A Importância do Planejamento para os Secretaria-Geral da Presidência Secretaria de Planejamento e Gestão A Importância do Planejamento para os Órgãos Públicos A experiência do Tribunal de Contas da União

O que precisa mudar no Brasil para sua vida melhorar de verdade? Pesquisa PNUD – Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento no Brasil Revista Época – maio de 2009 O que precisa mudar no Brasil para sua vida melhorar de verdade? “Para a nossa vida melhorar tem que ter mais fiscalização do dinheiro público para acabar com a corrupção em nosso país. Porque se acabar com a corrupção com certeza vai melhorar a segurança pública, a saúde, a educação e as estradas e rodovias”. Renato Rocha – Tocantins Aluno do ensino médio

Tópicos da apresentação Importância do planejamento; Resultados da implantação do planejamento no TCU; Estrutura do modelo de planejamento do TCU;

“Quando se navega sem destino, nenhum vento é favorável” Lucius Annaeus Seneca, filósofo, 4 a.C./65 d.C.

1. A Importância do Planejamento

Não se pode esperar nada diferente se você faz tudo igual A importância do Planejamento Idéia Antiga Estratégia Antiga Processo Antigo RESULTADO ANTIGO Não se pode esperar nada diferente se você faz tudo igual

A importância do Planejamento Idéia Nova Estratégia Nova Processo Novo RESULTADO NOVO Inovação Pensar diferente e agir diferente para ter resultados diferentes

Ser exemplo para a Administração Pública Planejar para: Estabelecer e corrigir rumos; Estabelecer prioridades e foco; Identificar oportunidades de melhoria; Aproveitar os pontos fortes; Otimizar a alocação de recursos; Implementar soluções corporativas; Gerenciar a mudança; Atender expectativas do cidadão. Ser exemplo para a Administração Pública

Histórico do Planejamento no TCU 1999 2º PET, GPD e Gespública 2001 Gestão por projetos 2004 Definição macroprocessos 2006 3º PET mapa 2008 Gestão por processos 1992 Criação da Seplan 1994 1º Plano Estratégico 2000 1º Plano Diretrizes 2002 Acompanhamento indicadores informatizados 2005 BSC 2007 Sisplan e RAEs 2009 4° PET Cenários

Desafios da implementação do planejamento no TCU Diversidade de atuação; Abrangência territorial; Mudança de cultura: burocrática => gerencial; Envolvimento de autoridades, dirigentes e servidores; Definição e escolha da metodologia. - 5.560 municípios; - 26 estados e o Distrito Federal; - 154 unidades gestoras no exterior; - 2.123 órgãos/entidades; - 3.441 unidades gestoras no país.

2. Resultados da implementação do Planejamento no TCU

Resultado Comparativo Processos em estoque 2000 37.856 2009 13.814 Atos de Pessoal apreciados 21.401 114.638 Tempo para julgamento 1790 dias 494 dias 2000 2009

Resultado Comparativo Fiscalizações de obras 2000 197 2009 219 Recursos fiscalizados em obras R$ 4 bi R$ 35 bi Benefício em obras n.d. 1,28 bi 2000 2009

Resultado Comparativo Débitos e multas 2000 R$ 73,3 milhões 2009 R$ 1,23 bilhão 28,1 mi 1,2 bi Multa Débito

Resultado Comparativo Cautelares 2000 n.d. 2009 91 Valores envolvidos n.d. 1,02 bi 2000 2009

Resultado Comparativo Benefício das ações de controle 2000 R$ 2,82 bilhões 2009 R$ 23,8 bilhões Recursos julgados 517 para 1351 2000 2009

Retorno do TCU para sociedade brasileira em 2009 Para cada R$ 1 do orçamento da União alocado no TCU, o retorno ao País foi de R$ 18,6 1 real 18,6 reais

59,96% e 46,71% Prestação de contas de 2009 Processos atuados até 2008 31/12/2008 9.300 31/12/2009 3.813 Processos autuados até 2005 1.460 778 Redução de: 59,96% e 46,71% 2008 2005

54,19% Prestação de contas de 2009 Aumento de: Esforço de fiscalização em 2009 Fiscalizações 879 HDFs 47.625 Esforço de fiscalização em 2008 570 30.887 Aumento de: 54,19%

Realizações decorrentes do Planejamento Criação e subordinação da Seplan à Presidência; Estabelecimento de gratificação de desempenho para os servidores (Lei nº 10.356/2001); Instituição de programa de recompensas não pecuniárias para servidores com elevado desempenho (Reconhe-Ser); Instituição do trabalho fora das dependências do Tribunal (tele trabalho); Implementação da carreira em “Y” (Especialista Sênior);

Realizações decorrentes do Planejamento Priorização de objetivos da gestão com base na estratégia de longo prazo e em diagnósticos de ambiente; Discussão e análise anual das metas com dirigentes e servidores; Criação do escritório de projetos; Implementação do Portal de Informações Gerenciais (Sinergia) e da “Sala de Controle” da presidência; Evolução dos indicadores (de processos para benefícios); Comunicações do Presidente aos relatores solicitando preferência para metas específicas (processos relevantes);

Realizações decorrentes do Planejamento Aproximação com cidadão e gestor público(Diálogo Público/Ouvidoria); Instituição da Rede de Controle; Melhoria da qualidade das instruções processuais (padronização de instruções); Implementação do núcleo de inteligência - Síntese; Instrução eletrônica de atos de pessoal; Melhoria da qualidade das fiscalizações (matrizes de planejamento, achados e responsabilização); Criação da Secretaria de Fiscalização de TI; Criação de mais duas unidades para fiscalização de obras.

3. Estrutura do modelo de Planejamento do TCU

Lógica do modelo de planejamento do TCU Á L I S E D M B T NEGÓCIO O que fazemos? MISSÃO Por que existimos? VISÃO O que queremos ser? 1ª etapa PAINEL DE DESEMPENHO (OBJETIVOS, INDICADORES E METAS) Tradução, Foco e Alinhamento INICIATIVAS ESTRATÉGICAS Quais são as prioridades? ESTRATÉGIA Nosso plano de jogo 2ª etapa ALINHAMENTO DOS OBJETIVOS PESSOAIS E DAS EQUIPES À ESTRATÉGIA O que eu necessito fazer? (Gestão de Projetos e Gestão das Diretrizes) ALINHAMENTO DOS PROCESSOS A ESTRATÉGIA O que devemos melhorar? (Gestão de Processos) 3ª etapa RESULTADOS CLIENTES satisfeitos PROCESSOS eficientes e eficazes EQUIPE motivada e preparada RECURSOS alocados em função da estratégia

RESULTADOS PARA SOCIEDADE Alavancar recursos, competências e processos para gerar resultados para sociedade RESULTADOS PARA SOCIEDADE PROCESSOS ESTRATÉGIA COMPETÊNCIAS RECURSOS

Desdobrando a estratégia O que a estratégia deve alcançar e o que é crítico para o seu sucesso Como o sucesso para atingir a estratégia será medido e rastreado Uma ou mais iniciativas estratégicas ou ações deverão ser definidas para assegurar o alcance da meta. 450 dias Indicador Meta Reduzir o tempo de apreciação dos processos Projetos/Planos Objetivo O nível de desempenho ou de taxa de melhoria necessária (contribuição de cada um) Implementar sistemática de análise eletrônica de contas Tempo médio potencial de apreciação de processos

A importância da Comunicação no Planejamento

Qual meu papel no processo? Autoridades e alta gerência Definir as prioridades estratégicas Liderar o processo de mudança Média gerência (dirigentes) Definir ações para implementação da estratégia Monitorar a implementação das ações Corpo funcional (servidores) Implementar a estratégia Participar ativamente do processo de definição da estratégia

Lições a serem aprendidas Envolver a alta liderança; Estabelecer metas que sejam amplamente discutidas (comprometimento); Estabelecer metas realistas, mas ousadas; Utilizar sistema informatizado para apoio; Criar sistema de medição de desempenho (indicadores simples, fáceis de medir); Evitar críticas pelo mau desempenho; Evitar, no início do processo, comparação de desempenho entre unidades;

Lições a serem aprendidas Formar equipe de consultores internos em planejamento e gestão; Instituir avaliação de desempenho de servidores; Elaborar planos simples (indicadores e metas essenciais); Começar com aquilo que é possível (ótimo inimigo do bom); Realizar palestras, encontros e workshops para sensibilização; Realizar acompanhamento efetivo dos planos; Buscar sempre facilitar o trabalho da área fim.

Movimento Pela Cidadania

Secretaria de Planejamento e Gestão Muito Obrigado!! http://www.tcu.gov.br Secretaria de Planejamento e Gestão seplan@tcu.gov.br (61) 3316-7630/7499

Níveis de engajamento dos colaboradores Que mudança de comportamento podemos esperar? Níveis de engajamento dos colaboradores Entusiasmo criativo Comprometimento sincero Escolhas Satisfação em cooperar Obediência voluntária Obediência fingida Rebeldia ou desistência

As desculpas mais comuns para não se aceitar o desafio do planejamento 1. Nosso Tribunal nunca fez isso antes; 2. Nenhum Tribunal jamais fez isso antes; 3. Isso não dá para fazer; 4. Não irá funcionar em um Tribunal pequeno; 5. Não irá funcionar em um Tribunal grande; 6. Não irá funcionar em meu Tribunal; 7. Nosso Tribunal não está preparado para isso; 8. Para que mudar? Estamos funcionando tão bem; 9. Faz 25 anos que estamos desse jeito; 10. Não se ensinam “truques” novos a organizações velhas.