Gestão de Serviços de TI com ITIL Versão 3 6. Melhoria de Serviços Márcio Moreira & Mário Peixoto marcio.moreira@pitagoras.com.br http://si.lopesgazzani.com.br/docentes/marcio/
Processo de Melhoria de Serviços CSI: Continual Service Improvement
Propósitos da melhoria de serviços Fornecer um guia prático para avaliação e melhoria da qualidade dos serviços A maturidade no ciclo de vida e os processos de melhoria atuam: Na saúde global de ITSM como uma disciplina No alinhamento contínuo do portfólio de serviços de TI com as necessidades atuais e futuras do negócio Na maturidade dos processos de TI necessários para suportar os processos de negócio em um modelo de ciclo de vida contínuo Premissas do CSI: Governar Dirigir (Validar) Gerenciar (Justificar) Controlar (Intervir) Medir Definir
Objetivos e atividades comuns da CSI Rever, analisar e recomendar melhorias Rever e analisar o nível de resultados alcançado Identificar e implantar atividades para melhorar a qualidade e a eficiência dos serviços, documentadas no Plano de Melhoria de Serviço (SIP: Service Improvement Plan) Melhorar o custo efetivo sem deixar de satisfazer o cliente Garantir a aplicação de métodos de gestão da qualidade Atividades: Revisar e analisar tendências garantindo: Nível de serviços Resultados desejados Conduzir periodicamente: Avaliações de processos Auditorias de processos Pesquisa de satisfação Revisar os entregáveis por relevância Fazer recomendações de aprovações Revisões externas e internas
Modelo do Processo de CSI Visão, Missão, Objetivos e Metas Qual é a Visão? Avaliar a situação atual Onde estamos agora? Onde queremos estar? Estabelecer objetivos mensuráveis Como mantemos a continuidade da melhoria? Como chegaremos lá? Melhorar o processo e o serviço Chegamos lá? Definir métricas, medir e melhorar
Resultados do CSI Os resultados do CSI são expressos em: Melhorias: Comparações entre os resultados antes e depois Ex: Redução de 15% em falhas de mudanças Benefícios: Ganhos alcançados com o CSI (usualmente em $) Ex: Com a redução de falhas economizamos 395 mil eliminando o retrabalho e correções ROI (Return Of Investment): Diferença entre os benefícios e os custos Ex: Gastamos 200 mil para criar o processo formal de mudanças. Logo, o ROI foi de 195 mil, ou seja, 97,5%. VOI (Value Of Investment): Valor criado com o benefício, pode ser qualitativo: Ex: Com os resultados do processo estabelecido a empresa ganhou mais agilidade para adaptar-se às condições de mercado e para absorver novas oportunidades de negócio.
Tipos de Métricas Tipo de Métrica Comentários Métricas de Serviço Resultados de um serviço de ponta a ponta. Exemplos: % de aumento do faturamento em função do serviço % do mercado atendido por nós (Market Share) Métricas de Processos Indicadores de Desempenho (KPIs), Fatores Críticos de Sucesso (CSF) e métricas de atividades dos processos de Gestão do Serviço. Exemplos: % de Incidentes resolvidos dentro do SLA % de Mudanças bem sucedidas Produtividade do Service Desk (chamados / analistas) Métricas de Tecnologia Métricas baseadas em componentes e aplicações tais como utilização, desempenho, disponibilidade. Exemplos: % de Sistema Operacional (Linux, Windows, Outros, etc.) % de Banco de Dados (SQL Server, MySQL, Sybase, etc.) Tempo Médio de Resposta por aplicação Taxa de Ocupação por Unidade de Storage
Ferramentas e metodologias úteis Ciclo de Deming (PDCA: Plan, Do, Check e Act) Modelo de Maturidade (1-Inicial a 5-Otimizado) Os 7 passos do processo de melhoria Mensuração de Serviços: Estudo de retorno e avaliação dos resultados Avaliação de Serviços: Pareto, Ishykawa, etc. Geração de Relatórios de Serviços Gestão do Nível de Serviço Gestão do Conhecimento Benchmarks Governança Frameworks, modelos padrões e sistemas de qualidade de mercado
Aumento de Maturidade com PDCA Projeto 4 Plan: Planejar Do: Executar Check: Verificar Act: Melhorar Maturidade Projeto 3 Projeto 2 Ações de Consolidação do Nível atingido Projeto 1
Modelo de Maturidade (CMM) no ITIL Os processos são as melhores práticas possíveis Toda a empresa está buscando melhoria contínua o tempo todo 5: Otimizado (Controle de Processo) Processos integrados, alinhados e auditados (interna e externamente) Indicadores definidos, consistentes e fortemente utilizados O planejamento é feito com base nos resultados dos processos 4: Gerenciado (Gestão Por Processos) Processos definidos, documentados e sempre aplicados Uso inicial de indicadores demonstrando algum grau de controle 3: Definido (Processo Estabelecido) Processos principais definidos, porém nem sempre aplicados Durante a aplicação dos processos alguns erros são observados 2: Repetível (Controle Básico) Pessoas com uma linguagem comum, mas ausência de processo Gera um refúgio de heróis e bombeiros 1: Inicial (Linguagem Comum) Falta de elementos (padrões, linguagem, atividades, etc.) de processo 0: Inexistente (Caótico) Foco de Negócio Mudança via Projetos Estratégicos Foco Tecnológico Mudanças via Projetos Táticos e Operacionais Alto foco de rejeição e resistência
Medição de Serviços Elementos críticos: Objetivos de performance: Integrado no plano de negócios Focado nos objetivos de TI e de negócios Custo-efetivo Balanceado com o que deve ser medido Resistente à mudanças Medidas de performance: São precisas e confiáveis São claras e bem definidas São relevantes para os objetivos Não criam comportamento negativo Aproveitam oportunidades Objetivos de performance: São SMART: Specific: Específico Measurable: Mensurável Achievable: Alcançável Relevant: Relevante Timely: Oportuno Baselines: Um ponto de partida muito importante é medir a situação inicial para futuras comparações
7 Passos que suportam a melhoria 1. Definir o que deve ser medido Identificar: Visão Estratégia Objetivos Táticos Objetivos Operacionais 7. Implementar ações corretivas 2. Definir o que pode ser medido Objetivos 3. Coletar dados: quem, como, quando, integridade. 6. Apresentar e usar informações, avaliação, sumário, planos, etc. 5. Analisar dados: relação, tendências, etc. 4. Processar dados: frequência, formato, sistema e precisão
1. Definir o que deve ser medido Guiado por requisitos de negócio, defina o que deve ser medido: Não adianta tentar medir tudo é melhor usar a lógica de Paretto (20% x 80%) Seja simples e eficaz Identifique: Visão, missão, objetivos e metas corporativas e de TI Fatores críticos de sucesso Objetivos de níveis de serviço Descrição de cargos do staff Entradas: Objetivos e Requisitos de Níveis de Serviço Catálogo de Serviço Declarações de Visão e Missão Objetivos e metas corporativos, divisionais e departamentais Requisitos legais Requisitos de governança Ciclo de orçamento Balanced Scorecard Etc.
Da visão às medições Objetivos Metas Fatores Críticos de Sucesso Indicadores Chave de Performance Métricas Medições
2. Definir o que pode ser medido Se não podemos medir não pode estar no SLA Monte uma lista do que cada ferramenta pode medir sem nenhuma configuração ou mesmo customização: A configuração é aceitável Mas, evite ao máximo customizar Faça uma análise de gaps Reporte os gaps ao negócio, clientes e gestão de TI Se necessário e possível use novas ferramentas ou configure as existentes Entradas: Lista do que deve ser medido Fluxos de processos Procedimentos Instruções de trabalho Manuais técnicos e de usuário das ferramentas Relatórios existentes Etc.
3. Coletar dados (1) Para colher dados é preciso monitorar Para redução de custo, identifique os pontos de sustentação Isto exige monitoramento não só das exceções Nas inserções ou modificações de serviços, revise o que medir: O monitoramento muda ao longo do tempo A Operação de Serviços e o CSI precisam criar um processo para alinhar as áreas a serem monitoradas Padronize e publique as estruturas de dados, exemplos: Mesmo nome de cliente cadastrado de forma diferentes nas ferramentas A coleta de dados é definida como uma ação do monitoramento, defina: Quem é responsável pelo monitoramento e coleta Como e quando os dados serão coletados Critérios de integridade
3. Coletar dados (2) Métricas de processos: Aderência: Monitora se os processos estão sendo seguidos Qualidade: Monitora atividades chaves relacionadas aos objetivos fim-a-fim dos processos Performance: Monitora a eficiência do processo Valor: Monitora a efetividade e o valor percebido do processo pelos stakeholders e staff O comportamento do staff também pode ser monitorado Exemplos: Aderência ao processo Uso de ferramentas autorizadas Projetos e orçamentos Entradas: Novos requisitos de negócio SLAs, monitoramento e dados existentes Planos de disponibilidade, capacidade e de melhoria Análises de tendências O que deve e pode ser medido Relatório de análises de gaps Lista do que medir Pesquisa satisfação de cliente
4. Processar dados A geração de relatórios é a técnica mais usada para processar dados: Sumarização, resumo, condensação, totalização, agrupamentos, etc. Monte perspectivas fim-a-fim da performance do serviço usando: Ferramentas de gestão de serviços, sistema de monitoramento, geradores de relatórios e distribuidores de informações Questões chaves: Freqüência de processamento dos dados Comece com intervalos curtos e aumente após a estabilização Formato requerido de saída Ferramentas e sistemas A precisão dos dados Entradas: Dados e relatórios a gerar SLAs, OLAs e UCs Catálogo de Serviços Métricas, KPIs, CSFs e metas
Exemplo de agrupamento de dados
5. Analisar dados Compare os dados medidos com os esperados e sobre o resultado pondere: Ele é bom ou ruim? Ele era esperado? Está de acordo com as metas? Para serem úteis as análises precisam ser feitas por pessoas experientes: Não basta gerar gráficos Questões a considerar: Existe uma tendência? Ela é (+) ou (-)? Precisamos mudar ou corrigir algo? Já estava planejado? Ainda atende as metas, os SLAs combinados e o Catálogo de Serviços? É um incidente ou problema? Precisa apenas de ajustes ou requer solução estrutural? Custo das mudanças x Benefícios gerados por elas
Interpretando as métricas Para interpretar os resultados é importante conhecer: Os elementos de dados que geram os resultados O propósito deles A faixa de valores esperados Olhar os resultados e declarar uma tendência é perigoso Transações
6. Apresentar e usar informações Utilize com sabedoria: Relatórios, monitores, planos de ações, revisões, avaliações e oportunidades Adéqüe o conteúdo à audiência: Dados são operacionais e pessoas precisam de visão tática/estratégica Tenha certeza das exceções e benefícios Audiência usual: O Negócio: Eles precisam saber se o prometido está sendo cumprido ou não Gerentes Seniores: Foco em resultados, CSFs, KPIs, previsões x realizações (BSC), etc. TI Interna: KPIs e métricas de atividades para planejar, coordenar, agendar e identificar oportunidades
Perfis necessários das atividades
7. Implementar ações corretivas Use o conhecimento adquirido para otimizar, melhorar e corrigir os serviços: Gerentes precisam conhecer os problemas para resolvê-los Como as correções vão melhorar os serviços Nem todas as correções serão implementadas: É preciso priorizar Identifique claramente o ponto de correção: Estratégia, projeto, operação, etc. Após uma melhoria um novo ciclo CSI inicia-se Comunicar, treinar e documentar são críticos Fontes de mudanças: Processos, tecnologias novas ou modificadas, KPIs, SLAs, OLAs, etc.
CSI e o ciclo de vida de serviços
Visão de serviços da empresa de TI
Questões de prova 1) Qual é a primeira atividade do processo de Melhoria Contínua de Serviço? A. Compreender as necessidades de negócio para identificar o que deve ser medido. B. Executar uma avaliação da linha de base para compreender a situação corrente. C. Acordar sobre prioridades na melhoria. D. Criar e verificar um plano. 2) Qual das opções abaixo NÃO é definida como sendo uma métrica principal pela Melhoria Contínua de Serviço? A. Métricas de Processo B. Métricas de Serviço C. Métricas Pessoais D. Métricas Tecnológicas
Questões de prova 3) O processo de melhoria de 7 passos pode ser MELHOR descrito como: A. Os 7 Ps da Melhoria Contínua de Serviço. B. Uma metodologia de melhoria no serviço baseada no ciclo de Deming. C. Um conjunto de papéis e responsabilidades no gerenciamento de melhorias do serviço. D. Um processo para definir o que deve ser medido, coletar dados, processar dados e utilizá-los para tomar ações corretivas. 4) Quais das seguintes declarações são objetivos da Melhoria Contínua de Serviço? 1. Melhorar a eficiência e efetividade do processo. 2. Melhorar os serviços. 3. Melhorar todas as fases do Ciclo de Vida do Serviço, exceto a Estratégia do Serviço. 4. Melhorar padrões como a norma ISO/IEC 20000. A. 1 e 2 B. 2 C. 1, 2 e 3 D. Todas
Questões de prova 5) Qual é a ordem CORRETA das quatro primeiras atividades nos 7 passos do processo de melhoria? A. Definir o que você deveria medir, definir o que você pode medir, coletar dados e processar dados B. Coletar dados, processar dados, analisar dados e apresentar dados C. Qual é a visão, onde nós queremos estar, como nós chegamos lá? D. Coletar dados, processar dados, definir o que você deveria medir e definir o que você pode medir 6) Os quatro estágios do Ciclo de Deming são? A. Planejar, Medir, Monitorar e Relatar B. Planejar, Verificar, Reagir e Implementar C. Planejar, Executar, Agir e Auditar D. Planejar, Executar, Verificar e Agir
Referências ITSMF. An Introduction to ITIL 2. 2006. ITIL – Information Technology Infrastructure Library: www.itil.co.uk ITIL and ITSM World: www.itil-itsm-world.com Márcio Moreira. Apresentações sobre ITIL (5º CONTECSI e Uniminas). http://si.lopesgazzani.com.br/docentes/marcio/ OGC. Service Improvement. TSO. Londres. 2007. OGC. The Official Introduction to the ITIL Service Lifecycle. TSO. Londres. 2007. OGC - Office of Government Commerce: www.ogc.gov.uk Ray Hoving Associates LLC: www.rayhoving.com