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Apoio Realização Patrocinadores PROFISSIONAIS DE BENEFÍCIOS DAS EFPCs Regionais Nordeste e Centro-Norte GOVERNANÇA, GESTÃO DE RISCOS E CONTROLES INTERNOS.

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1 Apoio Realização Patrocinadores PROFISSIONAIS DE BENEFÍCIOS DAS EFPCs Regionais Nordeste e Centro-Norte GOVERNANÇA, GESTÃO DE RISCOS E CONTROLES INTERNOS NOS FUNDOS DE PENSÃO

2 Introdução As Fundações que previnem suas perdas têm mais valor do que aquelas que negligenciam seus riscos!!! As patrocinadoras, os participantes e a sociedade terão mais confiança nestas entidades, em virtude de aumentarem seus resultados, através da mitigação dos seus riscos, conhecimento dos seus processos e manutenção de uma boa imagem!!!

3 GOVERNANÇA CORPORATIVA Primeira Parte

4 O movimento dos órgãos reguladores em direção à melhoria de Controles Internos e Governança Corporativa Nick Leeson: o homem que levou o Banco Barings à falência; Enron/Arthur Andersen; Petrobrás – Plataforma P.36; Folha Invest/2001: Banco investiu milhões de dólares em sistemas, porém falhas operacionais no seu uso geraram enormes perdas financeiras; Em 16/05/2001: Falha de operador derruba bolsa em Londres com efeito dominó nas demais bolsas Européias (Paris e Frankfurt). Constatação Mundial Em situações de grandes perdas, normalmente há falhas nos sistemas de Controles Internos

5 Principais Objetivos: Solidez dos sistemas financeiros e das economias; Estabilidade nos mercados acionários; Minimização dos impactos de eventuais quebras; Eliminação de atividades criminosas; Prevenção à lavagem de dinheiro; Adequação de capital. Movimento Mundial

6 Basiléia: Comitê de Supervisão Bancária da Basiléia (BCBS): Emissão de linhas mestras para a gestão de riscos em bancos. Riscos de mercado, de crédito, operacional, etc. Membros do Comitê: autoridades monetárias países envolvidos. Joint Forum: Membros: BCBS, IOSCO (Organização Internacional das Comissões de Valores) e IAIS (Associação Internacional de Supervisão de Seguros); Criado em 1996, trata de questões comuns a bancos, Comissões de valores e seguradoras. Movimento Mundial

7 CMN (Resolução nº 2.554) - Controles Internos em Bancos; SUSEP (Resoluções nºs: 249, 253 e 280) - Controles Internos em Seguradoras; CVM - Cartilha de Governança Corporativa; IBGC - Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa; CGPC (Resolução nº 13) – Controles Internos em EFPCs Brasil Não é membro do Comitê de Supervisão Bancária da Basiléia (BCBS), mas participa de reuniões e procura aplicar as normas geradas, respeitando suas características próprias:

8 BCBS Comitê de Supervisão Bancária da Basiléia Joint Forum Membros: BCBS, IOSCO, IAIS Influências no Brasil Banco Central 2554 Controles Internos 2682 Classificação Op. Crédito 2692 PL Exigido 2972 PLE cobertura Risco 2804 Risco de Liquidez 9613 Lavagem Dinheiro SPB - Risco Sistêmico Influências no Brasil Banco Central 2554 Controles Internos 2682 Classificação Op. Crédito 2692 PL Exigido 2972 PLE cobertura Risco 2804 Risco de Liquidez 9613 Lavagem Dinheiro SPB - Risco Sistêmico SPC 3.456/07 - Ativos das EFPC Res.CGPC 13 – Governança e CI SPC 3.456/07 - Ativos das EFPC Res.CGPC 13 – Governança e CI SUSEP Lavagem de Dinheiro Controles Internos Questionário sobre riscos Requisitos Mínimos Rel. CI SUSEP Lavagem de Dinheiro Controles Internos Questionário sobre riscos Requisitos Mínimos Rel. CI Histórico

9 Artigo 1º As Entidades Fechadas de Previdência Complementar devem adotar princípios, regras e práticas de governança, gestão e controles internos adequados ao porte, complexidade e riscos inerentes aos planos de benefícios por elas operados, de modo a assegurar o pleno cumprimento de seus objetivos. Resolução 13 do CGPC

10 Artigo 2º Compete à Diretoria Executiva, ao Conselho Deliberativo, ao Conselho Fiscal e demais órgãos de governança eventualmente existentes, o desenvolvimento de uma cultura interna que enfatize e demonstre a importância dos Controles Internos a todos os níveis hierárquicos da Fundação. Resolução 13 do CGPC

11 Governança Corporativa? Boas Práticas? Governança Corporativa é o sistema pelo qual as sociedades são dirigidas e monitoradas, envolvendo os relacionamentos entre Acionistas/Cotistas, Conselho de Administração, Diretoria, Auditoria Independente e Conselho Fiscal. As Boas Práticas de Governança Corporativa têm a finalidade de aumentar o valor da sociedade, facilitar seu acesso ao capital e contribuir para a sua perenidade. Fonte: IBGC

12 4 Princípios de Governança Corporativa IBGC; Governança e Práticas de Gestão; Governança e Gestão de Riscos; Governança e Controles Internos. A importância da Governança Corporativa nos Fundos de Pensão

13 Mais do que a obrigação de informar, a Fundação deve cultivar o desejo de informar, sabendo que da boa comunicação interna e externa, particularmente quando espontânea, franca e rápida, resulta um clima de confiança, tanto internamente, quanto nas relações da Fundação com terceiros. A comunicação não deve restringir-se ao desempenho econômico-financeiro, mas deve contemplar também os demais fatores que norteiam as ações da Fundação e que conduzem à criação de valor. Princípios de Governança Corporativa 1- TRANSPARÊNCIA

14 Caracteriza-se pelo tratamento justo e igualitário de todos os grupos minoritários, sejam do capital ou das demais partes interessadas, como colaboradores, clientes, fornecedores ou credores. Atitudes ou políticas discriminatórias, sob qualquer pretexto, são totalmente inaceitáveis. Princípios de Governança Corporativa 2- EQUIDADE

15 Os agentes da Governança Corporativa devem prestar contas de sua atuação a quem os elegeu e respondem integralmente por todos os atos que praticarem no exercício de seu mandato. Princípios de Governança Corporativa 3 - PRESTAÇÃO DE CONTAS (ACCOUNTABILITY)

16 Conselheiros e Executivos devem zelar pela perenidade das organizações (visão de longo prazo, sustentabilidade) e, portanto, devem incorporar considerações de ordem social e ambiental na definição dos negócios e operações. Princípios de Governança Corporativa 4 -RESPONSABILIDADE CORPORATIVA

17 A Gestão é o meio pelo qual a Fundação é conduzida na direção de seus objetivos. A Gestão define e implementa Ações. Sendo assim, a implementação de Boas Práticas de Governança se dará por meio da gestão e dos gestores da Fundação. Governança e Práticas de Gestão

18 O Conselho Deliberativo deve assegurar- se de que a Diretoria identifique preventivamente – por meio de sistema de informações adequado – e liste os principais riscos aos quais a Fundação está exposta, sua probabilidade de ocorrência, bem como as medidas e os planos adotados para sua prevenção ou minimização. Governança e Práticas de Gestão

19 O Presidente da Fundação é responsável pela criação de Sistemas de Controles Internos que organizem e monitorem um fluxo de informações corretas, reais e completas sobre a Fundação, como as de natureza financeira, operacional, de obediência às leis e outras que apresentem fatores de risco importantes. A efetividade de tais sistemas deve ser revista no mínimo anualmente. Governança e Controles Internos

20 IGC IBOVESPA IBX 100 IBX 50 IGC x IBX100 x IBX 50 x IBOVESPA

21 Período de 12 meses (08/08/2007)

22 Governança Corporativa no Mercado Acionário

23 GESTÃO DE RISCOS Segunda Parte

24 Artigo 12º Todos os Riscos que possam comprometer a realização dos objetivos da Fundação devem ser continuamente identificados, avaliados, controlados e monitorados. § 1º: Os riscos serão identificados por tipo de exposição e avaliados quanto à sua probabilidade de incidência e quanto ao seu impacto nos objetivos e metas traçados. Resolução 13 do CGPC

25 MONITORAR AVALIAR CONTROLAR IDENTIFICAR. Riscos

26 Estrutura e Metodologia de Gestão de Riscos Escolha de um framework COSO Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission; CoCo Criteria of Control Committee of Canadian Institute of Chartered Accountants; Turnbull Report Committee on Corporate Governance of the Institute of Chartered Accountants in England & Wales; ACC Australian Criteria of Control; King Report King Committee on Corporate Governance.

27 Focado na gestão Focado nos processos Caráter preventivo e monitorado Construído com base na qualidade Todos podem contribuir Executor aponta as soluções Visão de proatividade Assimilação pelo mercado Utilização do COSO

28 Descrever os Processos Identificar os riscos Mensurar os riscos Processo de Avaliação Interpretação de Resultados Planos de Ação Componentes da Estrutura do COSO Definir e Adequar Controles O uso conjunto do COSO com a metodologia CSA

29 Metodologia CSA Assegura atenção aos controles relacionados com os objetivos do negócio Maior capacidade de detecção e monitoramento dos riscos Melhor entendimento dos papéis e responsabilidades de todos Maior confiabilidade nas informações Auto-avaliação leva ao autocontrole Redução de custos - $$$

30 Definição de requisitos para os controles Definição de controles para os riscos Análise e avaliação dos riscos e dos controles Identificaç ão dos riscos por atividade Identificaçã o dos responsávei s pelas atividades Mensuraçã o dos riscos por atividade (impacto e freqüência) Associação de controles ao riscos identificad os nas atividades Aplicação de questionár ios para avaliar situação atual Identificaç ão e listagem das atividades Definição de planos de ação Etapas do Processo de Gestão de Riscos

31 É a possibilidade de perda resultante de um processo no qual o produto final não foi o normal ou o esperado! Risco

32 Garantia de que o processo de gestão de riscos e controles seja definido de forma clara e transparente a todos os envolvidos Categorias de Riscos Adoção de critérios bem definidos na conceituação e categorização dos riscos

33 Crédito Operacional Categoria Tipos de Riscos RISCO DE FRAUDE RISCO DE FALHA HUMANA RISCO DE INFRA-ESTRUTURA RISCO DE SEGURANÇA INFORMAÇÃO RISCO DE CONCEPÇÃO PROCESSOS RISCO DE SISTEMAS RISCO DE CONFORMIDADE RISCO DE CONTRAPARTE RISCO DE CONCENTRAÇÃO RISCO DE GARANTIA

34 Visão de Riscos por: Processo Unidade Responsável Riscos associados aos Processos Identificação dos riscos nas atividades

35 Macro processoProcesso Sub processoAtividade Benefícios Administração de Benefícios Inscrição de Participantes Passar as informações dos Benefícios e entregar o regulamento e estatuto para os novos funcionarios das Patrocinadoras Solicitar preenchimento da Ficha de Inscrição e documentação necessaria. Solicitar aprovação Cadastral à Coordenação e Diretoria da Fundação. Emitir e enviar Certificado de Adesão. Cadastrar novo participante no sistema Enviar carta com percentual de contribuição dos novos Participantes para Patrocinadora. Arquivar documentação cadastral em pasta individual Arrecadação Concessão de Benefício Folha de Pagamento Atualizar Cadastro

36 Métricas para Valoração dos Riscos

37 Impacto x Frequência x Lack de Controle

38 Matriz de Riscos

39 R Atividade: Avaliar Investimento Atividade: Avaliar Investimento Riscos: IMP FRE Terceirização 3 2 Operacional 2 4 Legal 1 3 Riscos: IMP FRE Terceirização 3 2 Operacional 2 4 Legal 1 3 FORMULAS: IMPACTO x FREQUÊNCIA TERCEIRIZAÇÃO (3/5 x 2/5) x 100= 24% FORMULAS: LACK DE CONTROLE Requisitos inexistentes (4+2) 6 = 40% Requisitos totais ( ) 15 Controle A: Peso Resposta Requisito 1 4 NÃO Requisito 2 5 SIM Controle A: Peso Resposta Requisito 1 4 NÃO Requisito 2 5 SIM Controle B: Peso Resposta Requisito 1 4 SIM Requisito 2 2 NÃO Controle B: Peso Resposta Requisito 1 4 SIM Requisito 2 2 NÃO O denominador 5 é determinado pelo valor máximo de Impacto e Freqüência definido pela EFPC. O denominador 15 é o valor máximo possível definido pelo peso total dos requisitos dos controles associados. Resultado da aplicação da metodologia de auto-avaliação - CSA Área: Gerência A Área: Gerência A Cálculo Detalhado

40 Os Riscos devem ser gerenciados Definição dos Controles que melhor mitiguem os riscos mensurados Seleção das melhores práticas de mercado (Boas Práticas) Controle

41 Implantação do processo: Listagem das atividades Identificação do riscos associados às atividades Definição dos controles que mitigam os riscos Aplicação de questionários para análise dos controles existentes Análise dos resultados Proposta de plano de ação Síntese do Processo de Gestão de Riscos

42 CONTROLES INTERNOS O Controle Interno é responsabilidade de todos os membros da Fundação!!! Terceira Parte

43 Artigo 13º Os Sistemas de Controles Internos devem ser continuamente reavaliados e aprimorados pela Fundação, com procedimentos apropriados para os riscos mais relevantes identificados nos processos de seus diferentes departamentos ou áreas. Resolução 13 do CGPC

44 UNIDADES ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ORGANOGRAMA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ORGANOGRAMA RISCOS DADOS DA MATRIZ DE RISCO DA EFPC DADOS DA MATRIZ DE RISCO DA EFPC Impacto Freqüência Impacto Freqüência CONTROLES REQUISITOS BASEADOS EM BOAS PRÁTICAS PARA MITIGAR OS RISCOS REQUISITOS BASEADOS EM BOAS PRÁTICAS PARA MITIGAR OS RISCOS ATIVIDADES MACRO-PROCESSOS PROCESSOS ATIVIDADES MACRO-PROCESSOS PROCESSOS ATIVIDADES Peso dos requisitos Peso dos requisitos Os Pilares do Sistema de Controles Internos

45 Que controles utilizar? Meus controles estão adequados? Analisar melhores práticas do mercado e tendências Avaliação de Controles

46 Ambiente de Controle Estrutura Estudo sobre as áreas e funções de gestão de riscos e controles Responsabilidades Identificação de premissas como: Independência Segregação Custo-benefício Competência Regulamentação

47 Ambiente de Controle Cultura Organizacional Treinamento Conhecimento dos processos Integração com gestão Disposição para mudança

48 Ambiente imprevisível Processos não dese- nhados; Controles não im- plantados NÃO CONFIÁVEIS INFORMAIS Processos desenha- dos; Controles implanta- dos; Controles não docu- mentados PADRONIZADOS Processos desenha- dos; Controles implanta- dos; Controles documen- tados MONITORADOS Controles padroniza- dos Testes periódicos Reportes à Diretoria OTIMIZADOS Controles Integrados Melhoria contínua. A evolução está vinculada ao estágio do processo de gestão das organizações Evolução dos Controles Internos

49 Importância: Viabiliza a realização dos objetivos estratégicos Integra a gestão ao processo produtivo Otimiza a relação retorno/risco Gestão Integrada de Riscos Corporativos

50 Gestão Integrada e Consolidada O Sistema é importante para que os eventos possam ser identificados no menor nível (atividade) e de forma independente (processo, unidade, risco, controle) O Sistema permite a consolidação e o tratamento conjunto dos fatores, além de proporcionar um ambiente propício para a gestão integrada de riscos. Ele é um viabilizador da gestão no longo prazo!!!

51 Escritório de Controles Internos Sinergia entre a especialização no negócio e a especialização em riscos e controles A integração entre o Escritório de Controles Internos e a Fundação Experiência positiva

52 Artigo 19º Sem prejuízo de atribuições definidas em normas específicas, o Conselho Fiscal emitirá relatórios de Controles Internos, pelo menos, semestralmente!!! Resolução 13 do CGPC

53 Tendência Modelos quantitativos para Riscos Operacionais Percebe-se uma evolução nas propostas de metodologias. A disponibilidade de medidas de OpVaR vai trazer uma nova etapa no processo de gestão de riscos. Ainda há um longo caminho a percorrer para a plena aplicação dos modelos.

54 Ronaldo de Oliveira Mauricyo Sforcin TEL: (11) Muito obrigado a todos!!!


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