E. Estruturas Organizacionais

Variáveis Que Influenciam a Estrutura Organizar Variáveis Que Influenciam a Estrutura Variável Alternativas Ambiente Estável Instável Metas enfatizam eficiência interna adaptação aos mercados Tecnologias Rotineiras não rotineiras Tamanho Grande Pequeno

Componentes da Estrutura Organizar Componentes da Estrutura Subordinações Agrupamento de tarefas em departamentos Inclui o projeto de sistemas para garantir comunicações eficazes

Abordagem do processamento de Informações Eficácia organizacional Organizar Abordagem do processamento de Informações Requisitos de processamento de informações Capacidade de processamento de informações Ajuste Eficácia organizacional

Mecanismos de Ligação e Coordenação Horizontal (entre departamentos) Organizar Mecanismos de Ligação e Coordenação Horizontal (entre departamentos) Alta Equipes Integradores Período Integral Forças Tarefa Quantidade de Coordenação Horizontal Requerida Contato Direto Baixa Sistemas de Informação Baixa Alta Custo da Coordenação em Tempo e Recursos Humanos

Mecanismos de Ligação e Coordenação Horizontal Organizar Mecanismos de Ligação e Coordenação Horizontal Sistemas de Informação : - os computadorizados podem capacitar os gerentes ou os funcionários de 1ª linha a trocarem rotineiramente informações sobre problemas, oportunidades, atividades e decisões.

Mecanismos de Ligação e Coordenação Horizontal Organizar Mecanismos de Ligação e Coordenação Horizontal Contato Direto: uma forma de promover o contato direto é criar uma função de ligação especial, ou seja, uma é posicionada em num departamento com a responsabilidade de se comunicar e efetuar a coordenação com outro departamento; normalmente interligam apenas 2 departamentos.

Mecanismos de Ligação e Coordenação Horizontal Organizar Mecanismos de Ligação e Coordenação Horizontal Força Tarefa : - a ligação envolve diversos departamentos - é um grupo temporário composto de representantes de cada departamento afetado por um problema; - cada membro representa os interesses de um departamento e pode levar informações das reuniões para seu departamento; - solucionam problemas através da coordenação horizontal direta e reduzem a carga de trabalho da hierarquia vertical.

Mecanismos de Ligação e Coordenação Horizontal Organizar Mecanismos de Ligação e Coordenação Horizontal Integradores Período Integral : é a criação de um cargo ou departamento com o único propósito de coordenação; o integrador: não se subordina a nenhum depto posicionando-se fora dos deptos, responsabiliza-se pela coordenação dos mesmos. tem muita responsabilidade e pouca autoridade Deve ser capaz de manter as pessoas juntas, conservar sua confiança, enfrentar os problemas e resolver conflitos.

Mecanismos de Ligação e Coordenação Horizontal Organizar Mecanismos de Ligação e Coordenação Horizontal Equipes : - são forças - tarefa permanentes muito utilizadas em conjunto com um integrador em tempo integral; - é a solução principalmente quando as atividades entre departamentos exigem uma forte coordenação durante um longo período de tempo, ou quando as organizações tem um projeto volumoso, uma grande inovação ou uma nova linha de produto.

Dispositivos das ligações verticais Organizar Dispositivos das ligações verticais Referência Hierárquica : - cadeia de comando representada pelas linhas verticais do organograma, as quais funcionam como canais de comunicação. Normas e Planos : - quando problemas e decisões tornam-se rotineiros, uma norma ou procedimento pode ser estabelecido; fornecem uma fonte padronizada de informações - o plano fornece informações permanentes para os empregados. Ex.: orçamentos. Dispositivos de ligações verticais.

Dispositivos das ligações verticais Organizar Dispositivos das ligações verticais Acrescentar Posições à hierarquia: - ocorrendo muitos problemas o planejamento e a referência hierárquica podem sobrecarregar os gerentes ; - pode-se acrescentar posições à hierarquia vertical ou indicar algum assistente (assessor) para auxiliar o gerente sobrecarregado. Sistemas de Informações Verticais : - incluem relatórios periódicos , informações escritas e comunicações elaboradas (memorandos) e distribuídas aos gerentes; - aumentam a eficiência das comunicações que sobem e descem a hierarquia.

Organizar Departamentalização: Opções de Desenho Estrutural para Agrupar Departamentos Agrupamento Funcional CEO Engenharia Marketing Manufatura Agrupamento por prod./serv

Vantagens e desvantagens da departamentalização Funcional Organizar Vantagens: Possibilita economias de escala dentro dos departamentos funcionais. Capacita o desenvolvimento de habilidades mais específicas Possibilita que a organização alcance metas funcionais É melhor nas organizações pequenas e médias É melhor com apenas um ou poucos produtos Qdo. a tecnologia é estável Desvantagens: Resposta lenta às modificações ambientais Pode fazer com que as decisões se acumulem nos níveis mais elevados, sobrecarga na direção Leva à má coordenação horizontal entre os departamentos Resulta em menos inovações Envolve visão restrita das metas organizacionais.

Vantagens e desvantagens da departam. por produtos/ serviços Organizar Vantagens e desvantagens da departam. por produtos/ serviços Desvantagens: Elimina economias de escala em departamentos funcionais Induz a coordenação deficiente entre linhas de produtos Elimina competências e especialização técnica profunda Torna difícil integração e padronização entre as linhas de produto Aumento do poder e influência dos diretores de divisão sobre a corporação Vantagens: Adequada para mudanças rápidas em ambiente instável Propicia satisfação de cliente pois a responsabilidade pelos produtos e pontos de contatos é clara Envolve alta coordenação entre funções Permite adaptação a produtos, regiões e clientes Melhor em organizações grandes com muitos produtos Descentraliza tomada de decisão

Departamentalização Territorial ou Geográfica Organizar Departamentalização Territorial ou Geográfica CEO Apple Europa Pacífico França Produtos Extremo Oriente Japão Austrália Américas Canadá América Latina Serviços de Vendas e Marketing para as regiões

Departam. Matricial (ou Dual de Autoridade) na Organização Organizar Departam. Matricial (ou Dual de Autoridade) na Organização Diretor de Operações Vice presidente De projetos Presidente De Produção De MKT Controller Gerente de Obtenção Produto A Produto B Produto C Produto D

Departamentalização Mista ou Híbrida Organizar Departamentalização Mista ou Híbrida

Vantagens e desvantagens da Departam. Matricial Organizar Vantagens e desvantagens da Departam. Matricial Vantagens: Alcança coordenação necessária para alcançar demandas duais dos clientes Partilha flexível de recursos humanos entre produtos Adequada a decisões complexas e mudanças frequentes em ambientes instáveis Possibilita desenvolvimento de competências funcionais e de produto. Melhor em organizações de porte médio com muitos produtos Desvantagens: Expõe participantes a dupla autoridade, o que pode ser frustrante e confuso Significa que os participantes precisam boas habilidades inter-pessoais e treinamento extensivo Consome tempo; envolve reuniões freqüentes e sessões de resolução de conflitos Requer grande esforço para manter equilíbrio de poder

Funcional CONTEXTO AMBIENTE Baixa incerteza, estável TECNOLOGIA Organizar Funcional CONTEXTO AMBIENTE Baixa incerteza, estável TECNOLOGIA Rotineira, baixa interdependência TAMANHO Pequeno a médio ESTRATÉGIA/METAS Eficiência interna

Funcional SISTEMAS INTERNOS Ênfase em metas funcionais Organizar Funcional SISTEMAS INTERNOS METAS OPERATIVAS Ênfase em metas funcionais PLANEJAMENTO E ORÇAMENTO Base de custos – orçamento, relatórios estatísticos AUTORIDADE Gerentes funcionais

Por produtos/serviço CONTEXTO AMBIENTE Organizar Por produtos/serviço CONTEXTO AMBIENTE Incerteza moderada a alta, mutável TECNOLOGIA Não rotineira, alta interdependência entre os departamentos TAMANHO Grande ESTRATÉGIA/ METAS Eficácia externa, satisfação do cliente

Por produtos/serviço SISTEMAS INTERNOS Ênfase nas linhas de produtos Organizar Por produtos/serviço SISTEMAS INTERNOS METAS OPERATIVAS Ênfase nas linhas de produtos PLANEJAMENTO E ORÇAMENTO Base de centros de lucros – custo e receita AUTORIDADE Gerência de produto

Mista ou Híbrida CONTEXTO AMBIENTE TECNOLOGIA TAMANHO ESTRATÉGIA/ Organizar Mista ou Híbrida CONTEXTO AMBIENTE Incerteza moderada a alta, mutáveis demandas dos clientes TECNOLOGIA Rotineira ou não, com alguma interdependência entre as funções TAMANHO Grande ESTRATÉGIA/ METAS Eficácia externa e adaptação com eficiência em algumas funções.

Mista ou Híbrida SISTEMAS INTERNOS Organizar METAS OPERATIVAS Ênfase nas linhas de produtos, alguma ênfase funcional PLANEJAMENTO E ORÇAMENTO Base de centros de lucros para divisões; base de custo para funções centrais. AUTORIDADE Gerentes de produto; responsabilidade pela coordenação permanece com os gerentes funcionais

Matricial CONTEXTO AMBIENTE TECNOLOGIA TAMANHO ESTRATÉGIA/ METAS Organizar Matricial CONTEXTO AMBIENTE Alta Incerteza TECNOLOGIA Não rotineira, muitas interdependências TAMANHO Médio porte, poucas linhas de produtos ESTRATÉGIA/ METAS Dupla – inovação de produtos e especialização técnica.

Matricial SISTEMAS INTERNOS Organizar Matricial SISTEMAS INTERNOS METAS OPERATIVAS Igual ênfase em metas de produtos e em metas funcionais PLANEJAMENTO E ORÇAMENTO Sistemas duplos por função e por linha de produto. AUTORIDADE Conjunta entre chefes funcionais e de produto.

Evolução Organizar Departam. Funcional Associada à burocracia Departam. Por produtos/serviços Permitiu a subdivisão de empresas grandes Apresenta duas hierarquias simultâneas Departam. Matricial

As inovações no desenvolvimento Organizacional Organizar As inovações no desenvolvimento Organizacional O gerenciamento horizontal em lugar do vertical A reengenharia e o uso de redes dinâmicas

A Corporação Horizontal: Departamentalização por Processos Organizar A Corporação Horizontal: Departamentalização por Processos

A Corporação Horizontal: Departam. por Processos Organizar Administração de Topo Coordenador de Processos Equipe Processos Logísticos de Novos Produtos Processo de Preenchimento de Pedidos Processos Logísticos e de Compras

Departamentalização por Processos Organizar Departamentalização por Processos Estrutura Criada em torno dos fluxos de trabalho ou de processos Redução da hierarquia vertical Permanecem apenas executivos em função de apoio (Finanças, RH) Tarefas gerenciais são delegadas ao nível mais baixo Equipes multidisciplinares e auto dirigidas organizadas em volta de um processo Processos Baseados no atendimento às necessidades dos clientes

Departamentalização por Processos Organizar Departamentalização por Processos Vantagens Maior satisfação dos clientes decorrente da rapidez nas respostas e nas decisões.

Departamentalização por Processos Organizar Departamentalização por Processos Dificuldades Gerentes: de supervisores para facilitadores requer treinamento em gerência participativa Definir os processos é trabalhoso Empregados requerem treinamento para trabalhar num ambiente de equipes

Departamentalização por Processos Organizar Departamentalização por Processos Dificuldades (continuação) Reuniões mais longas para atingir consenso de objetivos e decisões Sistemas de informação devem ser modificados para fornecer informações provenientes da organização, dos clientes, dos fornecedores Sistemas de premiação devem dar suporte ao desempenho e à motivação das equipes

Organizar Rede Dinâmica A empresa mantém internamente as atividades principais e terceiriza outras funções, como vendas, controladoria, fabricação. Normalmente são interligadas eletronicamente a um escritório central. Ex.

Escritório Central da Empresa (Corretor) Organizar Estrutura de Rede Escritório Central da Empresa (Corretor) Distribuição de Produtos Propaganda Projeto de Produtos Contas a Receber Fabricação de Produtos

Presidente do Conselho Organizar Estrutura Global De Produtos Adequada para produtos padronizados e vendidos em todo mundo Presidente do Conselho Assuntos jurídicos e Decisões corporativas Engenharia Presidente Finanças e Administração Setor Internacional Coordenadores Regionais Grupo Global de Componentes de Caminhões Grupo Global de Manipulação de Materiais Grupo Global de Instrumentos Grupo Global Industrial Grupo Global de Componentes Automotivos

Estrutura Global Organizar Geográfica Adequada quando os produtos e serviços da empresa tem vantagens na operações locais Necessidade de adequação às necessidades e cultura locais (ex. VW na Árabia Saudita) CEO Divisão do Pacífico Divisão Européia Divisão Latino Americana Divisão Canadense Pessoal Corporativo Planejamento a Longo Prazo Coordenação de Produtos

Comitê Executivo Internacional Organizar Estrutura Global Matricial Adequada quando a empresa precisa ser eficiente em duas dimensões: global e local Comitê Executivo Internacional Alemanha Espanha/Portugal Argentina/Brasil Noruega Transformadores de energia Transportes Indústria Áreas de Negócios Gerentes de Países Empresas Locais

Estrutura Global Transnacional Organizar Estrutura Global Transnacional Adequada quando as empresas competem em muitas dimensões simultaneamente É uma forma de organização horizontal que: Se diferencia em múltiplos centros Os gerentes das subsidiárias criam estratégias e inovações para a empresa como um todo A unidade e a coordenação são conquistadas por meio da cultura corporativa e de valores compartilhados

Organizar