Departamento de Gestão Estratégica

Apresentação em tema: "Departamento de Gestão Estratégica"— Transcrição da apresentação:

1 Departamento de Gestão Estratégica
Gestão de Processos Departamento de Gestão Estratégica Secretaria da Fazenda

2 Benefícios da gestão de processos

3 Subsidiar a proposição de normas visando aprimorar o processo
A implantação da gestão de processos tende a gerar uma série de benefícios por meio da transformação e inovação na forma como as organizações trabalham. Ao longo do tempo, os processos passam a conter ineficiências diversas e precisam ser revisados/aprimorados para, por exemplo: Racionalizar atividades desnecessárias (que não agregam valor) Gerenciar gargalos Diminuir redundâncias Medir o desempenho e otimizar os processos realizados pela organização. Subsidiar a proposição de normas visando aprimorar o processo Possibilita mudanças na própria legislação visando promover a eficiência do processo, como por exemplo nos casos de: Legislação obsoleta (ex. exige uma série de procedimentos que não agregam valor) Legislação pouco clara sobre determinados procedimentos a serem adotados

4 Vantagens estratégicas da gestão de processos
1 Situar cada processo em relação a atividades/serviços prestados pela organização e seus objetivos estratégicos Adotar a visão por processo ao invés da visão meramente funcional 2 Monitorar o desempenho da organização 3 Fonte: Apresentações do seminário de GP na Sefaz/SP – BB (Figura 1), Carlos Bassi (figura 2) e Instituto Publix (Figura 3)

5 As transformações e inovações promovidas nos processos, mais do que benefícios para a própria organização e para as pessoas que os executam, buscam garantir o melhor cumprimento da finalidade da instituição. - Simplificação de procedimentos, reduzindo custos e prazos dos serviços gerando satisfação nos contribuintes e cidadãos. - Investimentos em infraestrutura, tecnologia e serviços eletrônicos que facilita a vida dos usuários. - Criação de novos canais de comunicação e transparência na relação com o cidadão.

6 Gestão de processos na Sefaz/SP

7 A gestão de processos na Sefaz/SP vinha sendo implantada de maneira descentralizada para atender necessidades pontuais de suas unidades, sem que houvesse uma iniciativa estruturada. Abaixo, algumas desvantagens desse modelo de atuação: Dificuldades de padronização: Cada área realiza a gestão de processos à sua maneira (ferramentas, metodologias, etc.) Ausência de visão sistêmica: Em muitos casos, não é possível ver de maneira clara a contribuição do processo para o todo. Desafios metodológicos: Alguns sistemas podem ser desenvolvidos sem um trabalho prévio de mapeamento e workflow, ocasionando dificuldades operacionais e de manutenção.

8 A partir de 2012 foi iniciado um projeto para desenvolver uma metodologia de gestão de processos para a Secretaria da Fazenda com a respectiva aplicação em processos pilotos. O resultado desse trabalho foi a construção de um modelo de atuação fundamentado sobre as bases do BPM Cbok. Além dessa metodologia, foi desenvolvida uma primeira versão do SGP – sistema para gestão de processos.

9 Recentemente, por meio do Decreto que reorganizou a estrutura da Sefaz/SP, as atribuições técnicas sobre o tema gestão de processos foram expressamente vinculadas ao Departamento de Gestão Estratégica, que passou a centralizar algumas atividades desta natureza. O DGE (Departamento de Gestão Estratégica) ficou responsável pelas seguintes atividades: Desenvolvimento e atualização de metodologia relacionada ao tema; Realização de eventos que promovam a disseminação da cultura de “Gestão de Processos” (ex. seminários); Oferta de serviços relacionados à “Gestão de Processos”, para as diferentes áreas da Sefaz/SP, incluindo suporte metodológico, ferramental e apoio técnico especializado.

10 O DGE atende as demais áreas da Sefaz/SP e conduz trabalhos de gestão de processos em 5 etapas principais: Etapa Descrição 1 Apresentação da metodologia e definição das delimitações do trabalho em conjunto com a área demandante. (serão tratados todos os processos? processos específicos decorrentes de alterações recentes em legislação?). Reunião inicial / Definição de Escopo 2 Plano de Trabalho Especificação detalhada dos processos que serão mapeados. Planejamento das atividades (definição de responsáveis, cronograma, etc). 3 Fluxos e Manuais (1ª versão) Desenho dos fluxos de processo, manuais descritivos e proposição do plano de melhorias. 4 Validação Validação do trabalho pela área demandante 5 Publicação Entrega dos produtos finais para a área demandante e publicação dos trabalhos em um sistema específico

11 Caso a área não tenha definido os processos que serão mapeados, os mesmos serão identificados e priorizados com o auxílio do DGE 1 Definição de Escopo Identificação dos Processos Priorização dos Processos Descrição Os processos da área que estão dentro do escopo delimitado são identificados e listados. Os processos identificados são priorizados com o uso de ferramentas (ex. matriz GUT e matriz decisória) Exemplo Ilustrativo Processo Processo 1 Processo 2 Processo 3 Processo 4 Processo Prioridade Processo 3 10 Processo 4 8 Processo 2 6 Processo 1 5

12 Figura Ilustrativa do plano de trabalho
Em seguida, para cada um dos processos é definido um plano de trabalho referente às atividades que serão executadas 2 Plano de Trabalho Figura Ilustrativa do plano de trabalho Definições O plano de trabalho consiste no planejamento das atividades que serão executadas e inclui: Classificação do processo em “novo” ou “revisão” Objetivo estratégico associado ao processo Responsáveis pelo trabalho (área e DGE) Prazos (início e fim previsto) detalhados por atividade

13 Fluxos e Manuais (1ª versão)
Na etapa 3, que trata do mapeamento dos processos, são realizadas entrevistas e levantadas informações junto as áreas para permitir que os fluxos de processos sejam desenhados 3 Fluxos e Manuais (1ª versão) Desenho dos fluxos Entrevistas com os colaboradores ligados ao processo Inserção dos dados do processo no sistema Business Studio Levantamento de Informações em documentos diversos

14 Fluxos e Manuais (1ª versão)
Os fluxos dos processos são desenhados utilizando-se a notação BPMN. Abaixo, alguns dos principais artefatos utilizados: 3 Fluxos e Manuais (1ª versão) Raia de piscina Atividades do processo É a estrutura, horizontal, que organiza todo o processo. Cada uma das raias (em azul) representa um participante do processo. Atividade realizada por um usuário, com auxilio de um aplicativo de software Indica uma atividade automatizada, que não exige interação do usuário Conectores de sequência Gateways Fluxo de sequência (Sequence flow): Representa o fluxo de sequência em que as atividades são realizadas no processo. Se usado na divisão, somente um dos caminhos alternativos poderá ser escolhido. Fluxo de mensagem (Message flow): Representa o fluxo das mensagens entre o emissor e o receptor. Se usado na divisão, divide o fluxo em dois ou mais, que serão executados paralelamente.

15 Fluxos e Manuais (1ª versão)
Após a conclusão do trabalho de mapeamento, é elaborado um manual descritivo do processo. Além disso, a partir da análise dos fluxos, é desenvolvido um plano de melhorias para os processos mapeados. 3 Fluxos e Manuais (1ª versão) Descrição Parâmetros Associados Manual descritivo do processo Documento que descreve como cada uma das atividades do processo é realizada. Permite o registro do conhecimento da área (garante a continuidade das atividades, e facilita a capacitação de novos servidores) Nome da atividade Responsável pela execução Descrição da atividade (passo-a-passo) Plano de Melhorias Documento no qual são registradas e priorizadas algumas oportunidades de melhoria identificadas para o processo após atividade de análise detalhada dos fluxos. Melhoria identificada Atividade impactada Esforço de implantação Impacto da implantação

16 Na sequência, o material produzido é validado pela área demandante
4 Validação Os materiais desenvolvidos na etapa 3 precisam ser aprovados pela equipe da UA. Esta aprovação se dá em dois momentos distintos: Pela equipe de responsáveis da área, ao longo do desenvolvimento do trabalho; Pelos gestores, em reunião final realizada especialmente para este fim;

17 Figura Ilustrativa do SGP
Por fim, todo o trabalho é entregue à área demandante e publicado no SGP, administrado pelo DGE 5 Publicação Figura Ilustrativa do SGP Definições O SGP (Sistema de Gestão de Processos) é um sistema que armazena os processos mapeados e pode ser acessado pela intranet da Sefaz/SP. Os materiais finais do trabalho de processos são classificados e publicados no SGP. Estes materiais podem ser acessados pela área demandante bem como pelas demais áreas da Sefaz/SP.

18 A equipe do DGE vem realizando uma série de trabalhos na Secretaria da Fazenda. Dentre esses, destacam-se: Mapeamento do processo para implantação do Sistema de Auditoria Eletrônica (SAE) no órgão de Controle Interno do Estado de São Paulo. Mapeamento dos processos referentes a Nota Fiscal Paulista para registro de informações e melhoria da gestão do Sistema. Mapeamento/melhoria dos processos da Escola Fazendária – FAZESP – Trabalho em andamento.

19 Revisão DE PROCESSOS A experiência do Departamento de Controle e Auditoria (DCA) no desenho da auditoria eletrônica para o controle interno do Estado de São paulo

20 Apresentação do DCA Cenário do Departamento antes do mapeamento e da revisão do macroprocesso Definição do macroprocesso de auditoria Sistematização do processo Benefícios

21 Apresentação do Departamento de Controle e Avaliação
Visão do DCA “Ser Reconhecido pelo Governo e Sociedade do Estado de São Paulo como órgão de excelência no apoio à gestão e ao aprimoramento de políticas públicas, por meio das melhores práticas de controle, avaliação e orientação.” Missão do DCA “Contribuir para a melhoria da gestão dos recursos e das políticas públicas, por meio de ações de controle, avaliação e orientação.”

22 Atividades do Departamento de Controle e Avaliação
Realização de auditorias em órgãos e entidades da administração pública paulista visando analisar e avaliar aspectos de conformidade, gestão e desempenho. Realizar Ações de Controle Analisar e Avaliar Despesas e Custos Públicos Análises e avaliações de despesas e custos dos órgãos e entidades da administração pública paulista. Apoiar o Sistema Estadual de Controladoria Realização de vistorias em entidades do terceiro setor. Prestação de informações conforme legislação vigente. Cadastramento e controle da execução de parcerias firmadas entre o governo do Estado de São Paulo e Entidades do Terceiro Setor Controlar Entidades do Terceiro Setor Assessorar o Gabinete do Secretario Atendimento de demandas do GS

23 Cenário do Departamento antes do mapeamento e da revisão do macroprocesso
Inexistência de gestão orientada a processos Conhecimento concentrado nas pessoas Dificuldade para registrar e internalizar o conhecimento existente no Departamento Risco de descontinuidade e perda de conhecimento ao longo do tempo Apenas parte do processo de auditoria está automatizada

24 Definição do macroprocesso de auditoria

25 Interação: SAE e Processo Básico de Auditoria
PLANEJAMENTO MONITORAMENTO Seleção de auditados Plano de Auditoria Plano Operacional Plano de Ação Ações de Monitoria Relatório de Impacto SAE EXECUÇÃO RELATÓRIO Pré-Auditoria Projeto de Auditoria Exames Notificação Manifestação Irregularidades Pontos de Melhoria Recomendações Boas Práticas

26 GESTÃO DO CONHECIMENTO
Sistematização do Processo SAE – Sistema de Auditoria Eletrônico Automação do Processo de Auditoria WORKFLOW Inteligência de Auditoria Ambiente Analítico (Cruzamento de Bases de Dados) FERRAMENTAS Armazenamento e Compartilhamento do Conhecimento do DCA GESTÃO DO CONHECIMENTO

27 BENEFÍCIOS Autoconhecimento e reflexão (Por que eu faço isso?)
Atividades consideradas “isoladas” faziam parte de um processo (visão do todo) Necessidade de inserção de etapas dentro do processo Necessidade de revisão e aperfeiçoamento de etapas que já existiam Identificação de pontos de melhoria Plano de auditoria – Instrução Interna Monitoramento – Relatório de Impacto Encaminhamento de relatórios para outros órgãos de controle – Corregedoria, Tribunal de Contas, Ministério Público, etc.

28 BENEFÍCIOS Definição de pontos estratégicos para acompanhamento do processo por meio de indicadores Sistematização do processo Celeridade processual Maior eficiência operacional Emissão de relatórios gerenciais Emissão de relatórios consolidados Indicadores de desempenho

29 BENEFÍCIOS Eliminação do processo em papel
Armazenamento de papeis de trabalho de forma eletrônica Organização e estruturação de dados Memória eletrônica de todos os trabalhos de auditoria Armazenamento, compartilhamento, disseminação e proteção do conhecimento do DCA

30 OBRIGADO ! Sugestões, dúvidas e demais informações podem ser encaminhadas para os s: