PROGRAMA DE DOUTORAMENTO EM GOVERNAÇÃO, CONHECIMENTO E INOVAÇÃO EMPRESAS MULTINACIONAIS, INOVAÇÃO E ÉTICA Vítor Corado Simões ISEG – Instituto Superior de Economia e Gestão Universidade Técnica de Lisboa

GLOBALIZAÇÃO  Um Mundo que ‘Encolheu’  Um Tempo que ‘Acelerou’

AS EMN COMO ACTORES CENTRAIS DA GLOBALIZAÇÃO  O peso das EMN na Economia Mundial  A ‘Descolagem’entre Produção e Consumo/ Utilização. A Gestão da ‘Supply Chain’  O Poder do ‘Branding’  Distância e Diluição da Responsabilização

EMN E EMPRESAS NACIONAIS Serão os comportamentos das EMN necessariamente piores que os das empresas nacionais? Serão as suas normas éticas necessariamente inferiores?

O DESCONTENTAMENTO FACE À GLOBALIZAÇÃO (I)  É o Mundo plano? Friedman versus Florida + Stiglitz  As Marcas Globais como Activo e como Responsabilidade : O caso da Nike  O Descontentamento no Ocidente “The confrontation in Seattle shows that it is not divisions between East and west, or between Christians, Moslems and Jews, that ere the most likely to bring down global capitalism, but discontents among western consumers – the very people that capitalism has made materially rich, but left spiritually poor” (Buckley & Casson, 2000: 305)

O DESCONTENTAMENTO FACE À GLOBALIZAÇÃO (II) Os Papéis das ONG  As ONG como ‘consciência social’  As ONG como ‘agitadores’  As ONG como ‘árbitros’  As ONG como ‘parceiros’ das EMN  As ONG como indutoras de Boas Práticas  As ONG como promotores de ‘mercados inteligentes’  As ONG como actores de ‘comércio justo’ As ONG como ‘reguladores’ ou como adversários da Globalização?

O DESCONTENTAMENTO FACE À GLOBALIZAÇÃO (III)  Globalização, Desenvolvimento Desigual e Pobreza  Criar aspirações e não possibilitar os meios de as satisfazer  Comércio Livre como ideologia – e não como prática  Empresas multinacionais e destruição da base produtiva local  Empresas multinacionais e distorsão dos padrões de consumo  How to make globalisation Good?

HOW TO MAKE GLOBALIZATION GOOD?  John H. Dunning  Global Capitalism at Bay?  Making Globalization Good  Joseph Stiglitz  Globalization and its Discontents  Making Globalization Work

AS PROPOSTAS DE JOHN DUNNING  A Reestruturação das Organizações do Capitalismo (Mercados, Governos, Sociedade Civil e Entidades Supranacionais)  A Necessidade de Alinhamento entre Benefícios Sociais (Globais) e Privados  A Necessidade de uma Arquitectura Moral Global  Códigos de Conduta  Mais transparência e Responsabilização  Ultrapassando o curto prazo e os custos de transacção  A importância dos activos relacionais na Economia do Conhecimento

AS PROPOSTAS DE J. STIGLITZ Objectivo : Realinhar Incentivos à Escala Global  Responsabilidade Social das Empresas  Restringir o poder das grandes empresas: Evitar Cartéis Globais  Melhorar a Governação das empresas: Contra a Responsabilidade Limitada  Legislação Global para uma Economia Global  Reduzir as Possibilidades de Corrupção: Contra as Offshores

OS DESAFIOS DAS MULTINACIONAIS  Comportamentos oportunísticos e resistências à Globalização  Ajuda versus Cooperação: o exemplo da Body Shop  Tutoria, Desenvolvimento das capacidades locais, Criação de comércio e expansão do mercado  O ‘canto de sereia’ de regimes ditatoriais e corruptos  Compreender as causas do descontentamento  Assumir os desafios da responsabilidade social e da resposta ao mercado na’base da pirâmide’

Cinco Casos  ITT  Body Shop  Nike  Shell  Unilever

A ITT no Chile  A reacção à campanha de Allende a favor das nacionalizações  1970: A pressão sobre o Congresso Chileno para impedir a nomeação de Allende como Presidente  1971: As Nacionalizações (incluindo a dos 70% da ITT na CTC)  1971: O memorando de 18 pontos da ITT para o Governo Americano para criar turbulência política e social no Chile  1972: Decisão de Nixon criando grupo para implementar a proposta da ITT e mandatando a CIA para actuar  1973: Golpe de Estado no Chile: Pinochet no poder e morte de Allende

Body Shop  Anita Roddick: Uma empresária heterodoxa  Body Shop: Marketing Verde ‘avant la lettre’  A Filosofia da Body Shop 1. Consciência Ambiental 2. Acção Comunitária: “To put love where our labour is” 3. Trade Not Aid: O projecto ‘Boys Towns’ 4. Combatendo o desemprego: O projecto ‘Soapworks’ 5. Envolvimento político: Contra os testes em animais e a desflorestação da Amazónia 6. Lucros com princípios: A empresa como motor de mudança social

Nike  1964: Um modelo de negócio adaptado à globalização  Externalização da produção e pressão sobre os custos: sempre para Sul, da Coreia do Sul para a Indonésia  1980s: As empresas de calçado no radar das ONGs. Nike vs. Reebok  1990s:O escândalo público: Trabalho infantil + Semana de 60h.+...  A primeira reacção da Nike: Metendo a cabeça na areia  1996/9: O feitiço contra o feiticeiro  2000: Do controlo das perdas a uma nova atitude?

Shell  Uma direcção colegial: As sequelas da 2ª Guerra Mundial?  O caso da plataforma Brent Spar O problema: uma plataforma obsoleta Acordo Shell/Governo Britânico (M. Thatcher/ J. Major) A reacção (nem sempre correcta) da Greenpeace O papel da opinião pública Europeia A decisão da Shell, malgré J. Major, de destruição on-shore  A aprendizagem da Shell Revisão do Statement of General Principles em articulação com stakeholders Criação do Comité de Responsabilidade Social Os Relatórios de Sustentabilidade: Lucros e Princípios – Terá que haver uma opção? O homem, o planeta e o lucro

Unilever  Uma lógica de parcerias locais  A Hindustan Lever e a base da pirâmide  Uma atitude de abertura: A Unilever e a Oxfam A avaliação da actuação da Unilever pela Oxfam O relatório sobre a Unilever Indonesia (2005) O relatório como um exemplo do “strategic stakeholder dialogue” (van Tulder & van der Zwart, 2006)

Inovar para a Base da Pirâmide (I) Fonte: Hart e Christensen (2002)

Inovar para a Base da Pirâmide (II) A Perspectiva de C. K. Prahalad ”y”By virtue of their numbers, the poor represent a significant latent purchasing power that must be unlocked... The poverty penalty is the result of local monopolies, inadequate access, poor distribution, and strong traditional intermediaries. Large scale private-sector business can ‘unlock this poverty penalty’... MNCs and large firms have to start a deep understanding of the nature and requirements of the BOP [base of the pyramid]... and then architect the business models and the management processes around these requirements. This approach to the BOP market will not only allow large firms to succeed in local markets but will also provide the knowledge base to challenge the way they manage the developed markets” (C: K. Prahalad, 2006, p. 48)

Inovar para a Base da Pirâmide (III) As Críticas (I) Van Tulder & Van der Zwart (2006): “The claim that this form of inclusive capitalism seems somewhat of an (ideological) overstatement...It primarily applies to MNEs that are not represented in these locations. The ‘market’ at the bottom of the pyramid is, in practise, of course already served by the local firms. Where MNEs – with their extremely efficient production methods and deep financial pockets, let alone transfer price methods – focus on this market segment, there is no doubt that they can out-compete local firms. They therefore also ‘crowd- out’ local firms and local employment, which in the end might generate more poverty than it alleviates”. (R. van Tulder e A. van der Zwart, 2006, p. 268)

Inovar para a Base da Pirâmide (IV) As Críticas (II) Ghemawat (2007): Não são as EMN as mais capazes de explorar as oportunidades na base da pirâmide. São as empresas locais, porque conhecem melhor as especificidades nacionais e os clientes potenciais. E podem, num segundo movimento, replicar as soluções em outros países em desenvolvimento.

QUATRO ABORDAGENS 1. A Multinacional ‘Exploradora’ 2. A Multinacional ‘Transaccional’ 3. A Multinacional ‘ Responsável’ 4. A Multinacional ‘Transformadora’ Fonte: Bartlett, Ghoshal e Beamish (2008)

A Multinacional ‘Exploradora’  Tirando partido, a qualquer preço, das diferenças nacionais de salários, condições de trabalho e padrões de vida  Uma lógica de ‘Capitalismo Selvagem’ ou de Beduíno  A perspectiva do lucro a curto prazo como motivação  Alianças com´’cliques’ locais e corrupção  Uma lógica enviesada e não sustentável  As ONGs como adversários  Alguns exemplos: ITT, Nike, Nestlé, Union Carbide...Que lições?

A Multinacional ‘Transaccional’  Cumprindo as regras básicas: “Não fazer mal”  O relacionamento comercial como vector dominante  A pressão sobre fornecedores e empregados  Estimulando a concorrência entre países na concessão de incentivos  A remuneração dos accionistas primeiro, dentro da lei  As ONGs como ‘avaliadores atentos’: evitar conflitos

A Multinacional ‘Responsável’  Responsabilidade face às condições locais e reconhecimento dos interesses de stakeholders diversos  Ir além do cumprimento da lei: “Ser um bom Cidadão empresarial”  Desenvolvimento de uma ‘pertença local’, expressa no relacionamento com clientes, fornecedores e trabalhadores  Políticas activas de adaptação de produtos  Alguns exemplos: GE Medical Systems, Heineken, Shell, Efacec...

A Multinacional ‘Transformadora’  Empenhamento efectivo na transformação da sociedade  Acredita que a redução da pobreza vai alargar a base de clientes  Empenhamento na melhoria das capacidades dos fornecedores  Empenhamento na qualidade e na promoção da criatividade dos trabalhadores  Participação activa na vida das comunidades locais e na sustentabilidade

Doing it – How?  Exploradora: ‘Just do it’  Transaccional: ‘Just don’t do it’  Responsável: ‘Do it just’  Transformadora: ‘Just do it just’ ou ‘Doing the right things right’

O ‘Global Compact’ 1.Respeitar a protecção dos Direitos Humanos 2. Não ser complacente com abusos dos Direitos Humanos 3. Respeitar a liberdade de associação e a negociação colectiva 4. Eliminar todas as formasde trabalho forçado 5. Abolir efectivamente o trabalho infantil 6. Eliminar a discriminação relativamente ao emprego 7. Adoptar uma atitude cautelosa face aos desafios ambientais 8. Promover a responsabilidade ambiental 9. Encorajar o desenvolvimento de tecnlogias amigas do ambiente 10. Combater todas as formas de corrupção Fonte:ONU

NOVAS TENDÊNCIAS  Um Mundo em Transformação: um Mundo Menos ‘Ocidental’  Sustentabilidade e Responsabilidade Social  A ‘Base da Pirâmide’ Conta  Crescente Diversidade Étnica da Gestão  Inserções Locais e Diversidade de stakeholders  O Mundo como Espaço de Aprendizagem  Os Novos Actores...

Gigantes Empresariais CHINA Hutchinson Whampoa CITIC Group Lenovo China Ocean Shipping China Petroleum Corp. Sinochem Corp. Orient Overseas Int. Shanghai Auto China Const. Bank INDIA Oil & Natural Gas Corp. Tata Ranbaxy Wipro

Lenovo  A aquisição da divisão de computadores da IBM  CEO: William Amelio  Share IBM: quase 7%  Vol. Negócios (2008): 16.4 mil milhões USD  Emprego: (2006)

Tata  Empresa diversificadfa, com interesses em diversos sectores, da alimentação (compra da Tetley)`aos serviços de consultoria informática  Principal construtor automóvel indiano  Aquisição da Jaguar e da Land Rover à Ford  Desenvolvimento do Tata Nano, a comercializar por 2500 USD

Wipro  Lider mundial de Business Process Reengineering  Aquisição em Portugal: Enabler (spin-off Sonae)  Crescimento rapidissimo baseado no diferencial de salários e na capacidade de desenvolver soluções integradoras de software  Volume de negócios (2008): 5 mil milhões USD  Emprego: (2008)

Ranbaxy  Fundada em 1961  Vendida à Japonesa Daichi em 2008  75% vol. Negócios Internacional: 28% EUA, 17% Europa, 29% Brasil, Russia e China  Emprego em I&D (2008) : +1100

...E DEPOIS DA CRISE? Que Actores Dominantes?  “ Nada de novo na frente...multinacional?  “ O Feitiço contra o Feiticeiro”? Que Comportamentos?  Um Capitalismo de Alianças?  A Empresa como Verdadeira Comunidade Social?  Novos Modos de Avaliação do Desempenho?  Conciliando Lucro e Sustentabilidade?