Bibliografia Básica: Contabilidade Gerencial Garrison & Noreen. Editora LTC-Brasil Bibliografia Complementar: Sérgio de Iudicibus. Editora Atlas-Brasil

N1 e N2 – PESO 0,7 (70%) Entrega Trabalhos – PESO 0,3 (30%)

O caso consta do material entregue e será resolvido e entregue em sala de aula por grupos de alunos (sugestivamente de 03 a 05 participantes)

BEM VINDOS 4

Danone reorganiza portfólio no Brasil “Corte seu portifólio de produtos; separe os itens que estão perdendo espaço no mercado e invista em segmentos mais rentáveis; misture com a reorganização das fábricas; e, finalmente, acrescente propaganda a gosto, para que o consumidor, mesmo sem dinheiro, não esqueça o sabor do seu produto.” (Valor, 30/07/03)

Contabilidade como instrumento de medição Histórico - Controle do caixa - Compreensão do lucro - Compreensão do patrimônio - Fluxo x Estoque

Informações Contábeis Compra materiais Compra equipto Emprés-timo Increm. Riqueza Renda Pagto honorários Receita Riqueza Caixa 600 (50) (80) (400) 1.000 1.070 Contas a receber 200 200 Contas a pagar (400) (100) (600) (1.100) Estoque 180 180 Empréstimo (1.000) (1.000) Equipamentos 1.000 1.000 Renda Acumulada 800 (450) - - - 350

Impacto das Transações Operacional Atividades Econômico Resultado Financeiro Fluxo Caixa Patrimonial Balanço Recursos Custos Desembolsos C. Pagar Produtos Receita Recebimentos C. Receber

Necessidade de longo prazo Importância das Informações Necessidade de longo prazo Melhor uso dos recursos Financiamento Quantidade Tempo Operacional Financeiro Ociosidade x custo de oportunidade Juros Preço Eficiência Econômico / Patrimonial Eficácia

Informações Processo de Gestão Operacionais Financeiras Econômicas Assegurar cumprimento da missão Otimização do Desempenho Otimização de cada evento Correção de Rumos Planej. Estra- tégico Planej. Opera-cional Execução Controle Informações Operacionais Financeiras Econômicas Patrimoniais

Organização das Informações: Financeira e Gerencial Público alvo Decisões (Futuro) Relevância e flexibilidade Oportuna Informações detalhadas PCGA Publicação não obrigatória Público alvo Consequências financeiras (Passado) Objetividade e consistência Precisão Informações resumidas PCGA Publicação obrigatória

Sistema de Informação de Custos Conceitos Informação Conceitos Terminologias Classificações Disposição

Patrimônio após compra de insumos para geração de receita $ $ $ Redução de Riqueza = Custo Patrimônio Inicial Patrimônio após compra de insumos para geração de receita

$ $ Redução de Riqueza = Patrimônio Inicial Despesa Patrimônio Inicial Patrimônio após consumo de recursos para operação da estrutura instalada

 Desembolso Investimento Consumo Estoque Fluxo Riqueza Custo e Despesa

Desembolso: compra de matéria prima  Investi-mento Custo Despesa Matéria Prima estocada Matéria Prima consumida X

 Desembolso: pagamento de pessoal Investi-mento Custo Despesa Pessoal Operacional (MOD e MOI) Pessoal Administrativo X

 Desembolso: aquisição de um equipamento com financiamento Investi-mento Custo Despesa Despesas Financeiras do Financiamento Equipamento X

Depreciação de um equipamento Investi-mento Custo Despesa Se o equipamento for usado diretamente para gerar receita Se o equipamento for usado em atividades administrativas

Sistema de Informação de Custos Conceitos Informação Conceitos Terminologias Classificações Disposição

Custos da Estrutura = Despesas do período Terminologias Custo Despesa Custos do Produto Custos da Estrutura = Despesas do período

Terminologias ou Custos diretos Custos indiretos de produção Custo do Produto Custo do Produto Despesa do Período ou Custos diretos de produção Custos indiretos de produção

Terminologias ou Custos variáveis Custos fixos Custo do Produto Despesa do Período Custos variáveis Custos fixos

Padrões de Comportamento Custo total de limpeza da máquina Custo variável Custo total de limpeza da máquina Custo total de papel no de cópias no de cópias

Padrões de Comportamento Contrato de manutenção por máquina Custo fixo Contrato de manutenção por máquina Aluguel da máquina no de cópias no de cópias

Necessidade de longo prazo Importância Necessidade de longo prazo Melhor uso dos recursos Ativo Fixo Custos variáveis Recursos Humanos Insumos Estrutura Vantagem Comparativa Eficiência Custos fixos Eficácia

Quanto ao comportamento Classificações Quanto ao comportamento Quanto ao negócio Variável Custo do Produto Quanto à unidade Fixo Custo do Período Direto Custo de Oportunidade Indireto SunkCost

Sistema de gestão de custo Um sistema de gestão custos (SGC) é uma coleção de ferramentas e técnicas que identifica como as decisões gerenciais afetam os custos.

Que é contabilidade de custos? Contabilidade de custos é a parte do sistema de contabilidade que mede os custos para fins de tomada de decisões gerenciais e relatórios contábeis.

GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS Produção Objetivos e Premissas Balanço/DRE Vendas Suprimentos Investimentos S I G Disponibilidades Custos Sistemas Pessoal Administração

Sistema de contabilidade de custo Coletar custos por alguma classificação ‘natural’, tal como materiais ou mão-de-obra Acumulação de custo Alocação de custo Rastrear custos por um ou mais objetos de custo

Sistema de contabilidade de custos CUSTOS DE MATÉRIA- PRIMA (METAIS) Acumulação de custos Alocação de custos para objetos de custo 1. Departamentos 2. Atividades 3. Produtos DEPARTAMENTO DE USINAGEM ATIVIDADE ATIVIDADE DEPARTAMENTO DE ACABAMENTO ATIVIDADE ATIVIDADE GABINETES GABINETES ESCRIVANINHAS ESCRIVANINHAS MESAS MESAS

Custo — Um custo pode ser definido como um sacrifício ou abandono de recursos por um propósito particular. — Custos são, freqüentemente, medidos em unidades monetárias que devem ser pagas por produtos e serviços.

Objeto de custo Que é um objeto de custo ou objetivo de custo? É algo para o qual se deseja uma medida separada de custos (produto, cliente, atividade, departamento).

Apresentação de demonstrações contábeis— Empresas comerciais Balanço patrimonial Demonstração de resultado Vendas – Estoque de mercadoria Expiração (baixa) Custos das mercadorias vendidas (uma despesa) = margem bruta – Despesas de venda e administrativas Custos de período = lucro operacional

Apresentação de demonstrações contábeis — Empresas industriais Balanço patrimonial Demonstração de resultado Vendas – Estoque de materiais diretos Expiração (Baixa) Custos dos produtos vendidos (uma despesa) = margem bruta – Custos de período Estoque de produtos em processo Estoque de produtos acabados Despesas de venda e administrativas = lucro operacional

Custos e demonstração de resultados — Na demonstração de resultados, o relato das despesas de vendas e administrativas é tipicamente o mesmo para organizações industriais e comerciais, mas o custo de produtos vendidos é diferente.

Custo dos produtos vendidos para uma indústria — O custo dos produtos produzidos e, então, vendidos, para uma empresa manufatureira (indústria), é geralmente composto de três principais categorias de custos: Custos de material direto. Custos de mão-de-obra direta. Custos indiretos de fabricação.

Custo das mercadorias vendidas para revendedores e atacadistas — O custo das mercadorias vendidas para comerciantes é, geralmente, composto do custo da compra dos itens, incluindo frete de entrada, que são adquiridos e, então, revendidos. Pereira´s Supermarket Here You buy more for your money

Sistema de custeio tradicional Recursos material direto Recursos mão-de- obra direta Outros recursos indiretos Todos os custos da cadeia de valor não-alocados Rastreio direto Rastreio direto Direcionador de custos (rateio) Produtos Não-alocados

Sistema de custeio baseado em atividade de dois estágios Recursos material direto Recursos mão-de- obra direta Outros recursos diretos Recurso indireto A Recurso indireto Z Todos os custos da cadeia de valor não- alocados % % % % Rastreio direto Rastreio direto ATIVIDADE 1 ATIVIDADE 10 Direcionador de custo Direcionador de custo Produtos Não-alocados

Custeio baseado em atividade Exemplo de atividades e direcionadores de custos Atividades Faturamento de contas Verificação de fatura Conta injusta Correspondência Direcionadores de custos Nº. de linhas Nº. de faturas Nº. de horas de mão-de-obra Nº. de cartas

Razões para o ABC Mudança nas informações necessárias Mudanças na Estratégia Corporativa Inovação Tecnológica Pressão competitiva em mercados globalizados Diferente estrutura de agregação de valor Mudança nas informações necessárias Problemas dos métodos tradicionais de custeio Nova estrutura de custos Controle de custos para as áreas de serviços indiretos Informações de custos para decisões estratégicas Apropriação dos Overheads Rateios não claros, proporcionalização inadequada Informações incorretas, sinais falsos Mudanças em informações necessárias Ausência de informações relevantes de custo para a tomada de decisões. Tendência: assimilação de custos orientada a atividades

Custeio ABC Visão Tradicional OS PRODUTOS CONSOMEM OS RECURSOS DA EMPRESA CUSTEIO BASEADO EM VOLUMES

Custeio ABC - Nova Visão As Atividades é que consumem os recursos da Empresa Utiliza: custeio por transações custo meta conceito de valor agregado

Projeto e implementação de um sistema de custeio baseado em atividade Etapa 1 Etapa 2 Determinar o custo de atividades, recursos e direcionadores de custos relacionados. Desenvolver um mapa baseado nos processos que representam o fluxo de atividades, recursos e seus inter-relacionamentos.

Projeto e implementação de um sistema de custeio baseado em atividade Etapa 3 Coletar dados relevantes concernentes aos custos e ao fluxo físico das unidades direcionadoras de custos entre recursos e atividades.

Projeto e implementação de um sistema de custeio baseado em atividade Etapa 4 Calcular e interpretar a nova informação baseada em atividade. Usar um sistema de custeio baseado em atividade para melhorar as operações de uma organização caracteriza a gestão baseada em atividade (ABM ou GBM).

CADEIA DE VALOR

CADEIA DE VALOR COMO CONSTRUIR NA EMPRESA IDENTIFICAR A CADEIA ATRIBUIR CUSTOS ATRIBUIR RECEITAS E ATIVOS DE CADA ELO. QUAL A UTILIZAÇÃO DETECTAR PONTOS FORTES E FRACOS DETECTAR DIFERENÇAS ENTRE OS CUSTOS VARIÁVEIS DOS CONCORRENTES DETECTAR FONTES DE DIFERENCIAÇÃO OBSERVAR O COMPORTAMENTO DOS CUSTOS BUSCAR RECONFIGURAR A CADEIA EM RAZÃO DO MERCADO

CADEIA DE VALOR A ANÁLISE DA CADEIA DE VALOR É ESSENCIAL PARA COMPREENDER O COMPORTAMENTO DOS CUSTOS E AS FONTES DE DIFERENCIAÇÃO E, ASSIM DETERMINAR EXATAMENTE ONDE, NA CADEIA DE VALOR DO CLIENTE, O VALOR PODE SER AUMENTADO OU OS CUSTOS REDUZIDOS. DEPENDE DE COMO A EMPRESA GERENCIA SUA CADEIA DE VALOR EM RELAÇÃO AOS SEUS CONCORRENTES.

ANÁLISE CUSTO-VOLUME-LUCRO Depois que os custos são classificados como fixos e variáveis, seus efeitos sobre a receita, volume e lucro podem ser estudados por meio da ANÁLISE CUSTO-VOLUME-LUCRO A ANÁLISE CUSTO-VOLUME-LUCRO é um exame sistemático das relações entre preços de venda, volumes de venda e de produção, custos, despesas e lucros

APLICAÇÕES CUSTO-VOLUME-LUCRO (CVL) Variação no custo fixo e no volume de vendas Alteração no custo variável e no volume de vendas Alteração no custo fixo, no preço e no volume de vendas Alteração no custo variável, no custo fixo e no volume de vendas Variação no preço regular de vendas

ANÁLISE CUSTO-VOLUME-LUCRO !!!IMPORTANTE!!! A análise do Custo-Volume-Lucro não é a análise do ponto de equilíbrio, sendo este um elemento da análise Custo-Volume-Lucro

MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO DEFINIÇÕES Margem de Contribuição: Representado por vendas menos custos variáveis e que deverá ser suficiente para cobrir os custos fixos e as despesas na apuração do lucro líquido Margem de Contribuição Percentual: Mesma definição; porém, representado por uma expressão percentual

MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO PERCENTUAL Além da forma unitária, a MC (Margem de Contribuição) também pode ser expressa de forma percentual Algebricamente: MC% = Margem de Contribuição/Vendas

MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO DIFERENÇAS ENTRE PERCENTUAL E UNITÁRIA É a quantia disponível de cada unidade vendida para cobrir os custos fixos e as despesas e gerar lucro líquido A MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO PERCENTUAL é mais útil quando a variação do volume de vendas é medida em unidades monetárias de venda A MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO UNITÁRIA é mais útil quando a variação no volume de vendas é medida em unidades vendidas

MARGEM DE SEGURANÇA É o excesso das vendas orçadas (ou vendas reais) sobre o volume de vendas no ponto de equilíbrio A margem de segurança estabelece quanto as vendas podem cair antes de começar a ocorrer prejuízos

MS = Vendas Orçadas (ou reais) – Vendas no Ponto de Equilíbrio MARGEM DE SEGURANÇA ($) MS = Vendas Orçadas (ou reais) – Vendas no Ponto de Equilíbrio (%) MS = MS em $/Vendas Orçadas (ou reais)

Margem de Segurança($): $100.000 - $87.500 = $12.500 Exemplo Vendas: $100.000 Vendas no ponto de equilíbrio: $87.500 Margem de Segurança($): Vendas Orçadas (ou reais) – Vendas no ponto de equilíbrio Margem de Segurança($): $100.000 - $87.500 = $12.500

Exemplo MARGEM DE SEGURANÇA Vendas: $100.000 Vendas no ponto de equilíbrio: $87.500 Margem de Segurança(%): MS ($)/Vendas Orçadas (ou reais) Margem de Segurança(%): $12.500/$100.000 = 12,5%

EXEMPLO A Demonstração de Resultados da Companhia Parada S/A apresentava os seguintes números preparados para mostrar a Margem de Contribuição: Vendas 1.000.000,00 Custos Variáveis 600.000,00 Margem de Contribuição 400.000,00 Custos Fixos 300.000,00 Despesas Administrativas, Financeiras e de Vendas 50.000,00 Lucro Líquido

EXEMPLO CONSIDERAÇÕES IMPORTANTES A Margem de Contribuição de R$400.000,00 está disponível para cobrir os custos fixos de R$300.000,00 e as despesas de R$50.000,00, gerando assim um Lucro Líquido de R$50.000,00 2. A margem de contribuição percentual, de acordo com a fórmula apresentada anteriormente, representa 40% das vendas da companhia 3. Os Custos Variáveis representam 60% do montante das vendas da companhia

PONTO DE EQUILIBRIO PONTO DE EQUILÍBRIO é o nível de operações no qual as receitas totais de vendas são adequadas para cobrir todos os custos de manufatura e vender o produto; porém, sem obter lucro líquido Portanto, em equilíbrio, uma empresa não tem lucro nem prejuízo líquidos O PONTO DE EQUILÍBRIO é útil no planejamento empresarial, especialmente quando as operações se expandem ou encolhem

PONTO DE EQUILÍBRIO-DETERMINAÇÃO Método da Equação Apóia-se no modelo de demonstrações de resultado por contribuições Algebricamente: Vendas(Q) = Custos Variáveis(Q)+Custos Fixos+Lucros Neste método, o LUCRO LÍQUIDO é igual a 0 (zero) ou nulo

PONTO DE EQUILÍBRIO-DETERMINAÇÃO Método da Equação Exemplo: Vendas: 250 Custos Variáveis: 150 Custos Fixos: $35.000 Lucro: 0 250(Q) = 150(Q)+35.000+0 100Q = 35.000 Q = 35.000/100 Q= 350 unidades

PONTO DE EQUILÍBRIO-DETERMINAÇÃO Método da Equação O ponto de equilíbrio em função do valor de vendas pode ser calculado multiplicando o ponto de equilíbrio em unidades vendidas pelo preço unitário de venda Assim: 350 unidades x $250(Preço de Venda) = $87.500

PONTO DE EQUILÍBRIO-DETERMINAÇÃO Método da Margem de Contribuição Versão abreviada do método da equação Algebricamente: PE($)V = Custos Fixos/MC(%) PE(U)V = Custos Fixos/MCU

GRÁFICO PONTO DE EQUILÍBRIO CUSTOS E RECEITAS ($) VOLUME DE VENDAS ($) CUSTOS FIXOS VENDAS TOTAIS CUSTO TOTAL ÀREA DE PERDA ÁREA DE GANHO PONTO EQUILIBRIO

Despesas Operacionais A demonstração de resultados anual da Companhia Beta de Manufatura, em sua forma condensada, é a seguinte Vendas (10.000 a $10) $100.000 CPV Materiais $20.000 Mão-de-Obra $25.000 CIF $15.000 $60.000 Margem Bruta Vendas $40.000 Despesas Operacionais Vendas Administrativas $10.000 Lucro Líquido

Despesas Administrativas Os custos e despesas da companhia foram analisados e classificados como segue. Os custos variáveis representam 70% do total das vendas Itens CUSTO TOTAL VARIÁVEIS FIXOS Materiais 20.000 - Mão-de-Obra 25.000 CIF 15.000 10.000 5.000 Despesas de Vendas Despesas Administrativas Total 85.000 70.000

A equação do ponto de equilíbrio em dinheiro($) Volume de Vendas no Ponto de Equilíbrio = Total do custos fixos/1-(Total dos custos variáveis/Total volume de vendas) Ou Volume de Vendas ($) = 15.000/1-(70.000/100.000) Ponto de Equilíbrio Vendas ($) = 50.000

A equação do ponto de equilíbrio em dinheiro($) PE($)V = Custos Fixos/MC(%) PE($)V = 15.000/30% PE($)V = 50.000

A equação do ponto de equilíbrio em unidade Volume de Vendas no Ponto de Equilíbrio = Total do custos fixos/(Preço de Venda Unitário – Custo variável unitário) Ou Volume de Vendas (U) = 15.000/10-7 Ponto de Equilíbrio Vendas (U) = 5.000

A equação do ponto de equilíbrio em dinheiro($) PE(U)V = Custos Fixos/MCU PE(U)V = 15.000/3,00 PE(U)V = 5.000

VERIFICAÇÃO DO PONTO DE EQUILÍBRIO Vendas no Ponto de Equilíbrio = 50.000 (-)Custos Variáveis do Período = 35.000 (70% de 50.000) Margem de Contribuição = 15.000 (-)Custos Fixos do Período = 15.000 Lucro (prejuízo) líquido = 0 No ponto de equilíbrio, o Lucro Líquido é sempre 0 (zero)

GRAFICAMENTE VOLUME DE VENDAS ($) PONTO EQUILIBRIO VENDAS TOTAIS ÀREA CUSTOS E RECEITAS ($) VOLUME DE VENDAS ($) CUSTOS FIXOS VENDAS TOTAIS CUSTO TOTAL ÀREA DE PERDA ÁREA DE GANHO PONTO EQUILIBRIO VENDAS $100.000 CUSTO TOTAL $85.000 CUSTO FIXO $15.000 CUSTO VARIÁVEL $70.000 LUCRO LÍQUIDO $15.000

Vantagens dos orçamentos Metas e objetivos Orçamentos

Vantagens dos orçamentos Forçam os gestores a pensar antecipadamente. Auxiliam os gestores a coordenar seus esforços. Fornecem expectativas definidas, que são a melhor referência para avaliar o desempenho.

Tipos de orçamento Planejamento Plano de estratégico longo prazo Orçamento de capital Orçamento-mestre Orçamento contínuo

Planejamento estratégico O orçamento com maior perspectiva de futuro é o planejamento estratégico, o qual estabelece metas gerais e objetivos da organização.

Orçamento de capital Planos de longo prazo São coordenados com os orçamentos de capital, os quais detalham os gastos planejados em instalações, equipamentos, novos produtos e outros investimentos a longo prazo.

Orçamento-mestre Vendas Resume as atividades Produção planejadas de todas as subunidades de uma organização. Produção Distribuição Finanças

Orçamento-mestre Orçamento de vendas Orçamento-mestre Compras Programação Custos

Componentes do orçamento-mestre de estoque ____ ____ Orçamento de vendas ____ ____ Orçamento de compras ____ ____ Orçamento de custo dos produtos vendidos ____ ____ ____ ____ Orçamento de despesas operacionais ____ ____ Demonstração do resultado orçada ____ ____ Orçamento operacional

Componentes do orçamento-mestre de caixa _____ _____ Orçamento de capital _____ _____ Orçamento financeiro Balanço patrimonial orçado _____ _____

Orçamento de compras Orçamento de compras = estoque final desejado + custo dos produtos vendidos – estoque inicial

Orçamento de despesas operacionais Outras despesas não são influenciadas pelas vendas ou outras atividades direcionadoras de custos e são consideradas como fixas, dentro de apropriado intervalo relevante. Aluguel Depreciação Seguro Salários

Demonstração de resultado orçado A demonstração de resultado estará completa após a adição das despesas de juros, as quais são calculadas após o orçamento de caixa ter sido preparado.

Orçamento estático — Orçamento estático é apenas outro nome para o orçamento-mestre. — Um orçamento-mestre é preparado apenas para um nível de um dado tipo de atividade. — Todos os resultados reais são comparados com os montantes originais orçados, mesmo que os volumes de venda sejam menores do que os originalmente planejados.

Relatório de desempenho é uma expressão genérica que, geralmente, significa uma comparação dos resultados reais com algum orçamento. Variação é um desvio entre o montante real e o montante esperado no orçamento.

Variação do orçamento-mestre: Receita As variações dos resultados reais em relação ao orçamento-mestre são chamadas de ‘variações do orçamento- mestre’ (estático). Real Orçamento Variação $ 400.000 $ 380.000 $ 20.000 F $ 370.000 $ 380.000 $ 10.000 D

Orçamento flexível Orçamento flexível (variável) é aquele que se ajusta pelas mudanças nos volumes de venda e outras atividades direcionadoras de custo.

Avaliação de desempenho usando orçamentos flexíveis Comparar o orçamento flexível aos resultados reais alcança um propósito importante na avaliação de desempenho. Vendas

Quando investigar variações Quando as variações devem ser investigadas? Saber exatamente quando investigar é difícil. Muitas empresas desenvolveram regras intuitivas (‘do dedão’) como: “Investigue todas as variações excedentes $ 5 mil ou 25% do custo esperado, o que for menor”.

Orçamento de capital O orçamento de capital descreve o planejamento a longo prazo para realizar e financiar os principais projetos a longo prazo. Identifica investimentos potenciais. Seleciona um investimento. Faz acompanhamento ou ‘auditoria’.

Modelos de fluxos de caixa descontados (FCD) Esses modelos focalizam as entradas e saídas de caixa do projeto, ao mesmo tempo em que consideram o valor do dinheiro no tempo. Os modelos FCD comparam o valor das saídas de caixa de hoje com o valor das futuras entradas de caixa.

Valor presente líquido (VPL) O método valor presente líquido (VPL) é uma abordagem de fluxo de caixa descontado para o orçamento de capital, que calcula o valor presente de todos os fluxos de caixa futuros esperados, usando uma taxa de retorno mínimo desejada.

Valor presente líquido (VPL) A taxa de retorno mínimo desejada depende do risco de um projeto proposto; quanto maior o risco, maior será a taxa. A taxa de retorno exigida (também chamada de ‘taxa de atratividade’ ou ‘taxa de desconto’) é a taxa de retorno mínimo desejada baseada no custo de capital da empresa.

Aplicando o método VPL Preparar um diagrama de entradas e saídas de caixa relevantes esperadas. Encontrar o valor presente de cada entrada e saída de caixa esperada. Somar os valores presentes individuais.

Exemplo de VPL — Investimento inicial (saída de caixa): $ 6 075. — Vida útil: quatro anos. — Lucro anual gerado do investimento (entrada de caixa): $ 2 000. — Taxa de retorno mínimo desejada: 10%.

Exemplo de VPL Anos Montante Fator de VP VP 0 ($ 6 075) 1,0000 ($ 6 075) 1 $ 2 000 0,9091 $ 1 818 2 $ 2 000 0,8264 $ 1 653 3 $ 2 000 0,7513 $ 1 503 4 $ 2 000 0,6830 $ 1 366 VPL $ 265

Exemplo de VPL Anos Montante Fator de VP VP 0 ($ 6 075) 1,0000 ($ 6 075) 1-4 $ 2 000 3,1699 $ 6 340 VPL $ 265

Suposições do VPL Existe um mundo de certezas. Fluxos de caixa preditos ocorrem oportunamente. Existem mercados de capitais perfeitos. Dinheiro pode ser tomado ou oferecido emprestado à mesma taxa de juros.

Decisões de orçamento de capital Os gestores determinam o montante de valores presentes de todos os fluxos de caixa esperados a partir do projeto. Se o montante de valores presentes for positivo, o projeto é desejado. Se o montante de valores presentes for negativo, o projeto é indesejado.

Comparação de dois projetos Dois métodos comuns para comparar alternativas são: Abordagem do projeto total Abordagem diferencial

Abordagem do projeto total — A abordagem do projeto total calcula o impacto total sobre os fluxos de caixa para cada alternativa e, então, converte esses fluxos de caixa totais a seus valores presentes. — A alternativa com o maior VPL de fluxos de caixa totais é a melhor.

Abordagem diferencial — A abordagem diferencial calcula as diferenças dos fluxos de caixa entre as alternativas e, então, converte essas diferenças em seus valores presentes. — Esse método não pode ser usado para comparar mais que duas alternativas.

Fluxos de caixa relevantes para o VPL Tenha certeza de considerar os quatro tipos de entrada e saída de caixa: Entradas e saídas de caixa iniciais no tempo zero. Investimentos em contas a receber e estoques. Valores residuais futuros. Fluxos de caixa operacionais.

Fluxos de caixa operacionais — Usando a análise de custo relevante, os únicos fluxos de caixa relevantes são aqueles que diferirão entre as alternativas. — Depreciação e valores contábeis devem ser ignorados. — Uma redução em saídas de caixa é tratada da mesma maneira que uma entrada de caixa.

Deduções de depreciação para orçamento de capital O valor presente é influenciado por: Método de depreciação selecionado Período de recuperação Taxa de desconto Alíquota de imposto

O efeito, em entradas de caixa, de deduções de depreciação A despesa de depreciação é uma despesa não-desembolsável; assim, é ignorada para o orçamento de capital, exceto que é uma despesa para propósitos de imposto de renda e, assim, fornecerá uma entrada de caixa de economias de imposto de renda.

O efeito do imposto sobre entradas de caixa de operações Suponha o seguinte: Entradas de caixa de operações: $ 60 000 Alíquota de imposto de renda: 40% Qual é a entrada de caixa após imposto de renda de operações? $ 60 000 × (1 – alíquota de imposto) = $ 60 000 × 0,6 = $ 36 000

Inflação Que é inflação? É o declínio do poder de compra geral da unidade monetária. A chave, no orçamento de capital, é o tratamento consistente da taxa de retorno mínimo desejada e as entradas e saídas de caixa preditas.

Cuide da consistência A consistência pode ser alcançada pela inclusão de um elemento para a inflação tanto na taxa de retorno mínimo desejada como nas predições de fluxos de caixa.

Regra do Valor Presente Líquido Exemplo: Deve-se decidir se um novo produto de consumo dever ou não ser lançado. Com base nas projeções de vendas e custos, espera-se que o fluxo de caixa durante os cinco anos de vida do projeto seja de $ 2.000 nos dois primeiros anos, $ 4.000 nos dois anos seguintes e $ 5.000 no último ano. O custo para iniciar a produção é de cerca de $ 10.000. Utiliza-se uma taxa de desconto de 10% para avaliar novos produtos. Qual a decisão a ser tomada? Valor presente = $ 2.000/1,1 + 2.000/1,12 + 4.000/1,13 + 4.000/1,14 + 5.000/1,15 Valor presente = $ 12.313 Portanto: VPL = $ 12.313 - $ 10.000 = $ 2.313 => seguindo a regra, deve-se realizar o projeto. Um investimento deverá ser aceito se seu valor presente líquido for positivo, e rejeitado se for negativo.

A Regra do Período de Payback Período de payback => período exigido para que um investimento gere fluxos de caixa suficientes para recuperar o custo inicial. Exemplo: Suponha o seguinte fluxo de caixa de um projeto. Ano 0 1 2 3 4 |_______|______|______|______| - $ 50.000 $ 30.000 $20.000 $10.000 $5.000 O investimento inicial é de $ 50.000. Depois do primeiro ano, a empresa recupera $ 30.000, deixando $ 20.000 a descoberto. O fluxo de caixa no segundo ano é exatamente igual a $ 20.000; ou seja, o investimento “se paga” em exatamente dois anos.

Payback – Outro exemplo Considere dois investimentos, longo (1) e curto (2): Ano 0 1 2 3 4 |_______|______|______|______| Investimento 1 - $ 250 $ 100 $ 100 $ 100 $ 100 Investimento 2 - $ 250 $ 100 $ 200 $ 0 $ 0 Payback => I (1) = 2 + $ 50/100 = 2,5 anos I (2) = 1 + $ 150/200 = 1,75 anos Se fosse considerado um período de corte de dois anos, o investimento 2 seria aceito e o investimento 1 seria rejeitado. OBS: Suponha que fosse exigido uma taxa de retorno de 15% para os investimentos. Calculando o VPL teríamos: VPL (1) = $35,50 e VPL (2) = - $ 11,81. Neste caso o I (1) aumenta o valor do capital dos acionistas e o I (2) diminui.

Vantagens e Desvantagens da Regra do Período de Payback De fácil compreensão Leva em conta a incerteza de fluxos de caixa mais distantes Tem um viés em favor da liquidez Desvantagens: Ignora o valor do dinheiro no tempo Exige um período de corte arbitrário Ignora fluxos de caixa além da data de corte Tem um viés contra projetos de longo prazo, tais como os de pesquisa e desenvolvimento e novos projetos.

Investimentos de capital a longo prazo São críticos para o sucesso financeiro de uma empresa. Usar um método de fluxo de caixa descontado ajuda os gestores a tomar decisões ótimas de orçamento de capital.

Fatores Críticos

Fatores Críticos

BRASIL E ANGOLA UMA SÓ NAÇÃO

CONHECIMENTO NÃO É COLEÇÃO

...É CONEXÃO.

Muito obrigado