Validar oportunidade de negócio

Apresentação em tema: "Validar oportunidade de negócio"— Transcrição da apresentação:

1 Validar oportunidade de negócio
Title: Created By: Fase Definir Time: XX Minutes Note: You may further break down the module timing so that instructors know how the module is loaded. For example… Slides 1-20: ¼ of module complete, Slides 21-25: ½ of module complete, Slides 26-40: ¾ of module complete, Slides 41-55: complete module. Setting For each module element (presentation, examples, exercises, demonstrations, etc.), describe where people will be located. This will uncover logistics issues as well as help in preplanning movement of people and equipment if needed. Objectives At the conclusion of this module, Black Belts will be able to This is a list of what each Black Belt will be able to accomplish when this module is completed. Base each objective on Bloom’s taxonomy: o   Knowledge (Identifies, labels, lists, names, quotes, recalls, recognizes, states, etc.) o   Comprehension (Describes, distinguishes, estimates, explains, extends, gives examples, interprets, rewrites, summarizes) o   Application (Completes, computes, demonstrates, modifies, practices, predicts, prepares, produces, shows, solves, uses) o   Analysis (Diagrams, differentiates, distinguishes, identifies, illustrates, infers, outlines, points out, relates, separates) o   Synthesis (Combines, composes, constructs, creates, designs, explains, generalizes, modifies, organizes, rearranges, rewrites, tells, writes) o   Evaluation (Concludes, contracts, criticizes, explains, grades, justifies, ranks, relates, supports) Materials List all materials required to successfully deliver this module. Remember items such as tape, flipcharts, pens, pencils, markers, presentation files, reference files, books, websites, construction paper, stapler, hole punch, etc. Preparation This category describes specific physical preparations necessary for a given module, including room preparations and the materials that are needed to start the lesson. Provide suggestions on the organization of lesson materials. Validar oportunidade de negócio

2 Desenvolvimento de oportunidade de negócios
“Usuário final” Voz do cliente (valor externo) Oportunidade Produto/serviço novo ou melhorado Cliente Cliente satisfeito Lealdade Referências Negócios Vantagem competitiva Crescimento Custo/benefício Lucro Parcela de mercado Retenção de clientes Melhorar a VOC Many people think of customers as the people who receive finished products or services. A more accurate description of a customer is anyone who receives or uses the outputs of a process. There are two types of customer classifications: Process Partners: stakeholders, departments, and/or employees within your company They use your product/services or they transform your inputs into their outputs. Particular attention should be given to end-user VOC linkage to ensure customer added-value. End Users: individuals or organizations outside your company. External customers are those who use/purchase a product or service in its final form They buy the products/services that we produce and deliver. They are the reason we are in business. The same rigor that is applied to end user customers needs to be applied in understanding process partners needs. Improvements made for a process partner will ultimately lead to a quantitative improvement for the end user if we are indeed working on something that is aligned to our strategic business priorities. “Parceiros de processo” Voz do negócio (valor interno) Oportunidade Melhora o bem-estar Produto/serviço melhorado Cliente Lealdade Cliente satisfeito Apresentar Negócios Capacidade Custo Eficiência Eficácia Melhorar a VOB Quem é o cliente ? Cliente final (indivíduo externo a organizacao que compra o produto ou servico produzido) Parceiro de processo (stakeholders, departamentos e outros funcionários da organizacao) Ouvir a voz do cliente para determinar a voz do negocio: atender a voz do negocio significa atender a voz do cliente. Ex. Melhorar capacidade, custo, eficiencia (VOB) -> empresa atinge vant. Competitiva,retem clientes, cresce, lucra.

3 Exemplo: Oportunidade de negócio
Como a redução de erros nas solicitações de empréstimos afetam os clientes e os negócios Pontos de discussão na criação de valor Crescimento Vantagem competitiva Lealdade – A criação de valor aqui é a maior Custos reduzidos This example illustrates how an opportunity to reduce the errors in a loan application could have a significant impact on the level of customer satisfaction. Faster loans could translate into more satisfied customers. Happier customers, likewise, will have a favorable impact on the business — less cost, more loans per representative, fewer transaction errors and more satisfied employees. A primary consideration when identifying a business opportunity is to first consider the impact of our business on our customers. Oportunidade Redução de erros nas solicitações de empréstimos Impactos nos clientes Reduz o tempo para processar as solicitações de empréstimos Aumenta a satisfação do cliente Impacto nos negócios Custo de transação reduzido Capacidade aumentada Erros de transação reduzidos Número de maus empréstimos reduzido Maior satisfação do empregado Clientes mais satisfeitos impactará favoravelmente os negócios. Como?

4 Visão geral do 6 Sigma Lean (Redução de desperdício)

5 6 Sigma Lean (Redução de desperdício)
O que é o Lean (Redução de desperdício)? Lean (Redução de desperdício) é uma filosofia que busca minimizar o capital de giro necessário para produzir um produto ou fornecer um serviço. Em outras palavras, o tempo de valor agregado através de um processo deve superar em muito o peso do tempo sem valor agregado. O que é o 6 Sigma Lean (Redução de desperdício)? O 6 Sigma Lean (Redução de desperdício) é a aplicação da metodologia DMAIC, suplementada com conceitos extraídos dos princípios do Lean (Redução de desperdício). Combinados, eles proporcionam um processo sustentável para o aumento da velocidade, gerenciamento de inventário/capacidade e redução de resíduos. Old Thinking was that you had to trade between cost quality and time ie, if you wanted it quicker or cheaper it would reduce quality or to get a higher quality it will cost more and take longer. Lean challenges this paradigm. It centralises TIME and develops the links to cost and quality. Under lean thinking, if it takes less time, then you have fewer quality issues and have lower costs. Lean focuses on the speed of a process. It builds on the philosophy of reducing defects, but considers wasted time as a defect. Many processes have built in buffers to reduce the effects of poor time performance. The collective effect of this buffer is to increase inventory. The lean methodology is equally applicable to transactional environments as it is to manufacturing. The principle of Lean 6 Sigma is : The activities that cause the customers critical to quality issues and create the longest lead time delays in any process offer the geatest opportunity to improve cost, quality, capital and lead time.

6 Definir Medir Analisar Melhorar Controlar
Mapear o estado atual Clientes Taxa de demanda Processos Fornecedores Locais de armazenamento Fluxo do produto Fluxo de Informações Medir inventário Tempo total de espera Tempo de ciclo total Eficiência do ciclo Analisar Identificar resíduos Produção excessiva Inventário Espera Movimento Transporte Defeitos Processamento Construir a estratégia Construir conforme pedido Montar conforme pedido Terminar conforme pedido Engenharia conforme pedido Identificar as questões Melhorar Kaizen Mapear o estado futuro Demanda Criar um fluxo do Pacemaker Criar um extrato do Pacemaker Calcular o valor dos inventários Estoque de segurança Tamanhos de buffer Controlar Criar Indicadores de desempenho para manter o estado futuro Melhorar continuamente

7 Tempo de espera Aço

8 Inventário Tempo de espera Aço Tamanho de lote , MSS Tempo de preparo
                                                    Inventário Tamanho de lote , MSS Traditional approach is to add inventory (in the form of safety stock) to cover for poor performance – (performance defects). The inventory is represented by the water level in the diagram and the obstacles are the defects. Down time and reworks are traditional DMAIC projects but set up time and queue size are typical lean projects. 6 Sigma only focuses on solving the defects, lean demands that you then reduce the water level (inventory) as a result. Tempo de preparo Reprocessamento Filas Tempo parado

9 Inventário Tempo de espera Aço Tamanho de lote , MSS Tempo de preparo
Once the problems have been solved, it is now safe to reduce the water level (inventory) Tempo de preparo Reprocessamento Filas Tempo parado

10 O Lean (Redução de desperdício) torna o 6 Sigma necessário
O 6 Sigma torna o Lean (Redução de desperdício) possível O Lean (Redução de desperdício) torna o 6 Sigma necessário Aço Tempo de espera melhorado Tamanho de lote , MSS The reduced level of inventory means that the rate of flow is increased. Eg if the water is flowing at 10 gallons per minute and there are 1000 gallons in the tank then the cycle time is 100 minutes If we reduce the water in the tank to 500 gallons but retain the flow at 10 gallons per minute, then the cycle time has reduced to 50 minutes. This reduction in inventory not only frees up working capital but also increases floor space available. Inventário Tempo de preparo Reprocessamento Filas Tempo parado

11 Valor para os stakeholders
6 Sigma Lean (Redução de desperdício) é um processo que maximiza o valor para os stakeholders e atinge a taxa de melhoria mais rápida em: Satisfação do cliente Qualidade Velocidade do processo Custo Capital 6 Sigma Lean (Redução de desperdício) Projetos Desempenho do produto Suporte técnico Mix de produtos Desempenho de entrega Serviço ao cliente Gerenciamento de receita Margem operacional Rendimento Custos de material Utilização das instalações Eficiência DL e IDL Gerenciamento de custos Retorno sobre os ativos líquidos Modernização das instalações Utilização do capital Tecnologia de processo Gerenciamento de ativos fixos DL= Direct Labour IDL=Indirect Labour 6 Sigma with Lean is a process that maximizes shareholder value by achieving the fastest rate of return for every $ invested. Reduced inventory reduces capital employed Increased floor space saves investment in new facilities. Lucro econômico atual e futuro Giro de ativos líquidos Custo do capital Giro de inventário Contas a receber Dias de contas a pagar Tempo de ciclo Gerenciamento de capital de giro Crescimento Penetração no mercado Desenvolvimento de mercado Desenvolvimento de produto

12 Benefícios do 6 Sigma Lean (Redução de desperdício)
Lealdade e retenção de clientes Exigências do cliente por tempos de espera mais curtos Pressão por redução de preços: menores custos Menor capital investido Ampliação da capacidade Shorter lead times, more reliable processes, higher quality products and reduced costs. You will also end up with a more flexible and responsive business.

13 Lista de ferramentas Lean
Tempo de ciclo de fabricação Trabalho crítico em processo Produtividade Mapeamento da corrente de valor ID de restrição do processo Sistemas de prod. em série/sob encomenda Controle do trabalho em processo Esforço de reabastecimento Planejamento de vendas e operação Estratégia de estoque de segurança Fornecimento estratégico e tático Kaizen 5S Ferramentas de controle de produção Melhoria do fluxo do processo Prevenção de defeitos Manutenção produtiva total Redução de preparo VSM identifies the individual cycle time, value added time and WIP level of each element of the process. This technique allows you can calculate overall Process Cycle Efficiency and identify “Time Traps” Time Traps (bottlenecks) limit or slow down the flow of a process, cause high inventory and poor Process Cycle Efficiency Value Stream Mapping The value of cycle time – need to consider Cycle time as the dependant variable and that WIP and exit rates are the independent variables to give CT=WIP/Exit Rate CT is often made up of long queue time and short process (value add) time Customer demands shorter lead time but high WIP reduces reaction / response time Therefore a long CT is the result of uncontrolled WIP inventory Reducing set up and queue time Time Traps What are they? TT slows down the CT of a process generates too many “THINGS” in process (inventory, open orders, projects) TT limits output of the process TT can change over time depending on product mix, special causes, cyclical demand TT can be caused by physical issues – poor layout, parts availability, long set up time, handling issues, scrap or rework TT can also be created by non physical issues – poor procedures lwo morale, unsafe environment, lack of training How are they identified? In a factory environment you usually start where the inventory is – not necessarily the case –analyse why the inventory is there and it might be due to a limitation of a downstream activity. The more complex the environment, the more difficult the analysis ! – use SCA or similar software to help model the process Use takt rate and load factor analysis to identify constraints. MRP role Rationalisation of demand Management of non-repetitive items Inventory control Part/BOM/Routing maintenance Engineering change management Financial integration PULL system role Controlling WIP volume by relating work order releases to exits Managing the execution of production by Scheduling, releasing and prioritising work orders for repetitive items Providing visual management of WO and queue prioritization Establishing strategic buffers Dynamically resizing buffers as demand changes Analytical Batch sizing – uses analytical tools to determine batch sizes, stocking strategies Kaizen – utilises Kaizen events to identify and eliminate causes of bottlenecks and time traps. Set up Reduction – Applies a formal process to re-engineer set up processes to allow smaller batch sizes and thus increase flexibility Kan ban – Dynamically adjusts Kan ban volumes to changes in demand 5S – Application of 5S techniques reduces the clutter in the workplace to provide a visual system of control Defect prevention (Poke Yoke) – focus on defect prevention rather than defect detection TPM – change from reactive or planned maintenance to an analytically based predictive maintenance system. Process Flow – re-align processes to minimise waste movements

14 Gráfico do projeto In the Define Phase, the focus is on validating a known opportunity or identifying a new or emerging issue that is critical to the company and is aligned with the strategic priorities of the organization. Meaningful process improvement requires that the business work on projects that are important. As a rule, this step requires some participation of leadership in either approving the selection of an improvement area or approving the dedication of project resources (budget, time, team facilitation, etc.). The project charter is the key document which defines this opportunity and provides the team’s focus and authority for change.

15 Elementos do gráfico do projeto
Elementos de um Gráfico do projeto: Lista de oportunidades: Dor ou problemas Caso de negócio: Propósito do ponto de vista dos benefícios Resumo da meta: Critério de sucesso Escopo do projeto: Limites Plano de projeto: Atividades Seleção da equipe: Quem e o quê A Team Charter is a document that: Identifies a problem and a goal Provides a business case for addressing the problem Determines the scope of the improvement effort Establishes a project plan to delineate when the improvement initiative will be delivered and what resources are needed to deliver it Defines what type of roles the improvement team will abide by to deliver the improvements The purpose of a Team Charter is to: Provide focus for the team and alignment with business objectives Address a business opportunity through problem definition Define goals and objectives for improvement Provide scope and boundaries for the project Establish initial work plan Establish responsibilities Create a communication vehicle

16 Processo ”Agarrar a Bola”
Gráfico do projeto Processo ”Agarrar a Bola” Define a missão da equipe Esboçada pelo patrocinador e negociada com a equipe É um documento vivo atualizado no decorrer do projeto Caso de negócio Por que devemos fazer isto? Qual é o benefício? Qual é o valor quantificado do projeto ($$$)? Como este projeto se alinha com a estratégia de negócios? Lista de oportunidades Que “sofrimento” nossos clientes ou nós estamos sentindo? O que está errado ou não está funcionando? Por que achamos que podemos gerar a proposta de valor descrita no Caso de Negócios? Resumo da meta Quais são nossos objetivos e alvos? Especificamente, o que vamos fazer e entregar? Como o sucesso será medido? Que parâmetros específicos serão medidos? Definir Y = f(x) Escopo do projeto Quais são os limites da iniciativa (etapas iniciais e finais do processo ou peças de um sistema)? Que autoridade temos? O que não está dentro do escopo? A Team Charter is a document that: Identifies a problem and a goal Provides a business case for addressing the problem Determines the scope of the improvement effort Establishes a project plan to delineate when the improvement initiative will be delivered and what resources are needed to deliver it Defines what type of roles the improvement team will abide by to deliver the improvements The purpose of a Team Charter is to: Provide focus for the team and alignment with business objectives Address a business opportunity through problem definition Define goals and objectives for improvement Provide scope and boundaries for the project Establish initial work plan Establish responsibilities Create a communication vehicle Plano do projeto Como conseguiremos fazer isso? Quando concluiremos o trabalho? Quais são os marcos principais? Seleção da equipe Quem são os membros da equipe? Qual é seu papel? Quanto de seu tempo será dedicado ao projeto?

17 Exemplo de gráfico Caso de negócio Lista de oportunidades
A nossa média de tempo para entrega do Produto X é de 72 horas. Os clientes estão exigindo entrega em 48 horas. Os nossos concorrentes estão atendendo a exigência de 48 horas. Como resultado, estamos perdendo 1,5% da nossa base de clientes por mês durante os últimos 10 meses (U$75.000/mês), e as novas vendas caíram 10% para os mesmos 10 meses (US$60.000/mês). Ao diminuir o nosso tempo de entrega, antecipamos que a perda de nossa base atual de clientes cairá para menos de 0,3% (economia = US$60.000/mês) e as novas vendas aumentarão 18% acima da sua base original (US$ /mês). Lista de oportunidades Atualmente temos uma média de 72 horas para o ciclo de entrega de pedidos. Os nossos clientes exigem que seja 48 horas. O nosso processo está operando em nível 2.1 Sigma no momento. Resumo da meta Reduzir o tempo entre o telefonema do cliente e o recebimento pelo cliente para 48 horas no quarto trimestre. Reduzir o número de defeitos em 10 vezes: de para até o final do ano. Aumentar o processo Sigma até 3,5. Escopo do projeto Processamento de pedido – processo principal Início: entrado do pedido no sistema Fim: produto nas mãos do cliente Envolve todos os departamentos Processo principal – Depto de Atendimento de Pedidos Processo de possibilitação – Tecnologia da Informação (Sistemas), Financeiro (Contas Receber), Logística (Transporte) etc When writing a charter relating to a new product/service concept, the questions on this page will help a team think outside of the box. Refer the team to specific guidelines noted on the previous pages regarding charter construction. This is a DMAIC project example. Atividade Tempo sem1 sem2 sem3 sem4 sem5 Formar equipe Finalizar gráfico Coletar dados Analisar dados Selecionar solução Atender gerenciamento Desenvolver plano para implementar Encerramento e reconhecimento Plano do projeto Seleção da equipe Mary Foster Patrocinador Jose Vina Master Black Belt Dwayne Williams Black Belt Paul Ferguson Serviço de atendimento ao cliente Betty Paullin Compras Tamika White Vendas Joe Byrne Depósito John Apps Depósito Rita Abreau Preenchimento de Pedidos Bob Lake Controller

18 Avaliação do gráfico do projeto
Uma vez concluído um esboço do gráfico do projeto, o gráfico deve ser avaliado para assegurar sua efetividade. Uma metodologia para avaliação é a chamada “SMART”. Esse acrônimo é uma lista de verificação para assegurar que o gráfico do projeto esteja completo e seja efetivo. Once you complete a draft of your project charter, you should evaluate the charter to ensure its effectiveness. The S-M-A-R-T evaluation methodology can be useful for other tools/methods within the DMEDI process. For example, problem statements, project plans, etc. Although the questions you ask may be slightly different the concept is the same. The SMART acronym used in Caterpillar employee evaluation is slightly different than seen on this slide. Cat PMP process: Specific Measurable Action-oriented Realistic Time-bound 6 Sigma Charter: Specific Measurable Attainable Relevant Time-bound After some comparison we see that concept is same for both. Goals/Objectives tied to 6 Sigma projects should by default be action-oriented. So the 6 Sigma project charter SMART goal uses “relevant” to check that the goal is really tied to business strategy (one of the key principles of 6 Sigma)

19 Lista de oportunidades
Propósito A lista de oportunidades descreve o “porquê” de tomar a iniciativa de melhoria. A definição de problema deve abordar as seguintes questões: O que está errado ou não está funcionando? Quando e onde o problema ocorre? Qual é a extensão do problema? The opportunity statement does not: Attempt to identify the root cause of the problem Artificially define the scope too narrowly or define the scope too broadly Make assumptions that cannot be supported with data Focus on items that will not please the customer or items that will not create value Contain or identify a solution Here is an example of a poorly-worded opportunity statement versus a well-defined opportunity statement. Poor — We are losing customers because of slow loan processing. Well-defined — Our customers require a 10-day turnaround time for loans. 80% of the customers approved, but did not close, exceeds the 10-day turnaround required by customers.

20 Lista de oportunidades
Qual é a “dor” do impacto nos clientes? Qual é a “dor” do impacto nos negócios? Qual é a “dor” do impacto nos empregados? Faz sentido estratégico abordar este problema?

21 Caso de negócio Desenvolvimento do caso de negócio
O caso de negócio descreve os benefícios de empreender o projeto. O caso de negócio aborda as seguintes questões : Qual é o enfoque para a equipe de projeto? Faz sentido estratégico executar este projeto? Este projeto se alinha com outras iniciativas de negócios (Objetivos estratégicos)? The key to a good business case is to make sure that improvement projects are selected based on the priorities of the business. Most project teams will not make these decisions but will be assigned general areas of operations or processes that leadership has already determined are important. It will be up to the team to validate the existence of opportunities and to quantify the extent that the process can be improved. The team will then work with leadership to define the nature and scope of the improvement opportunity, get smart about how well the process now performs, and organize itself as an effective team prepared to apply improvement tools to make responsible, data-based recommendations for improvement. The business statement intends to show the world the way it could be. If achieved, what benefits will be realized and how does it link to our top level strategy, especially our CSF’s?

22 Caso de negócio Que benefícios serão obtidos com este projeto?
O valor destes benefícios foi quantificado? Que impactos terá este projeto sobre outras unidades de negócios e os empregados?

23 Resumo da meta Propósito
O resumo da meta define o objetivo do projeto e é específico, mensurável, atingível, relevante e limitado no tempo. O resumo da meta aborda: O que a equipe de melhoria está tentando realizar ? Como será medido o sucesso da equipe de melhoria? The Goal Statement does not: Describe the solution Point fingers or blame Ignore marketplace demands Here is an example of a poorly-worded Goal Statement versus a well-defined Goal Statement. Poor — Increase customer retention. Well-defined — Increase retention of profitable customers by 10% by March 2002 and maintain current retention budget. Examples of Goal Statements: Increase sales calls to nine per week by 9/31 Reduce sales opportunities needing regional approval to less than 20% by 12/31 Reduce cycle time to complete a competitive bid by 50%

24 Resumo da meta Quais parâmetros específicos serão medidos?
Quais são os resultados tangíveis (e.g., reduzir custos, tempo de ciclo, etc.)? Quais são os resultados intangíveis? Qual é o cronograma para apresentação dos resultados? Definir Y = f(x)

25 Escopo do projeto Propósito
O escopo do projeto define os limites da oportunidade de negócio Escopo do projeto Quais são os limites, as etapas inicial e final de um processo, da iniciativa? Quais partes do negócio foram incluídas? Quais partes do negócio não foram incluídas? O que, se houver, está fora dos limites da equipe? Onde deveria começar e terminar o trabalho da equipe? Project Scope defines the boundaries within which the team will operate and also defines the start and ending points of the process under consideration. Project Scope can be revised with Project Sponsor approval Of the elements of the Team Charter, Project Scope probably gets revisited more than any of the others. Changes in Scope can impact other components of the Team Charter; most likely, the “deliverables and results” identified in the Goal Statement component.

26 Seleção da equipe Propósito
Selecione os membros de sua equipe e atribua responsabilidades Seleção da equipe Quem é responsável por quem e por quê? Quem é o patrocinador do projeto? Quais são suas responsabilidades com a equipe? Como as equipes de projeto coordenarão seus esforços? When selecting a team, be sure to obtain buy-in and document all responsibilities and roles. This mitigates the possibility of misunderstanding or miscommunication. After you perform your first stakeholder analysis ask your champion and team; “Do you have all the key members/departments represented to solve the problem and maintain buy-in?” The team may enlarge/change periodically as you move through the process. For example, you may bring in subject matter experts for identifying causes, solutions, measuring performance, etc.

27 Seleção da equipe Quem é o líder da equipe? Quais são as responsabilidades do líder da equipe? Quem está na equipe? Com que freqüência e como a equipe se reporta? Que tipo de membro de equipe é necessário? Em que estágio eles serão necessários? O proprietário ou representante do processo está na equipe?

28 Exercício: Escopo da equipe
Objetivo Demonstrar as habilidades adequadas para elaboração do gráfico do projeto Mudanças propostas no gráfico do projeto 1. Dentro de seus grupos de mesa, discuta e esclareça os seguintes elementos de seu gráfico: Caso de negócio Lista de oportunidades Resumo da meta 2. Identificar e discutir as perguntas ou questões com estes elementos do gráfico 3. Reescrever estes elementos do gráfico conforme necessário 4. Preparar para apresentar seu gráfico revisado para o grupo. Resultado Instruções Within table groups, review and revise charters.

29 Plano multigeração de produto/processo
MGPP Plano multigeração de produto/processo

30 “O Deslizamento do Escopo”
Importância do escopo Para o projeto, o estabelecimento de objetivos e limites claros é muito importante para controlar o "deslizamento do escopo". Duas ferramentas úteis para medir escopo: Ferramenta Em-Foco/Fora-de-Foco Plano multigeração de produto/processo (MGPP) “O Deslizamento do Escopo”

31 Análise do escopo GER 1 GER 2 Fora do escopo
Redefinir trabalhos Nova funcionalidade Usar tecnologia atual Dentro do escopo GER 1 GER 2 Nova plataforma IS Debater sobre elementos do projeto Escrever cada elemento numa nota auto-adesiva Desenhar círculo(s) no quadro para indicar os limites do projeto Colocar as notas do lado interno ou externo do limite do círculo para mostrar se o elemento está ou não dentro do escopo da equipe. Algumas notas podem terminar em um limite. Enfoque a discussão para mover estas “para fora da cerca” Revise e valide com o patrocinador For many teams it is relatively easy to determine what’s clearly in or out of scope for their project. However, often a number of topics will fall on the edge. Here’s where the team needs to focus their conversation and bring in the sponsor to ratify these decisions. This is a simple visual method to envision what is in-scope and what is out-of-scope. Out of scope items may be in Gen 2 or Gen 3. Fora do escopo Infra-estrutura Acrescentar pessoal In Scope “On the fence” Out of Scope

32 Plano multigeração de produto/processo (MGPP)
A direção a longo prazo para cada linha de produto/serviço baseado na evolução antecipada do mercado e dos produtos/serviços do concorrente além das aplicações atuais Série de versões; cada versão é caracterizada por combinações distintas de recursos ou tecnologia (Pelo menos três gerações planejadas) Competências de produto/serviço/processo que podem ser alavancadas para introduzir uma série de gerações de produtos rapidamente e para reduzir o custo de desenvolvimento de um produto novo A habilidade de executar o MGPP com tecnologia atual e identificação dos desenvolvimentos tecnológicos necessários incluindo plataformas para cada geração Visão Geração (Características e funções) Plano multigeração de produto/processo (MGPP) The vision is the goal of each generation of the product/service. The vision is often at the level of a business strategy The generations describe how you will achieve the goal in each generation and what features will you provide to implement the vision. Platforms and technologies describe what the generations look like. In this section you should note whether you already have the capability, whether you need to adapt your current technology in order to provide the capability, or whether the technology needs to be developed. Plataformas e tecnologia

33 MGPP - Uma estratégia de liderança
Em 1960 o Presidente Kennedy disse que a meta dos Estados Unidos era chegar na lua até o final da década. O MGPP da NASA tinha três gerações A meta do Mercury era testar o vôo extenso ao redor da terra A meta do Gemini era testar manobras complexas multiveiculares como a docagem A meta do Apollo era voar até e pousar na lua, e é claro, retornar com segurança Os produtos ou serviços de primeira geração são freqüentemente iniciados para "estancar o sangramento". Muitas vezes é difícil entrar num novo mercado. Os produtos/serviços de primeira geração devem ser superiores ou mais baratos. Lembre-se, você deve se diferenciar da concorrência. Each step that was planned and designed by NASA was established to attain the project’s ultimate goal of reaching the moon before the end of the 1960’s. As NASA assessed the success of each mission, it adjusted its plans and proceeded to the moon. GERAÇÃO 1 Estancar o sangramento ou preencher os espaços em produto/serviço GERAÇÃO 2 Tomar a ofensiva Preencher os novos mercados-alvo GERAÇÃO 3 Obter liderança tecnológica Proporcionar revolução de produtividade

34 Benefícios MGPP Ajuda a enfocar nas energias da equipe de projeto sobre um projeto administrável que pode ser feito relativamente rápido Como o futuro já foi considerado, a equipe não tomará decisões que sejam incompatíveis com gerações futuras Conforme o trabalho da equipe progride, novas idéias podem ser adicionadas a futuras gerações do produto/serviço ao invés de aumentar o tempo de desenvolvimento para o produto/serviço de primeira geração A organização pode estar desenvolvendo novas tecnologias que são necessárias para gerações futuras enquanto o produto/serviço de primeira geração está entrando no mercado e estabelecendo uma presença MGPP helps to eliminate wasted team energy. MGPP breaks down the project in easily identified segments. Because the team has identified future generations, current process improvements (generation 1) should complement future generations (generation 2 and 3).

35 Estudo de caso: Desenvolvendo o Produto “TireFlator”
Para ilustrar algumas das ferramentas, será utilizado o projeto “TireFlator” Primeiras necessidades: um método rápido e fácil de consertar um pneu furado e dirigir até que seja possível executar um reparo permanente. Conceito de produto: Um meio portátil de vedar e reinflar um pneu de carro furado (em vez de trocar o próprio pneu). O projeto do conceito TireFlator TireFlator The Fast Way to Get You Going Again! Mangueira flexível de enchimento c/bico conjugado para pneu Lata de armazenamento com vedador e gás de enchimento Constituintes da Vedação/Gás de enchimento: 1, 1, 1, 2 – Tetrafluoroetano Etileno Glicol 2 Butoxi Etanol Latex Hidróxido de amônia Água Atrito da mangueira de enchimento Grampos de ajuste

36 Exemplo MGPP: Produto TireFlator
Geração 1 Proporcionar uma maneira de dirigir até um local seguro ou a um posto próximo com um pneu furado Geração 2 Expandir produto para incluir pneus de bicicleta e dispositivos flutuadores individuais e outros infláveis não-padrão. Geração 3 Proporcionar inflação de emergência para pneus de veículos com pneus maiores, reforçados e não-padrão. Cronograma meses Meses Meses Visão Geração Características e Funções Sistema portátil, com recipiente com vedação e gás e mangueira de enchimento através do bico do pneu The MGPP is usually not fully developed in the Define step. In Define you should describe all the elements for the first generation product/service as fully as possible and fill in as much information as you have for future generations. You will add information to the MGPP throughout the DMEDI process. At the end of the first generation, you will be able to describe the second and third generation products and services in much greater detail because of what you have learned from your research and testing of the first generation product. TBD TBD Plataformas/ Tecnologia Material que pára o vazamento e sistema de ar pressurizado Sistema de alimentação de volume e pressão variável TBD

37 Exemplo de MGPP - Remanufaturado 3500 MGPP
Treinamento específico baseado em processo. Treinamento predominantemente no trabalho apoiado por treinamento geral. Educação e treinamento Nível de operação, baseado no desempenho. Nível de sistema, baseado no desempenho. Alto nível, baseado no desempenho. Nenhum. Recompensas e reconhecimento Totalmente integrado, incluindo as principais células de produção. Desmontagem e agrupamento em jogos para revisão. Integrar linha de produção curta e subconjuntos. Desmontagem, agrupamento em jogos, subconjuntos e conjuntos, exclusivamente para remanufaturados 3500. Processos Organização de operações remanufaturadas totalmente integradas. Sem supervisão "especial". Integrar áreas-chave da produção. Integrar áreas de planejamento. Organização separada, não alinhada com trajetos de carreira de LEC...tanto gerência quanto técnicos. Organizações Alavancar os sistemas 3500 atuais...deve ser capaz de carregar demanda parcial. Substituir/revisar a base de dados Access atual. Modificar e limpar a base de dados atual de Access. Mover demanda parcial para produção sob encomenda para os componentes principais Base de dados de Access desenvolvido pelo usuário. Impossível carregar demanda parcial, material gerenciado manualmente. Processo de programação híbrido. Tecnologia Produção integrada de 3500 Produção parcial/produção sob encomenda total Produção parcial/produção sob encomenda parcial Ilha de produção de remanufaturados Título de geração Produção de 3500 totalmente integrada, baseada em demanda. Produção de 3500 integrada e sistema de produção sob encomenda total, exceto célula de produção principal. Integração de produção parcial...iniciar sistema de produção sob encomenda. Não aplicável. Visão Fase ano Fase meses Fase meses Apresentar MGPP can be expanded to include other cells beyond the basic ones shown in the template. Here is a Cat example that shows other considerations (organization, training, processes, etc.) that have been added to the MGPP. Include items that are likely to change over the product/service generations and are important to communicate.

38 Exemplo MGPP: Empréstimos para Automóveis
The MGPP is usually not fully developed in the Define step. It is a living document and is updated throughout the project In Define you should describe all the elements for the first generation product/service as fully as possible and fill in as much information as you have for future generations. You will add information to the MGPP throughout the DMEDI process. At the end of the first generation, you will be able to describe the second and third generation products and services in much greater detail because of what you have learned from your research and testing of the first generation product.

39 Gerenciamento de Projeto
Key Learning: Project Management is just the management of project activities. Introduction of Project Management Methods and Objectives Introduction of how to manage the project schedule, resources and cost(s) constraints Setup: Ask the class what is Project Management and examples. Instructions: Transitions: What are the benefits of using Project Management?

40 Planejar e gerenciar o projeto
Esforços de negócios sem gerenciamento eficaz de projeto: Necessidades do cliente Explorar Excessos de custo Excessos na programação Falta de direção Resultados não atingidos Atividades desconectadas Frustração da equipe Definir Medir Implementar US$ Projeto FMEA QFD Key Learning: Project management is simply the art and science of achieving a business objective within schedule, resource and cost constraints. Project management helps you stay on track, manage changes and ultimately be successful. Setup: Instructions: Transitions: The other purposes for project management: Esforços de negócios com gerenciamento de projeto: Pontualmente Dentro do orçamento Resultados! Definir Medir Explorar Projeto Implementar Necessidades do cliente QFD FMEA US$ Measure Analyze Design Verify Define

41 Desenvolver planos de projeto
Projetos DMEDI podem ser complexos e exigir gerenciamento de projeto detalhado. O gerenciamento de projeto pode servir diversas funções: No nível mais detalhado, o gerenciamento de projeto pode ser usado para organizar as atividades diárias de uma equipe Num nível de resumo de tarefa, programas e prazos podem ser revisados pela gerência No nível de marco principal, o progresso ao longo dos projetos pode ser revisado pelos executivos Key Learning: Project management can help manage complex projects like DMEDI. It serves multiple functions: Organize the team, top level view of project status. Setup: Instructions: Transitions: There are numerous tools available to achieve project management: Coaching Point: It is usually a good idea to use project management software to help manage complex projects. DMEDI manufacturing and transactional projects sometimes have several sub-teams working concurrently. The software will help you track the effects of changes in one subteam’s work schedule on the overall project. It will also help you decide whether it is better for the overall project to add resources to a subteam, to change the scope of the subteam’s work, or to change the end-date for the subteam’s task.

42 Que ferramentas você utiliza para gerenciar projetos?
Caminho resultado A B C Objetivo do projeto Início do projeto Marco C1 Marco C2 Marco C3 Key Learning: There are numerous tools which can be used: eTracker, spreadsheets, Gantt charts, pert charts, specific project mgmt software and flow-down diagrams. The decision on which tool to use is dependant on the size of the project (milestones, tasks) and the level of detail decided to manage at. Setup: Instructions: Transitions: Taking a closer look at eTracker’s capability….

43 Desenvolvendo marcos principais
Planos de projetos iniciam com a identificação dos marcos principais-chave Os marcos principais representam importantes pontos de decisão. A conclusão de cada passo no processo DMEDI geralmente é um marco principal. Toda a equipe deve participar da definição e estabelecimento das datas para os marcos. Uma vez os marcos definidos, coloque-os em seqüência lógica Key Learning: The team decides the key project milestones, important decision points. Setup: Instructions: Transitions: After milestones the next step is to define the detailed tasks.

44 Defina as tarefas detalhadas
Depois que os marcos principais tiverem sido desenvolvidos, inicia-se o planejamento mais detalhado das tarefas. Faça uma lista das atividades que devem ser concluídas para o projeto Tarefas Relacionamento precedente Esta atividade produz qualquer resultado que seja exigido em outra atividade? Que resultados esta atividade exige e de onde eles vêm? Esta atividade pode ser concluída independentemente? Durações das tarefas Recursos necessários para cada tarefa As ferramentas tais como os gráficos de GANTT ou os gráficos de PERT podem ser úteis para mostrar as relações entre os marcos principais. Key Learning: Tasks define the activities which must be completed in the project. Tasks include durations, resources, costs, capital or other relevant information. Setup: Instructions: Transitions: Once you have defined milestones and task you can use tools like Gantt and PERT charts to graphically display the results.

45 Amostra de gráficos de GANTT e de PERT
Gráficos de GANTT são úteis no resumo do fluxo das tarefas ao longo do cronograma. Key Learning: Explain what’s in a Gantt chart: Tasks, Durations, Start Dates, Graphical Flow PERT used to identify critical (longest) path. A process flow map of project activities with durations Setup: Ask the class if they are familiar with Gantt/PERT charts. Transitions: Project management is a great tool on judging impacts of scope changes. O gráficos de PERT identificam que tarefas estão no caminho Crítico. Tarefa 1 2 dias Tarefa 4 4 dias Tarefa 3 3 dias Tarefa 2 1 dia Tarefa 6 Tarefa 5 Tarefa 7 9 dias Tarefa 8

46 Controle das mudanças de escopo
Quando a equipe deseja modificar o escopo do projeto Certifique-se de que os motivos para modificar o escopo sejam validados Determine o impacto sobre os custos e sobre a programação Certifique-se que os impactos das mudanças de escopo são reconhecidos e aprovados Existe habitualmente negociações entre as mudanças de escopo e o programa Utilize o MGPP para ajudar a gerenciar o escopo Key Learning: Project Management allows you see impacts of Scope Changes. Setup: IS is “In Scope” BS is “Beyond Scope” Instructions: Transitions:

47 Plano de comunicação

48 Plano de comunicação Dicas de comunicação
A mudança de sucesso sempre envolve a comunicação. Gaste algum tempo planejando uma boa comunicação. O plano de comunicação é um resultado do PORTAL DEFINIR Discuta com os depositários (stakeholders) e obtenha seu input Dicas de comunicação Não se esqueça das outras pessoas em outros locais que podem ser afetadas pelo projeto. Minimize o trabalho extra utilizando documentos existentes Atas de reuniões Painéis de caso (storyboards) Successful communication will lead to commitment and buy in of the change efforts which builds the foundation for a successful implementation. Involve all parties early and communicate often. Your success is based on what others do Communication begins at project start up Proactive process of identifying, understanding and influencing key individuals Secures commitment from impacted individuals and groups or potential influencers Tailor your plan to meet the needs Maintain your plan since stakeholders change, and their views and interests could change

49 Comunicação bem-sucedida…
Sinceras e simples Feito cedo e comunicado freqüentemente Completo - inclui todos os seus alvos de mudança. Seja consistente mas dimensione suas mensagens para a audiência Estimula o diálogo. Ouça as preocupações e as questões de todos os níveis e áreas dos negócios afetados Aborda as preocupações verbalizadas Contém uma descrição clara da necessidade compulsiva de mudança Inclui declarações de comprometimento da liderança com a mudança

50 Estratégia de comunicações
A estratégia de comunicações define a mensagem a ser enviada e o método de envio Qual a mensagem a ser enviada? Qual é o público alvo? Ela está dimensionada para o público? Quem enviará as comunicações? Quando as comunicações devem ser enviadas? Como as comunicações serão enviadas? Com que freqüência devem ocorrer comunicações? Como serão obtidos e utilizados os feedbacks para abordar as resistências?

51 Gabarito de estratégia da comunicação

52 Gabarito do plano de comunicação

53 Exercício: Desenvolver um plano de comunicação inicial
Objetivo Começar o desenvolvimento de um plano de comunicação Plano de comunicação proposto para seu projeto Para seu projeto, debata os depositários (stakeholders) do projeto. Considere o que você está planejando comunicar, como e com que freqüência Inicie seu plano de comunicação em uma planilha Excel (Nota: Clicando duas vezes no Gabarito do Plano de Comunicações mostrado no slide anterior você abrirá este gabarito no Excel.) Resultado Instruções Communication Summary In the end, seven key elements help to create a successful communications program: Take the time to thoroughly plan Know your organizational culture Understand your target audience Allocate enough resources to the program Involve employees as much as possible Conduct communications process check Provide ways to obtain feedback (how message was “heard”, input...)

54 Gerenciamento de risco

55 Gerenciamento de risco
O risco é inerente a cada projeto. Todos os projetos têm certo grau de incerteza devido às suposições feitas e o ambiente no qual os projetos são executados. Gerenciamento eficaz dos riscos: Identifica e prioriza os riscos Implementa as estratégias de gerenciamento de riscos Risk is not necessarily bad, it just reflects unknown variability. Risk should be expressed in terms of the root causes rather than the consequence. For example: Problem: Suppliers make deliveries prior to due dates and quantities are greater than order quantities. Risk: Cost is increased due to excessive material handling. Risk: Material is obsolete due to engineering changes.

56 Matriz de probabilidade de impacto
Tipos de riscos Ferramentas de gerenciamento de riscos RISCO DO NEGÓCIO Impacto do projeto nos processos de negócios RISCO DO PROJETO Impacto ambiental sobre o projeto (riscos de concluir o projeto com sucesso) RISCO DO PRODUTO/PROCESSO Impacto das falhas do produto/processo sobre o cliente GRE Matriz de probabilidade de impacto Impacto negativo ALTA MEDIA BAIXA ALTO MEDIO BAIXO Abcd dff xdq dkjnk Probabilidade de ocorrência There are three types of risk that BBs and team will encounter on projects. (This slide is animated to first show the types of risk and then the tools to help manage them.) Key to managing each is the same…. ID the risk, and then develop and implement mitigation plans. 1st type of risk is Business Risk: Effect of Project on Business Processes… Impact that the project result (solution) will have on other business processes 2nd type of risk is Project Risk: Effect of Environment on the Project…. Things that could put project completion at risk budget, resource availability, strike, etc… 3rd type of risk id Product/Process Risk: Effect of Product/Process on the customer…. How failures of the project could potentially have negative effects on the customer or process partners. FMEA Identificar modos de falha e seus efeitos Identificar causa dos modos de falhas e controles Priorizar Determinar e avaliar ações

57 Fontes potenciais de risco
Experiência e suporte do fornecedor/empreiteiro Mudanças nas condições de mercado Ambiente regulamentador Disponibilidade de recursos Complexidade do projeto Cronograma agressivo Envolvimento de funcionalidade cruzada Propriedade do processo Locais múltiplos para implementação Desafios do gerenciamento de mudanças Experiência da tecnologia Mudanças de escopo Falta de conhecimento do processo/produto Segurança A project faces risks from a number of different sources. The project team must be sensitive to potential risks, but still move forward through the work of the project. Measure Analyze Design Verify Define

58 Quatro etapas do gerenciamento de riscos
IDENTIFICAR - Fazer prospecção de idéias dos riscos ANALISAR - Priorizar os riscos com base na probabilidade da ocorrência de impacto negativo MITIGAR - Desenvolver os planos de mitigação dos riscos GERENCIAR - Rastrear e relatar os riscos durante todo o projeto The first step is to identify risks to the achievement of these objectives. These risks are prioritized based on significance of impact and likelihood of occurrence. Because resources are limited, risks with the greatest impact and most likely to occur should receive attention. The next step is to analyze controls needed to mitigate the risk. This includes analysis of controls currently in place. It may even be the case that a risk is over controlled, which would lead to elimination of activity. The goal is to strike a balance with the cost of resources to control a risk and the reward of achieving the objective. The last step includes the development and assignment of specific actions to implement or eliminate the controls to achieve the balance. Of course, this is not a static process that is complete. Our business environment changes, our objectives change, and therefore, Business Risk Management is an ongoing process. This process strongly parallels the steps of an FMEA.

59 Matriz de probabilidade/impacto
Probabilidade de ocorrência Impacto negativo ALTO MÉDIO BAIXO Abcd dff xdq dkjnk This is a visual tool that places various risks graphically along dimensions of Probability and Impact. These are the same dimensions that are used in FMEAs and you might consider to use a tool like FMEA to manage project risk. But a visual tool like this is simpler and much easier for team to create and serves to facilitate communication with them.. Have team put issues on post-its and then place them on the grid (establish operational definitions for X and Y axis acording to needs of each project) Want to be in the green zones. Red zones need extensive risk management plans. Also include direction arrows to show where you want the risk to be. Estabelecer as definições operacionais para as duas escalas considerando as circunstâncias individuais do projeto

60 GRE - Gerenciando o risco de forma proativa
O Gerenciamento de Risco Empresarial é uma abordagem abrangente de uma proativa identificação avaliação gerenciamento proativos dos riscos empresariais pelos proprietários do processo utilizando uma variedade de métodos e ferramentas. Business Risk Management (BRM) provides a comprehensive view of risk management. It is based on SELF-ASSESSMENT and utilizes a variety of tools and methods, including programs already in place or planned at the business units. Process owners in the business units are the focal point for BRM. Key Points Forward-looking, proactive and based on self-assessment.

61 Definição de risco empresarial
Risco é definido como qualquer coisa que possa afetar o alcance dos objetivos de uma organização. Most people have a predefined perception of what risk means. It is often focused on negative consequences or even catastrophic events. BRM defines risk as anything that impacts achievement of objectives. Risk is neither bad nor good, it just reflects unknown consequences. We often express risk in terms of the consequences or problems we are facing. Risk should be identified at the root cause. For example: Problem: Suppliers make deliveries prior to due dates and quantities are greater than order quantities. Risk: Cost is increased due to excessive material handling. Risk: Material is obsolete due to engineering changes. O Risco não é necessariamente prejudicial, ele apenas reflete variabilidade desconhecida. Risco deve ser expresso em termos de causas raízes em vez de conseqüências.

62 O GRE acelera as mudanças
O Gerenciamento de Risco Empresarial não torna os negócios mais lentos - ele permite uma mudança mais rápida A que velocidade você pilotaria um carro que não tivesse freios? Control is another word that often carries predefined negative perceptions. People often think of control as something to slow them down or bureaucracy. Controls should be enablers. They should allow us to go faster. As the pace of change in our business environment constantly increases, it becomes critical to have a balanced perspective on risk and control. Brakes on a car are an example of controls. With a good braking system, we can go faster in our car and take more risks than we could without a solid braking system. Com um bom sistema de freios, podemos ir mais rápido em nosso carro e correr mais riscos do que poderíamos sem um sistema de freios.

63 Tipos de riscos empresariais
Riscos externos Concorrente Econômico Legal/Regulamentar Requisitos do mercado Políticos Inovação tecnológica Riscos operacionais Interrupção do negócio Capacidade Satisfação do cliente Canal de distribuição Acesso à informação Infra-estrutura da informação Relevância da informação Gerenciamento de inventário Gerenciamento de Parceria/Fornecedor Desempenho Medição de desempenho Qualidade Riscos financeiros Orçamento e planejamento Crédito Relatório financeiro e regulamentar Fraude Avaliação e monitorização de investimento Liquidez Risk types are grouped by risk categories. To illustrate how these risk categories: Take the risk category of “External Business Risks” which contains 6 specific risk types. Legal/Regulatory risk is one of these specific risk types. It’s short definition is … “Changing laws or regulations impact the organization’s ability to conduct business.” Take the risk category of “Financial Risks” which contains 6 specific risk types. Budget & planning is one of these specific risk types. It’s short definition is … “Non-existent, unrealistic, or unreliable budget, forecasting or planning information impacts financial conclusions or decisions.” Take the risk category of “People Risks” which contains 8 specific risk types. Communication is one of these specific risk types. It’s short definition is … “Ineffective or non-existent communications result in messages that are unclear or inconsistent impacting achievement of objectives.” Another example would be the risk category of “Operational Risks” which contains 12 specific risk types. Performance is one of these specific risk types. It’s short definition is … “Inability to perform at world-class levels in terms of quality, cost, or cycle time impacts the demand for the organization’s products or services.” Another example would be the risk category of “Strategic Risks” which contains 8 specific risk types. Resource Allocation is one of these specific risk types. It’s short definition is … “An inadequate resource allocation process may prevent the organization from channeling scarce resources toward those opportunities that provide the greatest benefit impacting achievement of objectives.” Riscos estratégicos Inteligência de negócios Propriedade intelectual Alinhamento operacional Planejamento Desenvolvimento de produtos Definição de preço de produtos/serviços Alocação de recursos Medições desequilibradas Riscos de pessoas Comunicações Conhecimentos/habilidades de empregados Saúde e segurança Capital de conhecimento Liderança Cumprimento de leis Cumprimento de processo/política Valores

64 Por que estamos discutindo os riscos empresariais?
O 6 Sigma aumenta surpreendentemente as mudanças na empresa Muitas equipes simultâneas de melhoria de processos Mudança cultural significativa O 6 Sigma é uma disciplina abrangendo toda a empresa O risco empresarial normalmente aumenta surpreendentemente com as mudanças O GRE ajuda a fornecer uma plataforma estável para mudanças A auto-avaliação fornece melhor definição e entendimento das estratégias de gerenciamento de risco Business Risk Management is a key element to enhancing 6 Sigma projects. First, it helps the business units ensure that with dramatic change in the organizations, management attention is focused on the right risks, those most likely to impact objectives. BRM provides a process to proactively think about the impact of changes in business processes. BRM seeks to raise awareness and understanding of risks in the context of better managing them. BRM does NOT intend to create a risk averse culture or strategy, but a culture that knowingly manages risks, including the acceptance and acknowledgement of risk. Think FMEA!

65 Sinergias GRE e 6 Sigma Concentrados no processo e não no evento
Uma forma de melhorar os processos de negócios Envolvem os funcionários diretamente ligados ao processo Utilizam ferramentas semelhantes (p.ex., reuniões facilitadas, análise da causa raiz, etc.) Suporte de alto nível, crítico para o sucesso Voltados para a criação de qualidade dentro do processo Some of the similarities between BRM and 6 Sigma include: Both focus on processes with sustained results. Employees involved in the particular process have responsibility for improving the process and managing the risks associated with it. Risk management cannot be forced as an afterthought, but must be a part of the process. 6 Sigma focused on process improvement to meet customer requirements.

66 Responsabilidades GRE
Considerar o risco no âmbito da empresa ao definir os objetivos e metas globais da empresa Comunicar a importância de sempre considerar uma abrangência do risco empresarial, inclusive durante a implementação do 6 Sigma Equipe de liderança de negócios Considerar os perfis de risco empresarial na seleção de projetos 6 Sigma Verificar se os RCCs são definidos de forma abrangente e incluem consideração apropriada do risco empresarial Verificar se a Planilha do Impacto do Risco do Processo foi preenchida Verificar se os CCPNs são utilizados quando necessário Campeões de implementação Considerar os perfis de risco empresarial na seleção de projetos 6 Sigma Ir além na definição de RCCs, ainda considerando riscos empresariais Seleção da equipe: revisar a composição da equipe a fim de determinar se os componentes têm as habilidades necessárias para avaliar os riscos associados ao processo selecionado. Se necessário, há especialistas em risco que podem ser incorporados à equipe. Patrocinadores do projeto Business Leadership Team – support and communicate the value of considering a broad scope of risks in establishing goals and objectives and during 6 Sigma implementation. Deployment Champions - When BRM is fully deployed, each business unit will complete a risk profile. This will provide the deployment champion with possible 6 Sigma projects. It is also important to broadly define customers, so that regulatory or internal customers are not omitted. A process risk impact worksheet has been completed for the initial round of 6 Sigma projects. This worksheet will be reviewed at the end of the material. Also, the Business Process Governance Coordinators (BPGC) will be established during BRM deployment. Project Sponsors – Project sponsors will also utilize the risk profile once it is complete (3Q 2001). They also have responsibility in further definition of critical customer requirements to ensure a broad perspective is represented. Master Black Belts & Black Belts – These individuals will have an understanding of the value of the integration of BRM and 6 Sigma and provide oversight and direction on the process. Process Improvement Teams – These teams will be involved in broadly defining customer requirements, which will form the foundation for the project. While BRM checkpoints are included at the end of each phase, over time, the BRM process will become ingrained in our thought processes and all activities. Business Process Governance Coordinators – While not yet formally established, this resource should be available to the 6 Sigma teams by contacting the business unit’s Business Services Manager (or chief financial officer of the BU). Master Black Belts e Black Belts Equipes de melhoria do processo Coordenadores de controle de processo de negócios Equipes de melhoria de processo Entender a integração do GRE com o processo 6 Sigma e sua execução Entender o impacto e principais atividades para suportar uma ênfase no risco empresarial por todas as fases do processo DMAIC e DMEDI Entender os pontos principais dentro do processo no qual o risco empresarial deve ser tratado Entender o impacto e principais atividades para suportar uma ênfase no risco empresarial por todas as fases do processo DMAIC e DMEDI. A maior parte do trabalho é efetuada na fase Definir, com os pontos de verificação do GRE no fim das fases Medir, Analisar e Melhorar. Durante a fase Controlar, estabelecer procedimentos contínuos para monitorar o impacto que o risco nos negócios tem sobre o processo. Ajudar as Equipes de melhoria do processo na aplicação da Planilha do impacto do risco do processo Fornecer suporte de GRE às Equipes de 6 Sigma Ajudar na auto-avaliação do GRE

67 O que são os riscos do projeto?
Risco do projeto é definido como qualquer coisa que possa impactar a realização bem-sucedida das metas e dos objetivos de um projeto. Gerenciamento dos riscos do projeto está enfocado na conclusão bem-sucedida do projeto e na capacidade de sustentar os ganhos após a conclusão do projeto.

68 Os riscos do projeto caem tipicamente em uma das quatro categorias
Risco técnico – probabilidade de não satisfazer os requisitos do projeto devido às barreiras técnicas Risco de programa – probabilidade de não concluir o projeto dentro do cronograma estabelecido Risco de custo – probabilidade que o custo do projeto ultrapasse os limites estabelecidos – tanto do ponto de vista dos custos de desenvolvimento de um produto como do ponto de vista do custo do processo Risco de mercado – probabilidade de não atender às necessidades do mercado devido às razões técnicas, de programa, de custos ou outras (ex., preço excessivo, atrasado no mercado, mudanças nas condições do mercado)

69 O que é avaliação de riscos do projeto?
A avaliação dos riscos do projeto (PRA) é uma abordagem estruturada para identificar os riscos do projeto associados com a propriedade do processo Ao final de cada fase do projeto, reavalie a propriedade do processo do projeto usando o arquivo Project Risk Assessment.xls anexo ao Virtual Coach (Instrutor Virtual)

70 A seleção do projeto fornece a base para o alinhamento
Ao avaliar um projeto é importante estar em conformidade com as metas e objetivos, mas o Risco deve ser um fator através de todo o processo de seleção Considere não gerenciar o risco de forma eficiente….. Possibilidade de perder oportunidade Impacto de dano à reputação ou integridade Equilibrar oportunidades e riscos

71 Resumindo……. O GRE e o PRA vão ajudá-lo a garantir que todas as ramificações de uma mudança drástica sejam consideradas ANTES de sua execução! Ele NÃO vai atrasar o processo de mudança, mas vai permitir que você tenha informações para tomar decisões sobre as mudanças em todo o processo 6 Sigma, baseando-se em TODOS os fatos, NÃO somente no ponto principal detectado Como considerarmos o GRE e PRA para os projetos DMEDI 6 Sigma? BRM helps keep the focus on all risks the enterprise faces. This will help you make the best decisions and implement the best solutions.

72 GRE PRA Definir Medir Explorar Desenvolver Implementar
Iniciar o projeto Todas as questões do GRE com projetos e planos Análise de recursos Utilizar ferramentas de gerenciamento de risco para ajudar a equilibrar risco e controle Proprietário do processo identificado Proprietário do processo ou representante na equipe Definir MGPP Plano do projeto Todos os clientes identificados e incluídos (por exemplo, reguladores, acionistas, etc.) análise de investidores Todos os RCCs corretamente priorizados Utilizar processo de pontos de verificação de GRE Proprietário do processo ou representante ativamente comprometidos com o projeto Utilizar processo de pontos de verificação de PRA VOC Medir QFD Determinar RCCs Proprietário do processo ou representante ativamente comprometidos com o projeto Utilizar processo de pontos de verificação de PRA Gerar conceitos Avaliar os riscos de conceitos alternativos Avaliar a capacidade e deficiências Utilizar processo de pontos de verificação de GRE Explorar Definir processos Avaliar conceitos Define – The greatest value BRM will bring during this phase is by developing a broad base to evaluate customer requirements. This creates a sound foundation as the project moves forward. Measure – Once this phase is complete, the Process Risk Impact Worksheet should be re-scored. This was done prior to project selection. As the project proceeds, this evaluation will become more accurate due to knowledge gained through the project. A greater risk score is not necessarily cause for concern, especially if the team understands and agrees that the higher risk is warranted. Analyze – The broad view of customer requirements should be revisited. Once this phase is complete, the Process Risk Impact Worksheet should be re-scored. Again, a greater risk score or lower risk score in not necessarily good or bad. It is important that the team understands the change and agrees with it. Improve – Along with 6 Sigma tools, BRM tools may be utilized a this point. These would include a survey or questionnaire, structured interviews, facilitated meetings, or review of best practices. This phase should continue the broad perspective of customer requirements. Once this phase is complete, the Process Risk Impact Worksheet should be re-scored. Again, a greater risk score or lower risk score in not necessarily good or bad. It is important that the team understands the change and agrees with it. Control - Once this phase is complete, the Process Risk Impact Worksheet should be re-scored. Again, a greater risk score or lower risk score in not necessarily good or bad. It is important that the team understands the change and agrees with it. Desenvolver produtos/ serviços detalhados O proprietário do processo aceita a responsabilidade pelo desempenho financeiro e do processo Utilizar processo de pontos de verificação de PRA Avaliação de desempenho e capacidade Conduzir FMEA Avaliar o impacto dos riscos Utilizar processo de pontos de verificação de GRE Desenvolver Medir RCCs Elaborar protótipo da solução Verificar desempenho do desempenho Avaliar os resultados do negócio e os riscos O produto/processo está atendendo aos requisitos estabelecidos Utilizar processo de pontos de verificação de GRE Avaliar o processo de desenvolvimento O proprietário do processo se compromete a manter o controle do processo e conduzir as revisões contínuas Utilizar processo de pontos de verificação de PRA Implementar Produção Fechar projeto