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Garantia da Qualidade Mário Eduardo. 2 Desafios & Soluções.

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1 Garantia da Qualidade Mário Eduardo

2 2 Desafios & Soluções

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4 4 Fluxo da Garantia da Qualidade Projeto Qualified Curriculum

5 5 Atividades Realizadas Plano da Garantia da Qualidade. –Fornecer um ponto de referência único sobre qualidade para o projeto. Auditorias Interna da Qualidade.

6 6 Projeto QC - Atividade x Esforço

7 7 Boas Práticas Ferramentas de Apoio: Utilização do controle de versão desde o início do projeto, melhorando a organização dos documentos, atividades distribuídas e a comunicação interna; Utilização de ferramentas de controle de projeto (XPlanner); Utilização de ferramentas de desenvolvimento (Googlecode);

8 8 Boas Práticas Comunicação: Uso de instant messaging (MSN, SKYPE) facilitou a comunicação interna da equipe, tendo em vista a dificuldade de conciliar as disponibilidades de horário dos 10 membros da fábrica. Facilitando também reuniões virtuais. Divulgação do processo, bem como sobre tecnologias padrões utilizadas pela fábrica, antes do início dos trabalhos, ajudaram a criar uma comunicação uniforme na equipe, a coordenar suas atividades e aumentaram a motivação; A transparência da maioria das ações executadas, assim como problemas e ganhos durante o projeto, aumentou o entrosamento da equipe; Reuniões de nivelamento, virtuais e/ou presenciais, permitiram o acompanhamento por toda a equipe sobre o andamento do projeto, sendo essencial para a integridade das atividades e comprometimento de cada um; A publicação de um site do projeto facilitou a comunicação com o cliente e entre a equipe distribuída; Cliente participando do processo;

9 9 Boas Práticas Tecnologia e Processo de Desenvolvimento: Definição do processo com antecedência, incluindo procedimentos, guias, templates para apoio às atividades; Avaliação contínua do processo ao longo do desenvolvimento e a partir da colaboração de todos foi extremamente válida; A utilização de um desenvolvimento incremental foi fundamental para o atendimento dos prazos. Geração dos artefatos de requisitos e análise e projeto contribuíram para a coerência exigida pela equipe de desenvolvimento que se encontrava fisicamente distribuída; Utilização de frameworks e bibliotecas abertas facilitaram a reutilização de componentes, ajudou a aumentar a produtividade da equipe e diminuiu os custos associados ao projeto.

10 10 Boas Práticas Planejamento e Gerenciamento Existência de um profissional exclusivo para a gerência de projeto contribuiu para que o desenvolvimento fluísse da melhor forma possível, garantindo o cumprimento dos prazos definidos com o cliente; Antes de mandar o relatório de Status para o cliente, distribuir internamente entre os integrantes com certa precedência, para que os atrasados possam finalizar as pendências. Acompanhamento diário de cada fluxo pela gerência, possibilitando a previsão de riscos e a busca de soluções para possíveis atrasos na entrega dos artefatos; A distribuição em pares ou realocação de alguns papéis ajudaram a fábrica a enfrentar as dificuldades de membros ausentes ou paralelismo de atividades, não afetando o andamento das atividades nem o prazo de entrega do produto final; Dado que o líder de cada grupo entendia melhora o problema a ser atacado e conhecia a capacidade e disponibilidades de cada um dos integrantes do grupo, fez melhor sentido adotar essa estratégia, ao invés de deixar esta delegação a cargo do gerente de projetos. Distribuição semanal de relatórios de problemas e sugestões para: servir de base para reuniões, identificar riscos emergentes e propor soluções a esses riscos.

11 11 Lições Aprendidas Devido ao envolvimento dos participantes em outras atividades (dedicação parcial), a gerência da fábrica de software precisou ajustar algumas tarefas, de modo que permitisse a sua execução de maneira distribuída, utilizando-se de ferramentas apropriadas. Todavia, em alguns instantes, a presença dos participantes tornava- se extremamente necessário, porém, devido à dedicação parcial, muitas destas atividades eram realizadas em outras datas, comprometendo, ainda que minimamente, o cronograma definido. Um ponto forte durante a etapa de definição e implementação da fábrica foi o conhecimento sobre fábricas de software. Porém alguns pontos sobre fábrica de software distribuída ainda eram desconhecidos, ocasionando pesquisas na literatura e reuniões internas, a fim de amadurecer o conceito. O escopo da fábrica atendeu as necessidades do projeto, de maneira que é possível instanciar tanto para projetos pequenos, quanto de grande porte. Mesmo com a incompatibilidade de horário entre os participantes e clientes, as reuniões foram efetuadas satisfatoriamente. Mesmo com formação nova de equipe e não haver histórico de projetos por esta fábrica, não houve sobrecargas nem atrasos significantes de cronograma. Assim, foi de extrema importância a organização e a motivação da equipe e seus líderes e a dedicação dos gerentes.


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