enquanto o projeto não termina. Para Vasconcellos & Hemsley (1997), a departamentalização por projeto apresenta muita flexibilidade e alta eficácia quanto a respostas a mudanças ambientais. Os autores comentam que uma nova necessidade é imediatamente transformada em um projeto através da rápida formação de uma equipe. Se um contrato é rompido bruscamente, os especialistas podem ser distribuídos pelos outros projetos, reduzindo o impacto sobre a organização. Entre as principais vantagens apresentadas pelos autores estão a maior diversificação e satisfação dos técnicos por terem uma visão de conjunto do projeto, maior integração entre as áreas técnicas do projeto, melhor atendimento aos clientes e aos prazos, entre outras. ESTRUTURA POR PROJETOS - Segundo Vasconcelos & Hemsley (1997), na departamentalização por projeto as pessoas são agrupadas utilizando como critério o projeto em que estão envolvidas naquele determinado instante. Segundo os autores, cada projeto é como se fosse um departamento temporário cujo chefe é o gerente do projeto, cuja equipe é a equipe do projeto e que existe enquanto o projeto não termina. Para Vasconcellos & Hemsley (1997), a departamentalização por projeto apresenta muita flexibilidade e alta eficácia quanto a respostas a mudanças ambientais. Os autores comentam que uma nova necessidade é imediatamente transformada em um projeto através da rápida formação de uma equipe. Se um contrato é rompido bruscamente, os especialistas podem ser distribuídos pelos outros projetos, reduzindo o impacto sobre a organização. Entre as principais vantagens apresentadas pelos autores estão a maior diversificação e satisfação dos técnicos por terem uma visão de conjunto do projeto, maior integração entre as áreas técnicas do projeto, melhor atendimento aos clientes e aos prazos, entre outras. ESTRUTURA CELULAR - É uma forma organizacional idealizada por Shannon e que caracteriza-se pela quase total ausência de estrutura e pela alta flexibilidade. É uma forma estrutural em que a informalidade é muito elevada (Vasconcellos & Hemsley,1997). ESTRUTURA CELULAR - É uma forma organizacional idealizada por Shannon e que caracteriza-se pela quase total ausência de estrutura e pela alta flexibilidade. É uma forma estrutural em que a informalidade é muito elevada (Vasconcellos & Hemsley,1997).

32 PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO Escola Estruturalista ESTRUTURA DE UNIDADE DE NEGÓCIO - Unidade Estratégica de Negócios (UEN) é adotada por empresas que, devido à elevada diversidade ou tamanho, têm dificuldades em controlar suas divisões. A inclusão de um nível organizacional superior melhora a implementação de estratégias empresariais, possibilita ganhos em sinergia e melhor controle. A estrutura baseia-se na segmentação da empresa pela concentração em áreas de produto/mercado discretas e independentes. A estrutura de Unidade de Negócios (UNs) é adotada por organizações que possuem linhas de produtos distintas e que requerem estratégias diferenciadas, sendo que algumas atividades ficam centralizadas, tais como as áreas de finanças, planejamento e processamento de dados. Cada Unidade de Negócio tem um nível de autonomia maior do que o proporcionado pela estrutura multidivisional e também conta com centros próprios de apuração de resultados. ESTRUTURA DE UNIDADE DE NEGÓCIO - Unidade Estratégica de Negócios (UEN) é adotada por empresas que, devido à elevada diversidade ou tamanho, têm dificuldades em controlar suas divisões. A inclusão de um nível organizacional superior melhora a implementação de estratégias empresariais, possibilita ganhos em sinergia e melhor controle. A estrutura baseia-se na segmentação da empresa pela concentração em áreas de produto/mercado discretas e independentes. A estrutura de Unidade de Negócios (UNs) é adotada por organizações que possuem linhas de produtos distintas e que requerem estratégias diferenciadas, sendo que algumas atividades ficam centralizadas, tais como as áreas de finanças, planejamento e processamento de dados. Cada Unidade de Negócio tem um nível de autonomia maior do que o proporcionado pela estrutura multidivisional e também conta com centros próprios de apuração de resultados. ESTRUTURA DE HOLDING - Holding é uma empresa cujo capital é constituído exclusivamente de ações de outras empresas, que são por ela controladas o que constitui a sua única atividade. Algumas vezes a empresa torna-se uma holding pela aquisição da totalidade ou maioria das ações de outras, que passam a ser suas subsidiárias.Segundo Oliveira (1995), uma holding pode ser definida como uma empresa cuja finalidade básica é manter ações de outras empresas. Para o autor, a holding deve ter uma participação no capital de outras associadas em quantidade e qualidade suficientes para influir sobre sua administração. No Brasil, as holdings surgiram a partir de 1976, sustentadas pela Lei das Sociedades por Ações. ESTRUTURA DE HOLDING - Holding é uma empresa cujo capital é constituído exclusivamente de ações de outras empresas, que são por ela controladas o que constitui a sua única atividade. Algumas vezes a empresa torna-se uma holding pela aquisição da totalidade ou maioria das ações de outras, que passam a ser suas subsidiárias.Segundo Oliveira (1995), uma holding pode ser definida como uma empresa cuja finalidade básica é manter ações de outras empresas. Para o autor, a holding deve ter uma participação no capital de outras associadas em quantidade e qualidade suficientes para influir sobre sua administração. No Brasil, as holdings surgiram a partir de 1976, sustentadas pela Lei das Sociedades por Ações.

33 PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO Escola Estruturalista ESTRUTURA DE CONGLOMERADO - Conglomerado pode ser definido como um grupo econômico-financeiro constituído de empresas de atividades completamente diversas. De acordo com Williamson (1985), a forma de organização conglomerado está sujeita a uma variedade de interpretações, como as de Robert Solo (1972), que a caracteriza como um fenômeno realmente perigoso, argumentando que ele provavelmente subverte a efetividade administrativa e a racionalidade organizacional para produção. Outros autores advertem que os grandes conglomerados colocam em risco a competição em muitas linhas do comércio e em muitas seções do país (Blake, 1973). Adelman (1961) apresenta uma interpretação mais avançada, observando que esta forma de organização visa criar um atrativo portfólio de diversificação de propriedades. A estrutura de conglomerado com a qual a corporação conscientemente tomou um caráter diversificado e sustentado em suas várias partes, evidentemente requereu uma quebra conceitual no campo mental de Sloan e outros líderes do negócio. Isto ocorreu gradualmente, mais pela evolução que pela grande estrutura (Sobel: 1974), e envolveu um novo grupo de inovadores organizacionais. O crescimento natural dos conglomerados ocorreu com as técnicas para administrar ativos diversos. ESTRUTURA DE CONGLOMERADO - Conglomerado pode ser definido como um grupo econômico-financeiro constituído de empresas de atividades completamente diversas. De acordo com Williamson (1985), a forma de organização conglomerado está sujeita a uma variedade de interpretações, como as de Robert Solo (1972), que a caracteriza como um fenômeno realmente perigoso, argumentando que ele provavelmente subverte a efetividade administrativa e a racionalidade organizacional para produção. Outros autores advertem que os grandes conglomerados colocam em risco a competição em muitas linhas do comércio e em muitas seções do país (Blake, 1973). Adelman (1961) apresenta uma interpretação mais avançada, observando que esta forma de organização visa criar um atrativo portfólio de diversificação de propriedades. A estrutura de conglomerado com a qual a corporação conscientemente tomou um caráter diversificado e sustentado em suas várias partes, evidentemente requereu uma quebra conceitual no campo mental de Sloan e outros líderes do negócio. Isto ocorreu gradualmente, mais pela evolução que pela grande estrutura (Sobel: 1974), e envolveu um novo grupo de inovadores organizacionais. O crescimento natural dos conglomerados ocorreu com as técnicas para administrar ativos diversos.

34 PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO Escola Estruturalista ESTRUTURA MATRICIAL - A estrutura matricial pode ser empregada quando for necessário conduzir diversos projetos de natureza similar, utilizando os mesmos recursos humanos. Segundo Maximiano (1990), em seu modelo ideal este tipo de estrutura consiste em organização funcional estável combinada com uma estrutura horizontal de coordenação, que comanda e orienta os recursos humanos especializados para a execução de um ou mais projetos. As vantagens da estrutura matricial decorrem da combinação de dois outros tipos de estrutura. Enquanto a organização favorece a especialização e a acumulação de conhecimentos, a organização por projeto favorece a orientação para algum tipo de resultado ou problema a ser resolvido. A estrutura matricial equilibra esses dois tipos de vantagens, combinando o potencial de ação advindo da estrutura funcional com a ação efetiva, orientada para o resultado proveniente da estrutura de projeto. Para Oliveira (1995), o grande inconveniente da departamentalização matricial é a dificuldade de definir claramente as atribuições e autoridade de cada elemento da estrutura e minimizar os conflitos inevitáveis. Porém, para as empresas que podem utiliza-lá adequadamente, proporciona vantagens interessantes. ESTRUTURA MATRICIAL - A estrutura matricial pode ser empregada quando for necessário conduzir diversos projetos de natureza similar, utilizando os mesmos recursos humanos. Segundo Maximiano (1990), em seu modelo ideal este tipo de estrutura consiste em organização funcional estável combinada com uma estrutura horizontal de coordenação, que comanda e orienta os recursos humanos especializados para a execução de um ou mais projetos. As vantagens da estrutura matricial decorrem da combinação de dois outros tipos de estrutura. Enquanto a organização favorece a especialização e a acumulação de conhecimentos, a organização por projeto favorece a orientação para algum tipo de resultado ou problema a ser resolvido. A estrutura matricial equilibra esses dois tipos de vantagens, combinando o potencial de ação advindo da estrutura funcional com a ação efetiva, orientada para o resultado proveniente da estrutura de projeto. Para Oliveira (1995), o grande inconveniente da departamentalização matricial é a dificuldade de definir claramente as atribuições e autoridade de cada elemento da estrutura e minimizar os conflitos inevitáveis. Porém, para as empresas que podem utiliza-lá adequadamente, proporciona vantagens interessantes.

35 PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO Escola Estruturalista ADMINISTRAÇÃO CORPORATIVA - Segundo Oliveira (1995), administração corporativa é uma filosofia de atuação e de estruturação da empresa que consolida o processo de diversificação de negócios e facilita a análise por resultados globais e setoriais. Para o autor, a administração corporativa é uma filosofia de atuação porque, muito mais que uma estruturação organizacional, representa um estilo de interação da empresa para com os vários públicos no ambiente empresarial, bem como o público interno. ADMINISTRAÇÃO CORPORATIVA - Segundo Oliveira (1995), administração corporativa é uma filosofia de atuação e de estruturação da empresa que consolida o processo de diversificação de negócios e facilita a análise por resultados globais e setoriais. Para o autor, a administração corporativa é uma filosofia de atuação porque, muito mais que uma estruturação organizacional, representa um estilo de interação da empresa para com os vários públicos no ambiente empresarial, bem como o público interno. A administração corporativa teve sua origem, como forma estruturada, no início da década de 1970, juntamente com as Unidades Estratégicas de Negócios. Sua aplicação está em significativa evolução, inclusive no Brasil, e uma das principais razões é o processo de diversificação das empresas, bem como o desenvolvimento dos seus negócios. No tocante ao processo de desenvolvimento, este tem como foco básico o delineamento da vantagem competitiva e real da empresa. A administração corporativa teve sua origem, como forma estruturada, no início da década de 1970, juntamente com as Unidades Estratégicas de Negócios. Sua aplicação está em significativa evolução, inclusive no Brasil, e uma das principais razões é o processo de diversificação das empresas, bem como o desenvolvimento dos seus negócios. No tocante ao processo de desenvolvimento, este tem como foco básico o delineamento da vantagem competitiva e real da empresa.

36 PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO Escola Estruturalista AMITAI ETZIONI - Para Etzioni o dilema estrutural mais importante é a tensão imposta à organização pela utilização do conhecimento. Há qualquer coisa errada na noção de que a burocracia é uma hierarquia na qual os mais racionais governam os menos racionais. Em primeiro lugar, porque a grande maioria de pessoal preparado não se encontra nas posições superiores, mas nas médias. Em segundo lugar, porque são incompatíveis à autoridade administrativa e à competência técnica (autoridade profissional); AMITAI ETZIONI - Para Etzioni o dilema estrutural mais importante é a tensão imposta à organização pela utilização do conhecimento. Há qualquer coisa errada na noção de que a burocracia é uma hierarquia na qual os mais racionais governam os menos racionais. Em primeiro lugar, porque a grande maioria de pessoal preparado não se encontra nas posições superiores, mas nas médias. Em segundo lugar, porque são incompatíveis à autoridade administrativa e à competência técnica (autoridade profissional); Etzioni considera que há três maneiras de organizar o conhecimento, isto é, três tipos de organização: 1) Nas organizações especializadas, como as Universidades e Hospitais, o conhecimento é criado e aplicado numa organização criada especialmente para esse fim. Nesse tipo de organização, a liderança é exercida pelo técnico e a estrutura administrativa serve de apoio subsidiário; 2) Nas organizações não-especializadas, como as empresas e os exércitos, o conhecimento é instrumental e subsidiário para o cumprimento dos objetivos. Nesse tipo de organização, a liderança é exercida pelo administrador identificado com os objetivos globais e a estrutura técnica é subsidiária ou subalterna; 3) Nas organizações de serviço, como nas assessorias especializadas e os centros de pesquisa, os especialistas recebem instrumentos e recursos necessários para o seu trabalho, mas não são empregados da organização principal nem estão subordinados aos seus administradores, a não ser por contrato de assessoria. Etzioni considera que há três maneiras de organizar o conhecimento, isto é, três tipos de organização: 1) Nas organizações especializadas, como as Universidades e Hospitais, o conhecimento é criado e aplicado numa organização criada especialmente para esse fim. Nesse tipo de organização, a liderança é exercida pelo técnico e a estrutura administrativa serve de apoio subsidiário; 2) Nas organizações não-especializadas, como as empresas e os exércitos, o conhecimento é instrumental e subsidiário para o cumprimento dos objetivos. Nesse tipo de organização, a liderança é exercida pelo administrador identificado com os objetivos globais e a estrutura técnica é subsidiária ou subalterna; 3) Nas organizações de serviço, como nas assessorias especializadas e os centros de pesquisa, os especialistas recebem instrumentos e recursos necessários para o seu trabalho, mas não são empregados da organização principal nem estão subordinados aos seus administradores, a não ser por contrato de assessoria.

37 PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO Escola Estruturalista HAROLD J. LEAVITT - edita em 1958 Psicologia da Gestão, apoiando os planos de participação dos funcionários nos benefícios e o plano Scanlon (bonificação mensal para todos que trabalham na mesma fábrica). Leavitt afirma que: Os indivíduos trabalham mais esforçadamente se são recompensados em cada caso particular com uma soma de dinheiro por seu esforço pessoal. Os grupos trabalham com maior esforço e afinco se são recompensados caso tenham produzido o melhor trabalho dentro da empresa. HAROLD J. LEAVITT - edita em 1958 Psicologia da Gestão, apoiando os planos de participação dos funcionários nos benefícios e o plano Scanlon (bonificação mensal para todos que trabalham na mesma fábrica). Leavitt afirma que: Os indivíduos trabalham mais esforçadamente se são recompensados em cada caso particular com uma soma de dinheiro por seu esforço pessoal. Os grupos trabalham com maior esforço e afinco se são recompensados caso tenham produzido o melhor trabalho dentro da empresa. Leavitt afirma que a seleção de estruturas inadequadas às tarefas impede claramente a realização de metas. Em Unhuman Organizations afirma que os administradores devem reconhecer sempre esse fator de diferenciação, quando construírem a estrutura da organização, mas na literatura e em suas conversações há uma tendência acentuada para falarem da empresa em termos de um único estereótipo ou padrão (linha, linha-staff ou funcional) com pouco ou nenhum reconhecimento das múltiplas relações presentes e operando dentro da empresa. Leavitt não só identificou algumas das redes de comunicações mais importantes, como também indica o tipo geral de tarefa que cada rede aproveita mais prontamente. Leavitt afirma que a seleção de estruturas inadequadas às tarefas impede claramente a realização de metas. Em Unhuman Organizations afirma que os administradores devem reconhecer sempre esse fator de diferenciação, quando construírem a estrutura da organização, mas na literatura e em suas conversações há uma tendência acentuada para falarem da empresa em termos de um único estereótipo ou padrão (linha, linha-staff ou funcional) com pouco ou nenhum reconhecimento das múltiplas relações presentes e operando dentro da empresa. Leavitt não só identificou algumas das redes de comunicações mais importantes, como também indica o tipo geral de tarefa que cada rede aproveita mais prontamente. Como resultado de suas investigações experimentais, Leavitt observou que as organizações são compostas por uma série de suborganizações e que o desempenho triunfante de cada subconjunto exige inter-relações ou estrutura sob medida que se encaixem na natureza da tarefa desempenhada. Como resultado de suas investigações experimentais, Leavitt observou que as organizações são compostas por uma série de suborganizações e que o desempenho triunfante de cada subconjunto exige inter-relações ou estrutura sob medida que se encaixem na natureza da tarefa desempenhada.

38 PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO Escola Estruturalista HENRY MINTZBERG - nasceu em 1939 em Montreal. Diplomou-se em 1961 na Universidade McGill (Montreal, Canadá) onde mais tarde passou a lecionar. Sua primeira obra, The Nature of Managerial Work, aos poucos estabeleceu a sua fama. Para ele os dez principais papéis de um gerente podem ser agrupados em três blocos: a) papéis interpessoais: figura de proa (representando a unidade, a organização, por exemplo, para representações formais); líder (proporcionando direção e finalidade); elemento de ligação; b) papéis informativos: monitor (certifica- se de que tudo ocorre conforme planejado); disseminador (dá a outras pessoas as informações de que carecem para decidir); porta-voz (para o mundo exterior); e c) papéis de decisão: empreendedor (aproveita novas oportunidades); alocador de recursos (decide que projetos ou atividades devem ser apoiados); gerente de situações imprevistas (corrige desvios dos planos); e negociador. HENRY MINTZBERG - nasceu em 1939 em Montreal. Diplomou-se em 1961 na Universidade McGill (Montreal, Canadá) onde mais tarde passou a lecionar. Sua primeira obra, The Nature of Managerial Work, aos poucos estabeleceu a sua fama. Para ele os dez principais papéis de um gerente podem ser agrupados em três blocos: a) papéis interpessoais: figura de proa (representando a unidade, a organização, por exemplo, para representações formais); líder (proporcionando direção e finalidade); elemento de ligação; b) papéis informativos: monitor (certifica- se de que tudo ocorre conforme planejado); disseminador (dá a outras pessoas as informações de que carecem para decidir); porta-voz (para o mundo exterior); e c) papéis de decisão: empreendedor (aproveita novas oportunidades); alocador de recursos (decide que projetos ou atividades devem ser apoiados); gerente de situações imprevistas (corrige desvios dos planos); e negociador. A seguir publica The Structure of Organizations, produto da sua especulação acerca da forma como as organizações formavam suas estratégias. Mintzberg entendeu ser necessário primeiro compreender como as organizações se estruturavam. E identificou cinco tipos de estrutura de organizações: A seguir publica The Structure of Organizations, produto da sua especulação acerca da forma como as organizações formavam suas estratégias. Mintzberg entendeu ser necessário primeiro compreender como as organizações se estruturavam. E identificou cinco tipos de estrutura de organizações: Estrutura Simples - típica de negócios pequenos com sistemas de operação e administração elementares. Essas organizações caracterizam-se pela pronta resposta à mudança externa e por equipes coesas na produção; Estrutura Simples - típica de negócios pequenos com sistemas de operação e administração elementares. Essas organizações caracterizam-se pela pronta resposta à mudança externa e por equipes coesas na produção;

39 PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO Escola Estruturalista Estrutura Burocrática de Produção em Massa - que reparte os cargos em tarefas simples, repetitivas, geralmente com muitos níveis hierárquicos, um grande número de normas. Apresenta menos coesão de equipe e é bem mais lenta para reagir a mudanças; Estrutura Burocrática de Produção em Massa - que reparte os cargos em tarefas simples, repetitivas, geralmente com muitos níveis hierárquicos, um grande número de normas. Apresenta menos coesão de equipe e é bem mais lenta para reagir a mudanças; Estrutura Burocrática Profissional - (típica de hospital ou escritório de contabilidade) que coloca o poder nas mãos de profissionais-chave cuja lealdade para com a profissão é maior do que para a organização. Tais profissionais possuem grande liberdade de decisão sobre as tarefas. O pessoal de apoio, contudo, tem muito pouca liberdade de ação. Estrutura Burocrática Profissional - (típica de hospital ou escritório de contabilidade) que coloca o poder nas mãos de profissionais-chave cuja lealdade para com a profissão é maior do que para a organização. Tais profissionais possuem grande liberdade de decisão sobre as tarefas. O pessoal de apoio, contudo, tem muito pouca liberdade de ação. Estrutura Divisional Típica de Organização de Grande Porte - que reparte as atividades em divisões identificáveis, sendo dada a cada uma, teoricamente elevado grau de liberdade para tomada de decisões. A direção central exerce controle primordialmente pela via orçamentária. Quanto maior o controle central, tanto mais as divisões se comportam como burocracias de engrenagem; Estrutura Divisional Típica de Organização de Grande Porte - que reparte as atividades em divisões identificáveis, sendo dada a cada uma, teoricamente elevado grau de liberdade para tomada de decisões. A direção central exerce controle primordialmente pela via orçamentária. Quanto maior o controle central, tanto mais as divisões se comportam como burocracias de engrenagem; Estrutura Adhocrática - destinada a enfrentar fluxo contínuo de novos problemas, caracterizando-se por uma organização flexível, emergente, temporária, constituída por inúmeras equipes de projeto (grupos-tarefa), que se reúnem para resolução de problemas específicos, mudam a composição com a evolução do projeto e se encerram quando o projeto termina. Estrutura Adhocrática - destinada a enfrentar fluxo contínuo de novos problemas, caracterizando-se por uma organização flexível, emergente, temporária, constituída por inúmeras equipes de projeto (grupos-tarefa), que se reúnem para resolução de problemas específicos, mudam a composição com a evolução do projeto e se encerram quando o projeto termina. Depois da estrutura Mintzberg passou a examinar o poder nas organizações com vistas a entender a natureza da estratégia. Depois da estrutura Mintzberg passou a examinar o poder nas organizações com vistas a entender a natureza da estratégia.

40 PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO Escola Estruturalista LUTHER GULICK -Gulick apontou os critérios que devem ser usados numa departamentalização apontando as vantagens e desvantagens de cada um. Eis alguns desses critérios: LUTHER GULICK -Gulick apontou os critérios que devem ser usados numa departamentalização apontando as vantagens e desvantagens de cada um. Eis alguns desses critérios: Departamentalização por objetivo (ou agregação por propósito dominante): é uma organização na qual se agrupam todos os órgãos que visem à mesma finalidade; Departamentalização por objetivo (ou agregação por propósito dominante): é uma organização na qual se agrupam todos os órgãos que visem à mesma finalidade; Departamentalização por processo: cria órgãos agrupando as técnicas e os especialistas necessários ao desempenho de um ciclo operacional completo; Departamentalização por processo: cria órgãos agrupando as técnicas e os especialistas necessários ao desempenho de um ciclo operacional completo; Departamentalização por clientela ou material: reúne em determinado órgão especializado todos os elementos e especialistas que trabalham com um público, freguesia ou conjunto de indivíduos que tenham algumas características bem definidas, preterindo os outros fatores organizacionais em proveito de um melhor atendimento às exigências desse grupo; Departamentalização por clientela ou material: reúne em determinado órgão especializado todos os elementos e especialistas que trabalham com um público, freguesia ou conjunto de indivíduos que tenham algumas características bem definidas, preterindo os outros fatores organizacionais em proveito de um melhor atendimento às exigências desse grupo; Departamentalização por local ou área geográfica: agrupa órgãos que operam em determinada zona geo-econômica, fazendo uma verdadeira concentração de recursos, objetivando concretizar com êxito uma ofensiva sobre determinados alvos que são definidos em função das necessidades da área geográfica; Departamentalização por local ou área geográfica: agrupa órgãos que operam em determinada zona geo-econômica, fazendo uma verdadeira concentração de recursos, objetivando concretizar com êxito uma ofensiva sobre determinados alvos que são definidos em função das necessidades da área geográfica;

41 PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO Escola Estruturalista RALPH C. DAVIS - Estudou a amplitude de controle e advogava que os executivos máximos e médios deveriam supervisionar de 3 a 9 administradores subordinados diretamente a eles, enquanto achava que os administradores de nível mais baixo poderiam lidar com 30 subordinados. Estes números diferem significativamente dos propostos por Lindall Urwick. RALPH C. DAVIS - Estudou a amplitude de controle e advogava que os executivos máximos e médios deveriam supervisionar de 3 a 9 administradores subordinados diretamente a eles, enquanto achava que os administradores de nível mais baixo poderiam lidar com 30 subordinados. Estes números diferem significativamente dos propostos por Lindall Urwick. Ralph Davis também abordou o estudo da autoridade e do papel do administrador: a sociedade concede à organização-empresa a tarefa de proporcionar os bens e serviços desejados. Com base nos direitos derivados do conceito de propriedade privada, e operando por meio da empresa, os indivíduos são autorizados a usar recursos na criação e distribuição de bens e serviços. Este conceito de autoridade é sócio-legal: a sociedade ocidental delega ao proprietário individual, aos sócios, ou aos donos e conselhos diretores das empresas, o direito de usarem propriedade privada na produção e distribuição de certos bens e serviços. Este direito ou poder pode ser subseqüentemente delegado aos níveis sucessivamente mais baixos da estrutura, à medida que a organização cresce em tamanho e complexidade. A autoridade e delegação de poder formam, em conjunto, a estrutura em que se constrói a armação da organização formal. Ralph Davis também abordou o estudo da autoridade e do papel do administrador: a sociedade concede à organização-empresa a tarefa de proporcionar os bens e serviços desejados. Com base nos direitos derivados do conceito de propriedade privada, e operando por meio da empresa, os indivíduos são autorizados a usar recursos na criação e distribuição de bens e serviços. Este conceito de autoridade é sócio-legal: a sociedade ocidental delega ao proprietário individual, aos sócios, ou aos donos e conselhos diretores das empresas, o direito de usarem propriedade privada na produção e distribuição de certos bens e serviços. Este direito ou poder pode ser subseqüentemente delegado aos níveis sucessivamente mais baixos da estrutura, à medida que a organização cresce em tamanho e complexidade. A autoridade e delegação de poder formam, em conjunto, a estrutura em que se constrói a armação da organização formal.

42 PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO Teoria Sistêmica A teoria sistêmica pode ser entendida como resultado de uma integração das teorias clássicas onde predominavam o pensamento técnico, com as da teoria comportamental, que tinha como ênfase da sua abordagem os fatores sociais. A teoria sistêmica pode ser entendida como resultado de uma integração das teorias clássicas onde predominavam o pensamento técnico, com as da teoria comportamental, que tinha como ênfase da sua abordagem os fatores sociais. Do ponto de vista conceitual a teoria sistêmica se caracteriza por explicações que mostram que os elementos organizacionais se interagem e se influenciam mutuamente, a fim de que os objetivos sejam alcançados. Para Stoner (op cit) a abordagem sistêmica tem a visão da organização como um sistema unificado e direcionado de partes inter-relacionadas. Do ponto de vista conceitual a teoria sistêmica se caracteriza por explicações que mostram que os elementos organizacionais se interagem e se influenciam mutuamente, a fim de que os objetivos sejam alcançados. Para Stoner (op cit) a abordagem sistêmica tem a visão da organização como um sistema unificado e direcionado de partes inter-relacionadas. Esta teoria é marcada pela influência de três linhas de pensamento: a cibernética, a teoria da forma ou gestalt e a teoria dos sistemas. Esta teoria é marcada pela influência de três linhas de pensamento: a cibernética, a teoria da forma ou gestalt e a teoria dos sistemas. A Teoria da Forma ou Gestalt; foi desenvolvida por psicólogos alemães na década de 20, aonde explicavam que os componentes da realidade não podem ser vistos ou analisados de maneira independente uns dos outros, ou seja, devem ser entendidos como indissociáveis. A Gestalt se constitui em importante fator para a análise e entendimento da organização, pois favorece a compreensão da integração e interdependência dos elementos organizacionais. A Teoria da Forma ou Gestalt; foi desenvolvida por psicólogos alemães na década de 20, aonde explicavam que os componentes da realidade não podem ser vistos ou analisados de maneira independente uns dos outros, ou seja, devem ser entendidos como indissociáveis. A Gestalt se constitui em importante fator para a análise e entendimento da organização, pois favorece a compreensão da integração e interdependência dos elementos organizacionais. A Teoria Geral dos Sistemas foi desenvolvida por Ludwing Von Bertalanffy, na década de 30 e pretendia explicar de forma não compartimentada, usual pela ciência da época, os eventos complexos da realidade. Para Bertalanffy, a realidade é feita de sistemas, que são compostos por elementos interdependentes e que para compreender o seu funcionamento (realidade) não podemos analisar seus elementos de forma isolada. A Teoria Geral dos Sistemas foi desenvolvida por Ludwing Von Bertalanffy, na década de 30 e pretendia explicar de forma não compartimentada, usual pela ciência da época, os eventos complexos da realidade. Para Bertalanffy, a realidade é feita de sistemas, que são compostos por elementos interdependentes e que para compreender o seu funcionamento (realidade) não podemos analisar seus elementos de forma isolada.

43 PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO Teoria Sistêmica Estes dois aspectos promovem uma nova maneira de se analisar os eventos da realidade, não mais pelo prisma analítico, mecanicista e linear, mas sim pelo prisma da interdependência orgânica e holística da realidade. Estes dois aspectos promovem uma nova maneira de se analisar os eventos da realidade, não mais pelo prisma analítico, mecanicista e linear, mas sim pelo prisma da interdependência orgânica e holística da realidade. A Teoria Cibernética, esta teoria foi desenvolvida por Norbert Winer, que buscava encontrar pontos em comum entre o funcionamento das máquinas e do sistema nervoso humano, aonde seu intento era caracterizar que o comportamento auto controlado e orientado por um objetivo é um comportamento cibernético. A Teoria Cibernética, esta teoria foi desenvolvida por Norbert Winer, que buscava encontrar pontos em comum entre o funcionamento das máquinas e do sistema nervoso humano, aonde seu intento era caracterizar que o comportamento auto controlado e orientado por um objetivo é um comportamento cibernético. Quando estes três princípios são extrapolados para processos organizacionais, encontramos contribuição impar para o desenvolvimento do pensamento sistêmico na administração, como: o sistema busca alcançar objetivos; o sistema deve informar-se continuamente sobre a situação do objetivo e sobre a sua própria situação; o sistema deve ser montado e administrado de forma que os seus elementos providenciem a informação necessária sobre a sua situação e do objetivo; o sistema deve processar esta informação e ajustar o seu comportamento às exigências proporcionadas pelo objetivo e o mecanismo que fornece a informação sobre o desempenho do sistema e do objetivo é o feedback. Quando estes três princípios são extrapolados para processos organizacionais, encontramos contribuição impar para o desenvolvimento do pensamento sistêmico na administração, como: o sistema busca alcançar objetivos; o sistema deve informar-se continuamente sobre a situação do objetivo e sobre a sua própria situação; o sistema deve ser montado e administrado de forma que os seus elementos providenciem a informação necessária sobre a sua situação e do objetivo; o sistema deve processar esta informação e ajustar o seu comportamento às exigências proporcionadas pelo objetivo e o mecanismo que fornece a informação sobre o desempenho do sistema e do objetivo é o feedback.

44 PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO Teoria Sistêmica Estas três abordagens promovem, do ponto de vista da administração, duas linhas teóricas de pensamento em relação a gestão: a abordagem da teoria dos sistemas sócio/técnico, de origem européia e a teoria do desenvolvimento organizacional, de origem americana. Estas três abordagens promovem, do ponto de vista da administração, duas linhas teóricas de pensamento em relação a gestão: a abordagem da teoria dos sistemas sócio/técnico, de origem européia e a teoria do desenvolvimento organizacional, de origem americana. Teoria dos Sistemas S ó cio-T é cnico – tem sua origem na psicologia social, que a partir dos experimentos de Hawthorne desenvolve, ensaios acerca do reconhecimento do trabalhador como sujeito, como ser cultural e emocional, isto ir á gerar como resultado vis í vel à implementa ç ão de pr á ticas participativas dentro das organiza ç ões. Para os adeptos desta abordagem o processo de aprendizagem é fator crucial, assim como o redesenho dos processos com conseq ü ente enriquecimento do trabalho. Teoria dos Sistemas S ó cio-T é cnico – tem sua origem na psicologia social, que a partir dos experimentos de Hawthorne desenvolve, ensaios acerca do reconhecimento do trabalhador como sujeito, como ser cultural e emocional, isto ir á gerar como resultado vis í vel à implementa ç ão de pr á ticas participativas dentro das organiza ç ões. Para os adeptos desta abordagem o processo de aprendizagem é fator crucial, assim como o redesenho dos processos com conseq ü ente enriquecimento do trabalho. Teoria do Desenvolvimento Organizacional – tem como origem os movimentos behavoristas da organiza ç ão, contribui para o aperfei ç oamento dos conceitos relativos ao processo decis ó rio, atrav é s do manejo e revisão das rela ç ões de trabalho relativas a supervisão. Esta teoria ter á uma influência muito forte na teoria das contingências, apesar de sua abordagem tamb é m caracterizar a integra ç ão e interdependência dos elementos organizacionais. Teoria do Desenvolvimento Organizacional – tem como origem os movimentos behavoristas da organiza ç ão, contribui para o aperfei ç oamento dos conceitos relativos ao processo decis ó rio, atrav é s do manejo e revisão das rela ç ões de trabalho relativas a supervisão. Esta teoria ter á uma influência muito forte na teoria das contingências, apesar de sua abordagem tamb é m caracterizar a integra ç ão e interdependência dos elementos organizacionais. Estas duas teorias irão influenciar todas as abordagens e teorias nascentes a partir da d é cada de 60, tanto na administra ç ão geral como na administra ç ão estrat é gica. Portanto, alguns termos são fundamentais de serem entendidos, pois auxiliam na compreensão do comportamento organizacional. Estas duas teorias irão influenciar todas as abordagens e teorias nascentes a partir da d é cada de 60, tanto na administra ç ão geral como na administra ç ão estrat é gica. Portanto, alguns termos são fundamentais de serem entendidos, pois auxiliam na compreensão do comportamento organizacional.

45 PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO Teoria Sistêmica Sistema aberto – são caracterizados pela forte e ampla interação e interdependência com o ambiente, a figura 10 apresenta um esquema que caracteriza um típico sistema aberto. Sistema aberto – são caracterizados pela forte e ampla interação e interdependência com o ambiente, a figura 10 apresenta um esquema que caracteriza um típico sistema aberto. Sistema Fechado – são caracterizados pela pouca ou nenhuma influência do ambiente e pela inexistência de interação com o mesmo. Sistema Fechado – são caracterizados pela pouca ou nenhuma influência do ambiente e pela inexistência de interação com o mesmo. Sub sistema – são as partes que formam o sistema como um todo, porém, um sistema pode ser um sub sistema de um todo organizacional. Sub sistema – são as partes que formam o sistema como um todo, porém, um sistema pode ser um sub sistema de um todo organizacional. Sinergia – É uma situação onde o todo é maior do que a soma das partes, ou seja, na organização a interação de várias áreas de forma cooperativa produz resultados melhores do que se atuassem isoladas. Sinergia – É uma situação onde o todo é maior do que a soma das partes, ou seja, na organização a interação de várias áreas de forma cooperativa produz resultados melhores do que se atuassem isoladas. Fronteira do sistema – É a fronteira que separa cada sistema de seu ambiente, ela pode ser rígida em sistemas fechados e flexível nos sistemas abertos. Fronteira do sistema – É a fronteira que separa cada sistema de seu ambiente, ela pode ser rígida em sistemas fechados e flexível nos sistemas abertos. Feedback – É o processo de retroalimentação do sistema esta relacionado ao sistema de informações e na grande maioria dos casos, mais especificamente, ao sistema de indicadores, isto permite o constante monitoramento dos processos e do ambiente, permitindo a possibilidade de rápidas intervenções quando isto se fizer necessário. Feedback – É o processo de retroalimentação do sistema esta relacionado ao sistema de informações e na grande maioria dos casos, mais especificamente, ao sistema de indicadores, isto permite o constante monitoramento dos processos e do ambiente, permitindo a possibilidade de rápidas intervenções quando isto se fizer necessário.

46 PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO Teoria Sistêmica STAD – Sistemas de Trabalho de Auto-Desempenho STAD – Sistemas de Trabalho de Auto-Desempenho Corte (2003) nos trás a tona que por meio de estudos realizados no Reino Unido no final da década de 40, pesquisadores do Instituto Tavistock, que realizaram estudos sobre a introdução de nova tecnologia em minas de carvão, descobriram que a inovação tecnológica por si só, não podia explicar as diferenças de desempenho. As pesquisas acabaram por revelar que o alto desempenho ocorria quando o projeto do sistema técnico e o projeto do sistema social de trabalho eram congruentes. Corte (2003) nos trás a tona que por meio de estudos realizados no Reino Unido no final da década de 40, pesquisadores do Instituto Tavistock, que realizaram estudos sobre a introdução de nova tecnologia em minas de carvão, descobriram que a inovação tecnológica por si só, não podia explicar as diferenças de desempenho. As pesquisas acabaram por revelar que o alto desempenho ocorria quando o projeto do sistema técnico e o projeto do sistema social de trabalho eram congruentes. Estes estudos levaram ao desenvolvimento de uma nova abordagem teórica: o sistema sociotécnico, que preconiza dois elementos do sistema de trabalho o social e o técnico que por sua vez devem ser projetados para se harmonizarem. Dentro desta nova abordagem se privilegiou muito as práticas de formação de equipes para administrar as práticas interdependentes, tendo tais equipes, poder e autonomia, para administrarem seus processos e fluxos. Nesta nova abordagem, alguns pesquisadores observaram que o sistema sociotécnico compunha apenas o sistema interno das organizações, e passaram então a propor que o sistema devia extrapolar para a abordagem de sistema aberto, pois segundo tal concepção a eficiência do trabalho interno deve começar pela eficiência dos mecanismos externos. Esta é a origem da abordagem do Sistema de Trabalho de Alto Desempenho, que estabelece então novas técnicas para o processo das organizações: Seleção de Empregados; Projeto de Disposição Física; Projeto de Funções; Sistema de Pagamento; Estrutura Organizacional; Educação e; Filosofia Administrativa. Estes estudos levaram ao desenvolvimento de uma nova abordagem teórica: o sistema sociotécnico, que preconiza dois elementos do sistema de trabalho o social e o técnico que por sua vez devem ser projetados para se harmonizarem. Dentro desta nova abordagem se privilegiou muito as práticas de formação de equipes para administrar as práticas interdependentes, tendo tais equipes, poder e autonomia, para administrarem seus processos e fluxos. Nesta nova abordagem, alguns pesquisadores observaram que o sistema sociotécnico compunha apenas o sistema interno das organizações, e passaram então a propor que o sistema devia extrapolar para a abordagem de sistema aberto, pois segundo tal concepção a eficiência do trabalho interno deve começar pela eficiência dos mecanismos externos. Esta é a origem da abordagem do Sistema de Trabalho de Alto Desempenho, que estabelece então novas técnicas para o processo das organizações: Seleção de Empregados; Projeto de Disposição Física; Projeto de Funções; Sistema de Pagamento; Estrutura Organizacional; Educação e; Filosofia Administrativa.

47 PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO Teoria Sistêmica São benefícios da implementação do(s) STAD(s): Redução de Custo; Melhor Qualidade; Maior Motivação Interna; Maior Conhecimento; Menor Rotatividade e Absenteísmo; Maior capacidade de Adaptação. São benefícios da implementação do(s) STAD(s): Redução de Custo; Melhor Qualidade; Maior Motivação Interna; Maior Conhecimento; Menor Rotatividade e Absenteísmo; Maior capacidade de Adaptação. Os princípios de um STAD são: Projeto focalizado no cliente e no ambiente; Unidades com poder de decisão e autônomas; Direção e Metas; Construção de mecanismos de medição e conjunto de indicadores; Integração sociotécnica; Fluxo de informação acessível; Funções compartilhadas e enriquecidas pelo intercâmbio; Práticas de recursos humanos que delegam poder; Estrutura, processo e cultura administrativas que delegam poder; Capacidade de reprojetar. Os princípios de um STAD são: Projeto focalizado no cliente e no ambiente; Unidades com poder de decisão e autônomas; Direção e Metas; Construção de mecanismos de medição e conjunto de indicadores; Integração sociotécnica; Fluxo de informação acessível; Funções compartilhadas e enriquecidas pelo intercâmbio; Práticas de recursos humanos que delegam poder; Estrutura, processo e cultura administrativas que delegam poder; Capacidade de reprojetar.

48 PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO Teoria Sistêmica Daniel Katz e Robert Kann – foram os precursores da abordagem dos sistemas abertos, figura 10, de acordo com estes pensadores: 1) toda organização importa insumos, tais como, matéria prima, equipamentos produtivos, recursos humanos, Know-how técnico do ambiente, informações, etc.; 2) realiza transformações destes insumos, 3) os recursos transformados são exportados para o ambiente na forma de produtos ou serviços e 4. posteriormente o ciclo se repete continuamente. Daniel Katz e Robert Kann – foram os precursores da abordagem dos sistemas abertos, figura 10, de acordo com estes pensadores: 1) toda organização importa insumos, tais como, matéria prima, equipamentos produtivos, recursos humanos, Know-how técnico do ambiente, informações, etc.; 2) realiza transformações destes insumos, 3) os recursos transformados são exportados para o ambiente na forma de produtos ou serviços e 4. posteriormente o ciclo se repete continuamente. Fred Emery e Eric Trist – são teóricos da abordagem sistêmica que propuseram, após observações do ambiente organizacional, que toda empresa é constituída por um grupo de empresas interligadas, aonde caracterizaram quatro tipos de ambientes possíveis de inserção: 1) ambiente plácido – fortuito: as organizações inseridas neste tipo de ambiente estabelecem interligações frágeis e são relativamente inalteráveis; 2) ambientes tranqüilos agrupados: são ambientes mais estritamente interligados, as organizações se agrupam dentro de um ambiente estável – neste tipo de ambiente as estratégias ocorrem em grande parte em resposta aos movimentos da concorrência; 3) ambientes reativos agitados – possuem interligações muito firmes, tanto quanto os agrupados tranqüilos, mas uma estabilidade menor, as mudanças no ambiente influem decisivamente nas estratégias das empresas interligadas e 4) ambientes de campos turbulentos: são extremamente complexos e mutáveis, as operações das empresas se situam em múltiplos mercados, sofrem forte influencia dos stakeholders externos, suas estratégias são susceptíveis as mudanças do ambiente, o que as obrigam a se manterem flexíveis e prontas para se adaptarem as mudanças impostas. Fred Emery e Eric Trist – são teóricos da abordagem sistêmica que propuseram, após observações do ambiente organizacional, que toda empresa é constituída por um grupo de empresas interligadas, aonde caracterizaram quatro tipos de ambientes possíveis de inserção: 1) ambiente plácido – fortuito: as organizações inseridas neste tipo de ambiente estabelecem interligações frágeis e são relativamente inalteráveis; 2) ambientes tranqüilos agrupados: são ambientes mais estritamente interligados, as organizações se agrupam dentro de um ambiente estável – neste tipo de ambiente as estratégias ocorrem em grande parte em resposta aos movimentos da concorrência; 3) ambientes reativos agitados – possuem interligações muito firmes, tanto quanto os agrupados tranqüilos, mas uma estabilidade menor, as mudanças no ambiente influem decisivamente nas estratégias das empresas interligadas e 4) ambientes de campos turbulentos: são extremamente complexos e mutáveis, as operações das empresas se situam em múltiplos mercados, sofrem forte influencia dos stakeholders externos, suas estratégias são susceptíveis as mudanças do ambiente, o que as obrigam a se manterem flexíveis e prontas para se adaptarem as mudanças impostas.

49 PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO ESCOLA NEOCLÁSSICA - Administração por Objetivos (APO) – Peter Drucker (final de 1960 e começo de 1970). - Administração por Objetivos (APO) – Peter Drucker (final de 1960 e começo de 1970). Propõem interligar as 4 fases dos modelos clássicos de administração (delegação, supervisão, coordenação e controle) de maneira mais democrática. Surge como opção a Burocracia de Weber. Propõem interligar as 4 fases dos modelos clássicos de administração (delegação, supervisão, coordenação e controle) de maneira mais democrática. Surge como opção a Burocracia de Weber. Uma vez determinados seus objetivos, o próximo passo será expressá-los com maiores detalhes. Determina-se a tarefa de cada unidade da organização e o que se deve esperar que cada indivíduo execute. No processo de desdobramento dá-se a cada homem da cadeia hierárquica tanta liberdade de ação quanto este seja capaz de absorver, de acordo com as suas próprias preferências e sua própria mentalidade, de acordo também com o bem da organização como um todo (...). Uma vez determinados seus objetivos, o próximo passo será expressá-los com maiores detalhes. Determina-se a tarefa de cada unidade da organização e o que se deve esperar que cada indivíduo execute. No processo de desdobramento dá-se a cada homem da cadeia hierárquica tanta liberdade de ação quanto este seja capaz de absorver, de acordo com as suas próprias preferências e sua própria mentalidade, de acordo também com o bem da organização como um todo (...). E o lucro? Lucro é resultado, não causa, conclui Drucker. O lucro é o produto da comercialização, da inovação e da produtividade. É dever da Instituição sobreviver e evitar perdas; é discutível a ponto de saber se é dever de uma empresa maximizar seus lucros ou não. E o lucro? Lucro é resultado, não causa, conclui Drucker. O lucro é o produto da comercialização, da inovação e da produtividade. É dever da Instituição sobreviver e evitar perdas; é discutível a ponto de saber se é dever de uma empresa maximizar seus lucros ou não.

50 PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO ESCOLA NEOCLÁSSICA Assim sendo, há cinco perguntas que os altos dirigentes deveriam constantemente fazer a si próprios: Assim sendo, há cinco perguntas que os altos dirigentes deveriam constantemente fazer a si próprios: 1)Qual é o nosso negócio? 1)Qual é o nosso negócio? 2)Quem é o nosso cliente? 2)Quem é o nosso cliente? 3)O que é que o cliente considera de bom valor? 3)O que é que o cliente considera de bom valor? 4)Qual será o nosso negócio no futuro? 4)Qual será o nosso negócio no futuro? 5)E qual deveria ser o nosso negócio no futuro? 5)E qual deveria ser o nosso negócio no futuro? Em A Prática da Administração de Empresas, podemos pincelar as seguintes afirmações de Peter Drucker (1972): Em A Prática da Administração de Empresas, podemos pincelar as seguintes afirmações de Peter Drucker (1972): A Administração é a menos conhecida de nossas instituições básicas; A Administração é a menos conhecida de nossas instituições básicas; A primeira função da Administração é a realização econômica; seu primeiro encargo: a direção de um negócio; A primeira função da Administração é a realização econômica; seu primeiro encargo: a direção de um negócio; A empresa é criada e dirigida por pessoas, não por forças; A empresa é criada e dirigida por pessoas, não por forças; O lucro é condição objetiva da atividade econômica, não sua razão de ser; O lucro é condição objetiva da atividade econômica, não sua razão de ser; O propósito do negócio é criar clientes; O propósito do negócio é criar clientes; As duas funções da empresa são o Marketing e a Inovação. Marketing não é atividade especializada; As duas funções da empresa são o Marketing e a Inovação. Marketing não é atividade especializada; O primeiro dever de uma empresa é sobreviver; O primeiro dever de uma empresa é sobreviver; Há oito setores nos quais têm de ser fixados objetivos de realização e de resultados: Há oito setores nos quais têm de ser fixados objetivos de realização e de resultados: Posição no mercado; Posição no mercado; Inovação; Inovação; Produtividade; Produtividade; Recursos físicos e financeiros; Recursos físicos e financeiros; Rentabilidade; Rentabilidade; Desempenho e desenvolvimento dos gerentes; Desempenho e desenvolvimento dos gerentes; Desempenho e atitude dos trabalhadores; Desempenho e atitude dos trabalhadores; Responsabilidade pública. Responsabilidade pública.

51 PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO ESCOLA NEOCLÁSSICA - TOYOTISMO (a partir da década de 70, porém começa a se desenvolver a partir de 1949) - Carlos Strauch (2001), ao abordar o Modelo Toyota, inicialmente considera que após a Segunda Guerra Mundial, o Japão precisou reconstruir sua indústria, o que o levou a realizar uma corrida para a recuperação, evoluindo mais rapidamente do que os demais países. - TOYOTISMO (a partir da década de 70, porém começa a se desenvolver a partir de 1949) - Carlos Strauch (2001), ao abordar o Modelo Toyota, inicialmente considera que após a Segunda Guerra Mundial, o Japão precisou reconstruir sua indústria, o que o levou a realizar uma corrida para a recuperação, evoluindo mais rapidamente do que os demais países. Modelo Fordista, a produção direciona o consumo, e por outro lado, no Modelo Japonês é feito ao contrário, o ponto de partida é das encomendas para a fábrica, isto é, só se produz o que já foi vendido, onde o objetivo é a melhoria da qualidade, a busca da redução de custos e da mão-de-obra efetiva empregada nos processos. Modelo Fordista, a produção direciona o consumo, e por outro lado, no Modelo Japonês é feito ao contrário, o ponto de partida é das encomendas para a fábrica, isto é, só se produz o que já foi vendido, onde o objetivo é a melhoria da qualidade, a busca da redução de custos e da mão-de-obra efetiva empregada nos processos. As técnicas do Just in Time (J.I.T.), Círculos de Controle da Qualidade (C.C.Q.), Total Quality Control (T.Q.C.), kaikaku (melhoria pontuais e significativas nos processos produtivos, por exemplo, no lay-out), kaizen (melhorias contínuas no processo), etc. As técnicas do Just in Time (J.I.T.), Círculos de Controle da Qualidade (C.C.Q.), Total Quality Control (T.Q.C.), kaikaku (melhoria pontuais e significativas nos processos produtivos, por exemplo, no lay-out), kaizen (melhorias contínuas no processo), etc. O conceito identificado no Japão e adotado pelas empresas do setor automotivo no mundo é o da produção enxuta e sua extensão, o da mentalidade enxuta, notabilizados no chamado Toyota Production System. O conceito identificado no Japão e adotado pelas empresas do setor automotivo no mundo é o da produção enxuta e sua extensão, o da mentalidade enxuta, notabilizados no chamado Toyota Production System.

52 PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO Teoria Contingêncial Para os pensadores desta escola, a administração como a vida estão inseridas em situações complexas e instáveis e, portanto, não existe nada absoluto no ambiente administrativo, ou seja, tudo é relativo e depende. Para Stoner (op cit) é uma concepção de que a técnica de administração que melhor contribui para o alcance dos objetivos organizacionais pode variar em situações ou circunstâncias diferentes. As principais variáveis consideradas pelos defensores da teoria contingencial são: o tamanho da organização; rotina de tecnologia do trabalho (processo de transformar entradas em saídas); a incerteza ambiental (ação dos stakeholders) e as diferenças individuais, ainda dentro destas variáveis, Ferreira (2002) caracteriza a supremacia do transitório, que segundo sua abordagem, em razão da derivação de suas características de um ambiente em constante mutação, as empresas não podem ser estanque no tempo, ou seja, ela tem que reagir não só aos novos desafios como as novas oportunidades que se apresentam. As principais variáveis consideradas pelos defensores da teoria contingencial são: o tamanho da organização; rotina de tecnologia do trabalho (processo de transformar entradas em saídas); a incerteza ambiental (ação dos stakeholders) e as diferenças individuais, ainda dentro destas variáveis, Ferreira (2002) caracteriza a supremacia do transitório, que segundo sua abordagem, em razão da derivação de suas características de um ambiente em constante mutação, as empresas não podem ser estanque no tempo, ou seja, ela tem que reagir não só aos novos desafios como as novas oportunidades que se apresentam.

53 PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO Teoria Contingêncial Tom Burns – para este autor as organizações seguem dois tipos básicos de conduta organizacional, o sistema mecânico que é aquele onde predominam as variáveis técnicas, marcada por conceitos rígidos caracterizado por normas e padrões, a hierarquia de comando é bem definida, enquanto que o sistema orgânico, se mostram mais flexíveis e ágeis em respostas as mudanças requeridas, sua estrutura tende a um processo horizontal, promove uma maior integração entre os vários níveis, através de uma comunicação pró-ativa. Tom Burns – para este autor as organizações seguem dois tipos básicos de conduta organizacional, o sistema mecânico que é aquele onde predominam as variáveis técnicas, marcada por conceitos rígidos caracterizado por normas e padrões, a hierarquia de comando é bem definida, enquanto que o sistema orgânico, se mostram mais flexíveis e ágeis em respostas as mudanças requeridas, sua estrutura tende a um processo horizontal, promove uma maior integração entre os vários níveis, através de uma comunicação pró-ativa. Dentro desta abordagem Ferreira (op cit) afirma que uma organização com sistema mecânico pode ser adequada a situações ambientais estáveis, já uma organização orgânica responde melhor a condições de constante mutação ambiental. Dentro desta abordagem Ferreira (op cit) afirma que uma organização com sistema mecânico pode ser adequada a situações ambientais estáveis, já uma organização orgânica responde melhor a condições de constante mutação ambiental.

54 PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO Teoria Contingêncial Alfred Chandler – atrav é s de estudos realizados em quatro empresas americanas, DuPont, General Motors, Standard Oil Company de New Jersey e Sears, Chandler apresentou como resultados de sua pesquisa a seguinte conclusão, que abrir á posteriormente importantes questionamentos em rela ç ão a estrutura e a estrat é gia das empresas, a tese deduzida das v á rias proposi ç ões é que a estrutura segue a estrat é gia e que o mais complexo tipo de estrutura é resultado da concatena ç ão de v á rias estrat é gias b á sicas, a cerca disto Chandler apud Ferreira (2002) afirma que a estrutura pode ser definida como o design da organiza ç ão atrav é s do qual o empreendimento é administrado (...) este design tem dois aspectos, o primeiro são as linhas de autoridade e comunica ç ão. O segundo aspecto é o fluxo de dados e informa ç ões atrav é s das linhas de autoridade e comunica ç ão enquanto que a estrat é gia pode ser definida como a determina ç ão dos objetivos b á sicos de longo prazo, e a ado ç ão de cursos de a ç ão e de aloca ç ão de recursos, portanto, é a estrutura que se adapta à s estrat é gias. Em s í ntese para os defensores da teoria contingencial tudo deve ser amplamente analisado de acordo com a palavra depende, por é m, esta abordagem simplista, pode ser determinante de in ú meros aspectos relevantes, pois, ela estimula a busca das vari á veis mais intr í nsecas aos processos organizacionais, possibilitando, conseq ü entemente, não apenas a ç ões contingenciais, como tamb é m a ç ões de preven ç ão, em razão dos minuciosos estudos que são realizados sobre os processos.

55 PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO Escola da Qualidade Maximiano (2000) apresenta o enfoque da qualidade em três momentos ou eras distintas; a era da inspeção, a era do controle estatístico e a era da qualidade total. A era da inspeção, é marcada pela verificação um a um dos produtos, o cliente participa da inspeção, que é voltada a encontrar defeitos e não produz qualidade; a era do controle estatístico, como visto anteriormente, a década de 30 foi marcante pela introdução dos modelos estatísticos para o controle da qualidade, neste período os produtos passam a ser verificados por amostragem e passam a existir os departamentos para o controle da qualidade e a era da qualidade total. Maximiano (2000) apresenta o enfoque da qualidade em três momentos ou eras distintas; a era da inspeção, a era do controle estatístico e a era da qualidade total. A era da inspeção, é marcada pela verificação um a um dos produtos, o cliente participa da inspeção, que é voltada a encontrar defeitos e não produz qualidade; a era do controle estatístico, como visto anteriormente, a década de 30 foi marcante pela introdução dos modelos estatísticos para o controle da qualidade, neste período os produtos passam a ser verificados por amostragem e passam a existir os departamentos para o controle da qualidade e a era da qualidade total. A partir do final da década de 40, no pós II Grande Guerra Mundial, vários consultores organizacionais seguiram para o Japão para palestrarem sobre temas que auxiliassem na reconstrução do parque industrial japonês, entre eles, dois se destacaram, Deming e Juran que introduzem os conceitos do controle da qualidade. A partir do final da década de 40, no pós II Grande Guerra Mundial, vários consultores organizacionais seguiram para o Japão para palestrarem sobre temas que auxiliassem na reconstrução do parque industrial japonês, entre eles, dois se destacaram, Deming e Juran que introduzem os conceitos do controle da qualidade. Estes conceitos foram expandidos a partir deste momento até o modelo que hoje conhecemos como Gestão da Qualidade Total, que se baseia em cinco princípios: foco intenso no cliente, preocupação com a melhoria contínua; melhora da qualidade de tudo o que a organização faz; medição precisa e empowerment dos colaboradores. Estes conceitos foram expandidos a partir deste momento até o modelo que hoje conhecemos como Gestão da Qualidade Total, que se baseia em cinco princípios: foco intenso no cliente, preocupação com a melhoria contínua; melhora da qualidade de tudo o que a organização faz; medição precisa e empowerment dos colaboradores. Apesar do modelo ter sido desenvolvido nos EUA foi no Japão que ele encontrou as melhores respostas, dando origem ao Modelo Japonês de Administração, que utilizava os conceitos técnicos e sociais da administração para posicionar sua estratégia de gestão. Dentro deste enfoque deve ser destacada a Teoria Z, que por definição é uma extensão óbvia da Teoria X e Y de MacGregor adaptada a realidade japonesa, ela favorece de maneira considerável a implementação dos métodos preconizados pela gestão da qualidade total. Apesar do modelo ter sido desenvolvido nos EUA foi no Japão que ele encontrou as melhores respostas, dando origem ao Modelo Japonês de Administração, que utilizava os conceitos técnicos e sociais da administração para posicionar sua estratégia de gestão. Dentro deste enfoque deve ser destacada a Teoria Z, que por definição é uma extensão óbvia da Teoria X e Y de MacGregor adaptada a realidade japonesa, ela favorece de maneira considerável a implementação dos métodos preconizados pela gestão da qualidade total.

56 PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO Escola da Qualidade A universalização do modelo japonês de administração começou no início da década de 80, quando empresas japonesas como a Toyota, Honda e a Nissan começaram a instalar suas plantas produtivas nos EUA e na Europa, a sua surpreendente capacidade de produção eficiente e a participação dos colaboradores nas decisões chamou a atenção dos estudiosos da administração para tais técnicas, pois, o ganho de significativas fatias de mercado por estas empresas começou a afetar a competitividade das empresas ocidentais. A universalização do modelo japonês de administração começou no início da década de 80, quando empresas japonesas como a Toyota, Honda e a Nissan começaram a instalar suas plantas produtivas nos EUA e na Europa, a sua surpreendente capacidade de produção eficiente e a participação dos colaboradores nas decisões chamou a atenção dos estudiosos da administração para tais técnicas, pois, o ganho de significativas fatias de mercado por estas empresas começou a afetar a competitividade das empresas ocidentais. Em resposta a este crescimento autores como Tom Peters começaram a publicar artigos e livros que inspiravam a virada de mesa das empresas ocidentais, paralelo a isto os governos ocidentais começaram a criar mecanismos de barreiras às entradas dos produtos japoneses e ações de incentivo e desenvolvimento das empresas, entre elas podem ser citadas, como barreira – a criação das normas ISO 9000 (inicialmente seu propósito implícito foi servir de barreira aos produtos japoneses), leis de restrição à produtos, etc; para o desenvolvimento das empresas pode ser referenciado a criação dos vários prêmios de excelência como: O Prêmio Malcolm Baldrige, o Prêmio Europeu da Qualidade, o Prêmio Nacional da Qualidade no Brasil, entre outros. Em resposta a este crescimento autores como Tom Peters começaram a publicar artigos e livros que inspiravam a virada de mesa das empresas ocidentais, paralelo a isto os governos ocidentais começaram a criar mecanismos de barreiras às entradas dos produtos japoneses e ações de incentivo e desenvolvimento das empresas, entre elas podem ser citadas, como barreira – a criação das normas ISO 9000 (inicialmente seu propósito implícito foi servir de barreira aos produtos japoneses), leis de restrição à produtos, etc; para o desenvolvimento das empresas pode ser referenciado a criação dos vários prêmios de excelência como: O Prêmio Malcolm Baldrige, o Prêmio Europeu da Qualidade, o Prêmio Nacional da Qualidade no Brasil, entre outros.

57 PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO Escola da Qualidade No Brasil o movimento da qualidade ganhou força, a partir da década de 80, quando várias empresas brasileiras passam a adotar técnicas do modelo japonês como: produção enxuta, just-in-time, Kaisen, etc. E em 1990 por razões da baixa competitividade dos produtos brasileiros no mercado internacional, o governo brasileiro cria o Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade – PBQP, atualmente Movimento Brasileiro para a Competitividade – MBC, com a finalidade de desenvolver as empresas brasileiras públicas e privadas na direção da implementação de programas da qualidade, isto irá desencadear uma série de iniciativas em todo o país, entre elas a criação da Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade - FPNQ, com a finalidade de promover as melhores práticas e disseminá-las para as organizações nacionais, a fim de melhorar a competitividade das organizações. No Brasil o movimento da qualidade ganhou força, a partir da década de 80, quando várias empresas brasileiras passam a adotar técnicas do modelo japonês como: produção enxuta, just-in-time, Kaisen, etc. E em 1990 por razões da baixa competitividade dos produtos brasileiros no mercado internacional, o governo brasileiro cria o Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade – PBQP, atualmente Movimento Brasileiro para a Competitividade – MBC, com a finalidade de desenvolver as empresas brasileiras públicas e privadas na direção da implementação de programas da qualidade, isto irá desencadear uma série de iniciativas em todo o país, entre elas a criação da Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade - FPNQ, com a finalidade de promover as melhores práticas e disseminá-las para as organizações nacionais, a fim de melhorar a competitividade das organizações.

58 PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO Escola Clicentrista O surto da excelência como uma filosofia administrativa foi em parte uma reação norte-americana ao sucesso dos japoneses por meio da qualidade. Essa busca de excelência centrou-se na satisfação do cliente externo (o que requeria a satisfação do cliente interno), gerando ações planejadas sob dois paradigmas: qualidade e orientação para o mercado. Esta Escola, com foco no cliente, basicamente estruturava-se em torno da importância do cliente: conquistar e manter clientes era o grande objetivo empresarial. O cliente não era mais um objeto fora da empresa: era o último elo da cadeia de produção (Deming). Uma empresa orientada para o mercado, orientada para este elo, o escutaria, perscrutaria suas necessidades, suas expectativas, e produziria os produtos e serviços que satisfizessem tais expectativas. Que satisfizessem? Não. Que superassem. Para isso seria fundamental a organização possuir uma máquina de produzir qualidade. Mais do que isto: uma máquina para produzir qualidade total. O surto da excelência como uma filosofia administrativa foi em parte uma reação norte-americana ao sucesso dos japoneses por meio da qualidade. Essa busca de excelência centrou-se na satisfação do cliente externo (o que requeria a satisfação do cliente interno), gerando ações planejadas sob dois paradigmas: qualidade e orientação para o mercado. Esta Escola, com foco no cliente, basicamente estruturava-se em torno da importância do cliente: conquistar e manter clientes era o grande objetivo empresarial. O cliente não era mais um objeto fora da empresa: era o último elo da cadeia de produção (Deming). Uma empresa orientada para o mercado, orientada para este elo, o escutaria, perscrutaria suas necessidades, suas expectativas, e produziria os produtos e serviços que satisfizessem tais expectativas. Que satisfizessem? Não. Que superassem. Para isso seria fundamental a organização possuir uma máquina de produzir qualidade. Mais do que isto: uma máquina para produzir qualidade total.

59 PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO Escola Clicentrista William Edwards Deming- nasceu nos Estados Unidos, em 1900, obteve o PhD em Física e passou a trabalhar no Ministério da Agricultura por volta de 1930, quando conheceu o trabalho de Shewhart, um estatístico dos Bell Laboratories, N.Y. No Ministério da Agricultura tornou-se conhecido como especialista em técnicas de amostragem técnicas praticamente desconhecidas na época. Devido a isso foi chamado para colaborar no Censo de 1940 que, pela primeira vez, foi realizado por amostragem. William Edwards Deming- nasceu nos Estados Unidos, em 1900, obteve o PhD em Física e passou a trabalhar no Ministério da Agricultura por volta de 1930, quando conheceu o trabalho de Shewhart, um estatístico dos Bell Laboratories, N.Y. No Ministério da Agricultura tornou-se conhecido como especialista em técnicas de amostragem técnicas praticamente desconhecidas na época. Devido a isso foi chamado para colaborar no Censo de 1940 que, pela primeira vez, foi realizado por amostragem. Em 1946, durante a Guerra Mundial, a Universidade de Stanford perguntou a Deming como ela poderia contribuir para o esforço de guerra. Deming disse: Ensinando os métodos de Controle Estatístico da Qualidade (CEQ). Em 1946, durante a Guerra Mundial, a Universidade de Stanford perguntou a Deming como ela poderia contribuir para o esforço de guerra. Deming disse: Ensinando os métodos de Controle Estatístico da Qualidade (CEQ). Em 1946 Deming saiu do serviço do censo e passou a trabalhar autonomamente em duas frentes: como professor da Escola de Administração da Universidade de Nova York, ensinando amostragem e controle da qualidade. Em 1946 Deming saiu do serviço do censo e passou a trabalhar autonomamente em duas frentes: como professor da Escola de Administração da Universidade de Nova York, ensinando amostragem e controle da qualidade. No Pós II Guerra os japoneses, destruídos, ficaram também sabendo da existência de Deming. Em 1950 pediram a ele que desse um curso para pesquisadores, gerentes de fábricas e engenheiros sobre os Métodos de Controle da Qualidade. Deming concordou e logo deu uma palestra para 500 pessoas que se acotovelavam no auditório. No Pós II Guerra os japoneses, destruídos, ficaram também sabendo da existência de Deming. Em 1950 pediram a ele que desse um curso para pesquisadores, gerentes de fábricas e engenheiros sobre os Métodos de Controle da Qualidade. Deming concordou e logo deu uma palestra para 500 pessoas que se acotovelavam no auditório.

60 PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO Escola Clicentrista Esta palestra foi fundamental para uma decisão de Deming. Ele percebera que sempre havia falado muito para auditórios compostos de engenheiros, gerentes e supervisores. Havia um entusiasmo inicial, mas, pouco depois, tudo morria. Nos Estados Unidos o CEQ havia florescido por pouco tempo. Deming achou que o mesmo deveria ocorrer no Japão. O caminho não era falar para engenheiros: era preciso falar para as pessoas certas as altas cúpulas diretivas. Deste modo solicitou um jantar com os principais dirigentes japoneses. E disse a eles: Vocês podem conseguir qualidade. Vocês têm um método para isso. Já sabem o que é qualidade. Agora precisam fazer pesquisas junto aos clientes, olhar para o futuro e produzir bens que continuarão tendo mercado. Vocês precisam fazer isso para comer. Precisam vender qualidade para comprar alimentos. E desenhou o que se chama Diagrama de Fluxo de Deming, um diagrama em que mostrava que o consumidor é a parte mais importante da linha de produção. Esta palestra foi fundamental para uma decisão de Deming. Ele percebera que sempre havia falado muito para auditórios compostos de engenheiros, gerentes e supervisores. Havia um entusiasmo inicial, mas, pouco depois, tudo morria. Nos Estados Unidos o CEQ havia florescido por pouco tempo. Deming achou que o mesmo deveria ocorrer no Japão. O caminho não era falar para engenheiros: era preciso falar para as pessoas certas as altas cúpulas diretivas. Deste modo solicitou um jantar com os principais dirigentes japoneses. E disse a eles: Vocês podem conseguir qualidade. Vocês têm um método para isso. Já sabem o que é qualidade. Agora precisam fazer pesquisas junto aos clientes, olhar para o futuro e produzir bens que continuarão tendo mercado. Vocês precisam fazer isso para comer. Precisam vender qualidade para comprar alimentos. E desenhou o que se chama Diagrama de Fluxo de Deming, um diagrama em que mostrava que o consumidor é a parte mais importante da linha de produção. Trinta anos depois de ter ensinado os japoneses a administrar suas empresas Deming foi redescoberto nos Estados Unidos. Trinta anos depois de ter ensinado os japoneses a administrar suas empresas Deming foi redescoberto nos Estados Unidos. A partir de 1980 Deming publicou 161 estudos acadêmicos e, em 1982 Quality, Productivity and Competitive Position. Em 1983: Out of the Crisis. A partir de 1980 Deming publicou 161 estudos acadêmicos e, em 1982 Quality, Productivity and Competitive Position. Em 1983: Out of the Crisis.

61 PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO Escola Clicentrista Walter Shewhart - Conceitualmente ele não é um autor clicentrista. Longe disso. Porém foi o mentor de Deming, que o conheceu quando trabalhava nos Laboratories Bell. Nesses Laboratórios desenvolveu técnicas para introduzir o Controle Estatístico nos processos industriais. Para cada processo ele ensinava como definir os limites de variação aleatória. Os pontos fora dos limites indicavam causas que deviam ser analisadas. Mostrou, também, que os operários podiam ser treinados para fazer gráficos e exercer o controle sobre o processo. Walter Shewhart - Conceitualmente ele não é um autor clicentrista. Longe disso. Porém foi o mentor de Deming, que o conheceu quando trabalhava nos Laboratories Bell. Nesses Laboratórios desenvolveu técnicas para introduzir o Controle Estatístico nos processos industriais. Para cada processo ele ensinava como definir os limites de variação aleatória. Os pontos fora dos limites indicavam causas que deviam ser analisadas. Mostrou, também, que os operários podiam ser treinados para fazer gráficos e exercer o controle sobre o processo. Foi autor de The Economic Control of Quality of Manufactured Product, editado em Nesta obra mostrou o ciclo PDCA Plan, Do, Check, Action. No Japão o ciclo Shewhart é conhecido como ciclo Deming, pois foi este quem o introduziu lá. Foi autor de The Economic Control of Quality of Manufactured Product, editado em Nesta obra mostrou o ciclo PDCA Plan, Do, Check, Action. No Japão o ciclo Shewhart é conhecido como ciclo Deming, pois foi este quem o introduziu lá. Marietto (2005), aborda que PDCA é uma ferramenta que foi desenvolvida por Sch- warts e popularizado por Deming e aperfeiçoado por Yshikawa. Foi implementado com grande sucesso primeiramente no Japão e posteriormente para o mundo todo, dentro das práticas de Gestão da Qualidade Total. Esta ferramenta propõe uma visão estruturada das ações das práticas empresariais, ele é dividido em 4 quadrantes: Marietto (2005), aborda que PDCA é uma ferramenta que foi desenvolvida por Sch- warts e popularizado por Deming e aperfeiçoado por Yshikawa. Foi implementado com grande sucesso primeiramente no Japão e posteriormente para o mundo todo, dentro das práticas de Gestão da Qualidade Total. Esta ferramenta propõe uma visão estruturada das ações das práticas empresariais, ele é dividido em 4 quadrantes:

62 PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO Escola Clicentrista Plan – Planejar – Esta etapa é composta pela definição de diretrizes ou orientações do negócio e pelo desdobramento em métodos (como fazer?), procedimentos (detalhamento do como fazer), definição dos padrões de trabalho e dos indicadores, que posteriormente serão comparados aos resultados obtidos pelo emprego dos padrões. Plan – Planejar – Esta etapa é composta pela definição de diretrizes ou orientações do negócio e pelo desdobramento em métodos (como fazer?), procedimentos (detalhamento do como fazer), definição dos padrões de trabalho e dos indicadores, que posteriormente serão comparados aos resultados obtidos pelo emprego dos padrões. Do – Fazer – esta etapa, a exemplo da primeira, também é subdividida em duas, sendo que a primeira é composta pela necessidade de treinamento e educação, das pessoas, a fim de prepará-las adequadamente para a compreensão e aplicação dos padrões definidos (aprendizagem organizacional). Do – Fazer – esta etapa, a exemplo da primeira, também é subdividida em duas, sendo que a primeira é composta pela necessidade de treinamento e educação, das pessoas, a fim de prepará-las adequadamente para a compreensão e aplicação dos padrões definidos (aprendizagem organizacional). A segunda parte é composta pelo fazer, ou seja, colocar em prática os padrões defi- nidos na etapa de planejamento e coletar dados relativos a eficiência e eficácia do processo operacionalizado. A segunda parte é composta pelo fazer, ou seja, colocar em prática os padrões defi- nidos na etapa de planejamento e coletar dados relativos a eficiência e eficácia do processo operacionalizado. Check – Verificar – nesta etapa, os resultados obtidos devem ser comparados com os indicadores definidos no planejar – neste ponto deve-se fazer uma análise crítica buscando identificar a conformidade ou não do resultado obtido, onde se a resposta for sim o processo deve ser mantido, se for não devemos analisar as causas do não atendimento e promover as devidas correções, com possíveis mudanças nos padrões definidos. Check – Verificar – nesta etapa, os resultados obtidos devem ser comparados com os indicadores definidos no planejar – neste ponto deve-se fazer uma análise crítica buscando identificar a conformidade ou não do resultado obtido, onde se a resposta for sim o processo deve ser mantido, se for não devemos analisar as causas do não atendimento e promover as devidas correções, com possíveis mudanças nos padrões definidos. Action – Ação – como podemos ver na ilustração apresentada o ciclo do PDCA é composto por dois ciclos – um de controle, que se estabelece no Fazer do ciclo e o ciclo de aprendizagem que contempla os processos de melhoria e inovação, que repercutam nas orientações do negócio, portanto o A é muito característico para os dois ciclos; no ciclo de controle, estamos falando de correções ou melhorias que afetam apenas os padrões das atividades, enquanto que no de aprendizagem, temos um impacto grande sobre as orientações do negócio e métodos. Action – Ação – como podemos ver na ilustração apresentada o ciclo do PDCA é composto por dois ciclos – um de controle, que se estabelece no Fazer do ciclo e o ciclo de aprendizagem que contempla os processos de melhoria e inovação, que repercutam nas orientações do negócio, portanto o A é muito característico para os dois ciclos; no ciclo de controle, estamos falando de correções ou melhorias que afetam apenas os padrões das atividades, enquanto que no de aprendizagem, temos um impacto grande sobre as orientações do negócio e métodos.

63 PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO Escola Clicentrista A P C D Ciclo PDCA. Fonte: Marietto: 2005

64 PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO Escola Clicentrista Armand Feigenbaum - É citado aqui porque foi o autor que acabou por introduzir a expressão TQC Total Quality Control. Fez isso através do seu livro: Total Quality Control: Engineering and Management. Define TQC como um sistema eficaz para integrar os esforços em matéria de desenvolvimento, manutenção e melhoramento da qualidade realizados pelos diversos grupos de uma organização. O TQC exige a participação de todas as divisões, incluindo marketing, projeto, fabricação, inspeção e despacho. Nos anos 80 trabalhou como gerente de controle da qualidade na General Electric. Armand Feigenbaum - É citado aqui porque foi o autor que acabou por introduzir a expressão TQC Total Quality Control. Fez isso através do seu livro: Total Quality Control: Engineering and Management. Define TQC como um sistema eficaz para integrar os esforços em matéria de desenvolvimento, manutenção e melhoramento da qualidade realizados pelos diversos grupos de uma organização. O TQC exige a participação de todas as divisões, incluindo marketing, projeto, fabricação, inspeção e despacho. Nos anos 80 trabalhou como gerente de controle da qualidade na General Electric. Kaoru Ishikawa - Nasceu no Japão em 1915, e formou-se em Química pela Universidade de Tóquio. Em 1949, começou a participar estritamente da participação do controle de qualidade. Afirma que 65% a 80% da responsabilidade dos problemas encontrados numa empresa são da gerência. Conheceu Deming e Juran. Kaoru Ishikawa - Nasceu no Japão em 1915, e formou-se em Química pela Universidade de Tóquio. Em 1949, começou a participar estritamente da participação do controle de qualidade. Afirma que 65% a 80% da responsabilidade dos problemas encontrados numa empresa são da gerência. Conheceu Deming e Juran. Discordava do conceito de TQC de Feigenbaum. Para Ishikawa, TQC é algo diferente: insistimos em que todas as divisões e todos os empregados devem participar do estudo e da promoção do controle de qualidade (CQ). O controle da qualidade (CQ)e os Círculos de Controle da Qualidade (CCQ) são elementos básicos do TQC. Discordava do conceito de TQC de Feigenbaum. Para Ishikawa, TQC é algo diferente: insistimos em que todas as divisões e todos os empregados devem participar do estudo e da promoção do controle de qualidade (CQ). O controle da qualidade (CQ)e os Círculos de Controle da Qualidade (CCQ) são elementos básicos do TQC. As características fundamentais dos Círculos de Controle da Qualidade CCQ, são: As características fundamentais dos Círculos de Controle da Qualidade CCQ, são: a) os círculos devem ser criados voluntariamente e não por ordem de superiores; a) os círculos devem ser criados voluntariamente e não por ordem de superiores; b) os membros dos círculos devem estar dispostos a estudar; b) os membros dos círculos devem estar dispostos a estudar; c) os membros dos círculos devem aspirar a ampliar seus horizontes e a cooperar com outros círculos; c) os membros dos círculos devem aspirar a ampliar seus horizontes e a cooperar com outros círculos;

65 PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO Escola Clicentrista d) os CCQ devem fixar como meta final a participação plena de todos os funcionários da empresa; d) os CCQ devem fixar como meta final a participação plena de todos os funcionários da empresa; e) os CCQ é de responsabilidade de todos os empregados e de todas as divisões; e) os CCQ é de responsabilidade de todos os empregados e de todas as divisões; f) as atividades dos círculos são uma parte do TQC; f) as atividades dos círculos são uma parte do TQC; Foi autor de diversas obras: Quality and Standardization; Program for Economic Success, em 1984; QC General Principles of The QC Circle, em 1980; How to Operate QC Circle Activities, em 1985; What is Total Quality Control? The Japanese Way em Foi autor de diversas obras: Quality and Standardization; Program for Economic Success, em 1984; QC General Principles of The QC Circle, em 1980; How to Operate QC Circle Activities, em 1985; What is Total Quality Control? The Japanese Way em Joseph Juran - Nasceu na Rumênia em 1905 e chegou aos Estados Unidos em 1912, onde se formou em Engenharia Elétrica. Foi ao Japão em 1954 para dar cursos e conferências sobre o gerenciamento da qualidade. É autor de diversas obras: Quality Control Handbook, 1979; Planning for Quality, em 1986; Management of Quality, 1986; Managerial Breakthrough A new concept of the managers job, No seu entender, para o melhoramento da qualidade é preciso: Joseph Juran - Nasceu na Rumênia em 1905 e chegou aos Estados Unidos em 1912, onde se formou em Engenharia Elétrica. Foi ao Japão em 1954 para dar cursos e conferências sobre o gerenciamento da qualidade. É autor de diversas obras: Quality Control Handbook, 1979; Planning for Quality, em 1986; Management of Quality, 1986; Managerial Breakthrough A new concept of the managers job, No seu entender, para o melhoramento da qualidade é preciso: a) conscientizar para a necessidade de melhoria; a) conscientizar para a necessidade de melhoria; b) ter foco na melhoria; b) ter foco na melhoria; c) organizar para obter qualidade: estabelecer conselhos de qualidade, identificar problemas, selecionar projetos e designar os times e facilitadores; c) organizar para obter qualidade: estabelecer conselhos de qualidade, identificar problemas, selecionar projetos e designar os times e facilitadores; d) treinar; d) treinar; e) comunicar os resultados; e) comunicar os resultados; f) capitalizar as melhorias incorporando-as aos processos e sistemas regulares da empresa. f) capitalizar as melhorias incorporando-as aos processos e sistemas regulares da empresa.

66 PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO Escola Clicentrista Philip Crosby - é um autor também muito citado. Tornou-se conhecido principalmente pelo conceito de zero defeito: Enquanto o Círculo de Controle da Qualidade é mais orientado pelo modelo antigo de Controle da Qualidade e realimentado para a correção das não conformidades, o Defeito Zero está totalmente voltado para o modelo moderno que prevê despender todos os esforços a fim de que um produto ou serviço, seja de qualidade. Philip Crosby - é um autor também muito citado. Tornou-se conhecido principalmente pelo conceito de zero defeito: Enquanto o Círculo de Controle da Qualidade é mais orientado pelo modelo antigo de Controle da Qualidade e realimentado para a correção das não conformidades, o Defeito Zero está totalmente voltado para o modelo moderno que prevê despender todos os esforços a fim de que um produto ou serviço, seja de qualidade. Faça tudo certo e melhor, logo na primeira vez. Isso amplia o conceito de Defeito Zero. A qualidade invadia a empresa, no seu todo, exigindo, não somente ações de prevenção, mas também mudanças para atingir a excelência. Faça tudo certo e melhor, logo na primeira vez. Isso amplia o conceito de Defeito Zero. A qualidade invadia a empresa, no seu todo, exigindo, não somente ações de prevenção, mas também mudanças para atingir a excelência. Erros, omissões, exageros, desperdícios, descomprometimentos e até mesmo as interrupções desnecessárias, quebrando o ritmo e a concentração, seriam então chamados de Defeitos. Vejamos uma lista resumida, com exemplos: Ausência de estratégias bem explícitas; Erros nas pesquisas de mercados; Desenvolvimento ou pesquisas sem objetivos claros ou que não considerem os concorrentes, os clientes e as tendências de mercados; Desenvolvimento de algo que já foi realizado, que possa ser comprado a um custo inferior (ou mesmo, copiado, pura e simplesmente, sem maiores pudores); Desenvolvimento que não leve em conta questões de ciclo de vida do produto e exigência de capital. Erros, omissões, exageros, desperdícios, descomprometimentos e até mesmo as interrupções desnecessárias, quebrando o ritmo e a concentração, seriam então chamados de Defeitos. Vejamos uma lista resumida, com exemplos: Ausência de estratégias bem explícitas; Erros nas pesquisas de mercados; Desenvolvimento ou pesquisas sem objetivos claros ou que não considerem os concorrentes, os clientes e as tendências de mercados; Desenvolvimento de algo que já foi realizado, que possa ser comprado a um custo inferior (ou mesmo, copiado, pura e simplesmente, sem maiores pudores); Desenvolvimento que não leve em conta questões de ciclo de vida do produto e exigência de capital. Em resumo, quaisquer anomalias, desvio, distúrbio, não conformidade, que possam vir a ter conseqüências negativas ou indesejadas na qualidade, no preço e na flexibilidade e que se traduziram em uma deterioração da constante vantagem competitiva que tenhamos e que devíamos manter, seriam chamados de Defeitos (Wahba: 1989). Em resumo, quaisquer anomalias, desvio, distúrbio, não conformidade, que possam vir a ter conseqüências negativas ou indesejadas na qualidade, no preço e na flexibilidade e que se traduziram em uma deterioração da constante vantagem competitiva que tenhamos e que devíamos manter, seriam chamados de Defeitos (Wahba: 1989).

67 PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO Escola Clicentrista William Conway - graduou-se pela Universidade de Harvard e teve estreito contato com Deming, que o ajudou a implantar a qualidade na sua empresa. Conway define gerência da qualidade como o desenvolvimento, fabricação e distribuição consistente de produtos e serviços de baixo custo e que os clientes querem ou necessitam. William Conway - graduou-se pela Universidade de Harvard e teve estreito contato com Deming, que o ajudou a implantar a qualidade na sua empresa. Conway define gerência da qualidade como o desenvolvimento, fabricação e distribuição consistente de produtos e serviços de baixo custo e que os clientes querem ou necessitam. Quanto à estatística diz: A estatística não resolve os problemas, apenas indica onde os problemas estão e aponta o caminho para as soluções a gerentes e trabalhadores. Quanto à estatística diz: A estatística não resolve os problemas, apenas indica onde os problemas estão e aponta o caminho para as soluções a gerentes e trabalhadores. Sashkin & Kiser - Estes dois autores preocuparam-se com as questões inerentes à cultura das organizações com foco no cliente. Sashkin & Kiser - Estes dois autores preocuparam-se com as questões inerentes à cultura das organizações com foco no cliente. Marshall Sashkin realizou e aplicou pesquisas sobre liderança, participação e mudança organizacional durante mais de 20 anos. Nos últimos anos seu trabalho concentrou-se na liderança de alto nível. É autor de Leader Behavior Questionnaire (The Visionary Leader) amplamente usado em pesquisas e desenvolvimento de executivos. Dentre seus atuais trabalhos de consultoria estão projetos sobre a avaliação da excelência organizacional através da liderança. Marshall Sashkin realizou e aplicou pesquisas sobre liderança, participação e mudança organizacional durante mais de 20 anos. Nos últimos anos seu trabalho concentrou-se na liderança de alto nível. É autor de Leader Behavior Questionnaire (The Visionary Leader) amplamente usado em pesquisas e desenvolvimento de executivos. Dentre seus atuais trabalhos de consultoria estão projetos sobre a avaliação da excelência organizacional através da liderança.

68 PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO Escola Clicentrista Kenneth Kiser - passou mais de uma década trabalhando com a alta gerência de uma grande variedade de organizações a fim de melhorar a qualidade e o desempenho organizacional. Formou-se bacharel em ciências políticas e economia e fez mestrado em sociologia na Universidade Estadual de Oklahoma. Fez doutorado na Universidade Estadual de Ohio. Kenneth Kiser - passou mais de uma década trabalhando com a alta gerência de uma grande variedade de organizações a fim de melhorar a qualidade e o desempenho organizacional. Formou-se bacharel em ciências políticas e economia e fez mestrado em sociologia na Universidade Estadual de Oklahoma. Fez doutorado na Universidade Estadual de Ohio. Ambos são co-autores de Putting Total Quality Management to Work, onde abordam os alicerces da Qualidade Total. Ambos são co-autores de Putting Total Quality Management to Work, onde abordam os alicerces da Qualidade Total. A obra analisa três alicerces importantes da Qualidade Total: A obra analisa três alicerces importantes da Qualidade Total: a) O primeiro diz respeito às ferramentas técnicas; a) O primeiro diz respeito às ferramentas técnicas; b) O segundo fator concentra-se no cliente como foco da Qualidade Total; b) O segundo fator concentra-se no cliente como foco da Qualidade Total; c) O terceiro fator é a cultura da organização, que se baseia em determinados valores e na visão da liderança. c) O terceiro fator é a cultura da organização, que se baseia em determinados valores e na visão da liderança.

69 PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO Escola Clicentrista Narver & Slater - O estudo de Narver & Slater (1990), considera orientação para o mercado como uma cultura empresarial que estimula comportamentos necessários à criação de valor superior ao cliente, proporcionando, com isso, vantagem competitiva para a empresa. Como propósito, o estudo objetivava desenvolver uma medida válida de orientação para o mercado e testar seu relacionamento com a performance empresarial. Narver & Slater - O estudo de Narver & Slater (1990), considera orientação para o mercado como uma cultura empresarial que estimula comportamentos necessários à criação de valor superior ao cliente, proporcionando, com isso, vantagem competitiva para a empresa. Como propósito, o estudo objetivava desenvolver uma medida válida de orientação para o mercado e testar seu relacionamento com a performance empresarial. Após uma revisão literária, Narver & Slater (1990), delinearam orientação para o mercado como um construto unidimensional constituído por três componentes comportamentais (orientação para o cliente, orientação para os concorrentes e coordenação interfuncional), que seriam as ações e os padrões de comportamento da empresa, e dois critérios de decisão (foco no longo prazo e na lucratividade). Após uma revisão literária, Narver & Slater (1990), delinearam orientação para o mercado como um construto unidimensional constituído por três componentes comportamentais (orientação para o cliente, orientação para os concorrentes e coordenação interfuncional), que seriam as ações e os padrões de comportamento da empresa, e dois critérios de decisão (foco no longo prazo e na lucratividade). Para Perin & Sampaio (2001), o estudo de Narver & Slater (1990) serviu também para o desenvolvimento de uma escala de orientação para o mercado, conhecida como MARKOR- Market Orientation, e verificou que a magnitude da orientação para o mercado estava relacionada com a performance empresarial. Os autores afirmam, também, que existe pouca influência dos moderadores ambientais sobre a relação entre orientação para o mercado e performance empresarial, pois os benefícios apresentados pela orientação para o mercado são de longo prazo enquanto que as condições ambientais são passageiras. Portanto, a empresa deve sempre procurar uma maior orientação para o mercado, pois, dessa maneira, estará mais bem posicionada para o sucesso em qualquer condição ambiental (Slater & Narver, 1994a). Para Perin & Sampaio (2001), o estudo de Narver & Slater (1990) serviu também para o desenvolvimento de uma escala de orientação para o mercado, conhecida como MARKOR- Market Orientation, e verificou que a magnitude da orientação para o mercado estava relacionada com a performance empresarial. Os autores afirmam, também, que existe pouca influência dos moderadores ambientais sobre a relação entre orientação para o mercado e performance empresarial, pois os benefícios apresentados pela orientação para o mercado são de longo prazo enquanto que as condições ambientais são passageiras. Portanto, a empresa deve sempre procurar uma maior orientação para o mercado, pois, dessa maneira, estará mais bem posicionada para o sucesso em qualquer condição ambiental (Slater & Narver, 1994a).

70 PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO Escola Clicentrista Kohli e Jaworski - O estudo de Kohli & Jaworski (1990) procurou entender e operacionalizar o construto de orientação para o mercado. Para os autores uma empresa orientada para o mercado é aquela que implementa e que age de acordo com o conceito de marketing, isto é, uma empresa orientada para o mercado é aquela cujas ações são consistentes com o conceito de marketing (Kohli & Jaworski, 1990). A pesquisa realizada pelos autores estrutura o construto de orientação para o mercado apoiando-o em três pilares básicos: geração de inteligência de mercado, disseminação da inteligência de mercado gerada e capacidade de resposta da empresa à inteligência gerada. Kohli e Jaworski - O estudo de Kohli & Jaworski (1990) procurou entender e operacionalizar o construto de orientação para o mercado. Para os autores uma empresa orientada para o mercado é aquela que implementa e que age de acordo com o conceito de marketing, isto é, uma empresa orientada para o mercado é aquela cujas ações são consistentes com o conceito de marketing (Kohli & Jaworski, 1990). A pesquisa realizada pelos autores estrutura o construto de orientação para o mercado apoiando-o em três pilares básicos: geração de inteligência de mercado, disseminação da inteligência de mercado gerada e capacidade de resposta da empresa à inteligência gerada. Kohli & Jaworski (1990), apud Perin & Sampaio (2001), definem orientação para o mercado como sendo :...a geração de inteligência de mercado para toda a empresa relativa às necessidades atuais e futuras dos clientes, disseminação da inteligência de mercado através dos departamentos e resposta da empresa a esta inteligência. Kohli & Jaworski (1990), apud Perin & Sampaio (2001), definem orientação para o mercado como sendo :...a geração de inteligência de mercado para toda a empresa relativa às necessidades atuais e futuras dos clientes, disseminação da inteligência de mercado através dos departamentos e resposta da empresa a esta inteligência.


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