Avaliação de Desempenho.

Apresentação em tema: "Avaliação de Desempenho."— Transcrição da apresentação:

1 Avaliação de Desempenho

2 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ?
MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ?

3 TRADICIONAIS Método das Escalas Gráficas Método Escolha Forçada
Método da Pesquisa de Campo Momento de rompimento com os modelos tradicionais – PETER DRUCKER – 1954: APO Aministração por Objetivos (difundido no BR 1984/85)

4 Avaliação Participativa por Objetivos (APPO) Avaliação por Competência
CONTEMPORÂNEOS Avaliação 360 graus Avaliação Participativa por Objetivos (APPO) Avaliação por Competência

5 Avaliação Desempenho 360º
O processo de Avaliação 360º é um sistema único, que fornece uma ampla visão do desempenho individual, envolvendo, nessa avaliação, profissionais que se relacionam diretamente com o avaliado: superiores, o próprio avaliado, pares de trabalho, subordinados e clientes.

6 Avaliação Desempenho 360º
Após o desenho da pesquisa, que é feito baseado nos valores e cultura da organização, ela será aplicada tanto ao avaliado quanto a outras 20 pessoas da equipe selecionada (para cada avaliado). Deve ser respondida dentro de critérios de muita honestidade e respeito.

7 Avaliação Desempenho 360º
Após a análise pelo profissional responsável pela compilação de dados, inicia-se a sessão de feedback, onde cada participante tomará conhecimento da sua avaliação, que consiste na auto-avaliação, o resultado apurado nos 20 questionários, e num relatório individual, que demonstra os gaps existentes entre a sua auto-percepção e a percepção externa.

8 Avaliação Desempenho 360º
OBJETIVOS: Estabelecer, de maneira clara, o que é esperado de cada colaborador, com base na descrição e análise do cargo que ocupa. 2. Dotar o colaborador de um esquema de acompanhamento e aconselhamento, onde terá oportunidade de conhecer seus pontos fortes e fracos, reforçando seu bom desempenho e procurando corrigir suas deficiências. 3. Elaborar planos de ação para colaboradores que apresentem desempenho insatisfatório.

9 Avaliação Desempenho 360º
4. Estabelece metas e novas conquistas com base nos objetivos organizacionais. 5. Detectar os colaboradores que estão desenquadrados em suas funções, e que necessidade de readaptação e ou transferência. 6. Detectar os colaboradores que estão desenquadrados em suas funções, e que necessidade de readaptação e ou transferência.

10 Avaliação Desempenho 360º
7. Indicar necessidades de treinamento e ou aperfeiçoamento em determinadas áreas do seu trabalho. 8. Finalizando com uma remuneração compatível com o desempenho.

11 FORMULÁRIO MODELO - AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO INDIVIDUAL
CONFIDENCIAL Nome do avaliado: Data admissão : Registro: Cargo: Departamento: Área: Escolaridade: Nome do avaliador: Competências Técnicas Insatisf.(1) Neces.Desenv.(2) Bom(3) M.Bom (4) Excelente(5) Observações Habilidades Técnicas Realização/resultado do trabalho Planejamento Competências Comportamentais Adaptação/Alinhamento com a organização Capacidade análise crítica Comunicação Foco em Segurança/Meio Ambiente Foco na qualidade Foco no custo/desperdício; retrabalho Iniciativa Inovação/Criatividade/apresenta alternativas Interesse/motivação SOL - coleta seletiva, envolvimento com o SOL Trabalho em equipe Relacionamento Interpessoal Subtotal Pontos = Idiomas Total Pontos =

12 Ações sugeridas: Campo de Assinaturas: Data: Análises Finais
Análise da Performance: Performance acima da média= 64 a 80 pontos Performance desejada = 55 a 63 pontos Performance mediana = 46 a 54 pontos Performance Neces.desen = 38 a 45 pontos Performance Baixa = menos de 38 pontos Ações sugeridas: Campo de Assinaturas: Data: Análises Finais

13 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO -MODELO
Funcionário Setor/Unidade Data Avaliador Marque com um X, o número que melhor classifica a atuação do funcionário em cada um dos critérios abaixo: 1. TER COMPROMETIMENTO / ESTAR ENVOLVIDO a)entregar-se a causa que está inserido; b) participar do processo de trabalho c) atuar / interagir em outros setores, acabar com o discurso ‘isso não é comigo”, respeitando os limites Indicadores Disponibilidade para participar, desenvolver os processos e aceitar desafios;Cumprimento das tarefas com resultados  1( ) 2( ) 3( ) 4 ( ) 5( ) 2.     TER CAPACITAÇÃO TÉCNICA (EMPRESA / OPERACIONAL) a)saber o que está fazendo; como se faz e estar apto (habilitado e com competência)  Obter resultados com êxito; Estar atualizado (leitura técnica, cursos...)

14 APPO (Avaliação Participativa por Objetivos)
Método que foca em aprimorar o desempenho para ações futuras. Gerente e colaboradores determinam conjuntamente os objetivos a serem atingidos e se comprometem com suas funções.

15 APPO (Avaliação Participativa por Objetivos)
Uma monitoração e avaliação constante dos objetivos, desempenhos e resultados ajudam o colaborador a melhorar seu desempenho e a atingir os objetivos com maior eficácia.

16 Avaliação Participativa por Objetivos
Avaliação APPO Avaliação Participativa por Objetivos Nesse sistema se adota uma técnica de intenso relacionamento e de visão pró-ativa. A avaliação participativa por objetivos é democrática, participativa, envolvente e motivadora.

17 Avaliação Participativa por Objetivos
A avaliação do desempenho segue em seis etapas: 1. Formulação dos objetivos consensuais; 2. Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos conjuntamente formulados; 3. Negociação com o gerente sobre a alocação dos recursos e meios necessários para o alcance dos objetivos;

18 Avaliação Participativa por Objetivos
4. Desempenho; 5. Constante monitoração dos resultados e comparação com os objetivos formulados; 6. Retroação intensiva e contínua avaliação conjunta.

19 Avaliação Participativa por Objetivos
Na moderna concepção, esta modalidade de avaliação do desempenho começa pela apreciação focalizada no futuro, ou seja, está orientada para o planejamento do desempenho futuro. O ciclo da avaliação participativa por objetivos consiste em definir objetivos e responsabilidades, desenvolver padrões de desempenho, avaliar o desempenho e redefinir objetivos. É importante que haja um mecanismo de motivação das pessoas através de recompensas materiais e simbólicas.

20 Avaliação por Competência
Competência é a junção de conhecimento, habilidade e atitude, ou seja, é saber o que, como e porque fazer, além de ter a determinação e iniciativa de fazê-lo. Este tipo de Avaliação visa: Determinar comportamentos que levam a uma maior produtividade; Mapear as competências dos profissionais; Estabelecer as competências que diferenciem a empresa de seus concorrentes.

21 Avaliação por Competência
O resultado dessa pesquisa é o "Mapa de Competências", que serve para: avaliar o desempenho de colaboradores e equipes, estabelecer planos de treinamento, determinar investimentos futuros e guiar tomadas de decisão relativas à gestão de pessoas.

22 Avaliação por Competência
COMO FAZER: O primeiro passo é definir as competências técnicas e as interpessoais, dentro de cada função. No modelo de Gestão por Competência, a avaliação é apenas uma ferramenta que auxilia o funcionário a clarear para si mesmo e para a organização, quais as competências que possui e quais deverão buscar desenvolver ou incrementar. Esse processo deverá sempre estar alinhado as competências essenciais da própria organização.

23 Avaliação por Competência
A avaliação inicia-se pelo mapeamento, que irá permitir colher dados relativos às competências necessárias para o bom desempenho das atividades e o perfil do funcionário quanto a estas competências, categorizando-as em dois blocos, que são: Competências técnicas (domínio de métodos e ferramentas específicas para determinada área de trabalho) e Competências interpessoais (permitir que as pessoas se comuniquem e interajam de forma eficaz. Atitudes e valores pessoais). 

24 A Avaliação de Competências é um processo que envolve não só o funcionário, mas também os supervisores ou aqueles que estejam familiarizados com os métodos de trabalho e com as metas da organização. A metodologia utilizada: aplicação de instrumentos, que são: Questionário de Auto Avaliação, Life Orientations, IAT, ADT e Janela de Johari. O objetivo da avaliação foi contribuir para o desenvolvimento dos colaboradores em seus postos de trabalho, possibilitando uma percepção mais fidedigna do perfil e do planejamento estratégico individual no contexto diário das atividades.

25 LIFO: O Teste de Orientação da Vida (Life Orientation Test- LOT, Scheier & Carver, 1985; Scheier & Carver, 1992) visa medir o construto de orientação da vida, referente à maneira como as pessoas percebem suas vidas, de uma forma mais otimista ou menos otimista. Este construto foi definido em termos das expectativas que as pessoas possuem sobre os eventos que ocorrerão no futuro em suas vidas. Este conceito está inserido na teoria de auto-regulação do comportamento, desenvolvida pelos memos autores, segundo a qual as pessoas lutam para alcançar objetivos quando elas acreditam que estes objetivos sejam possíveis e que suas ações produzirão os efeitos desejados nesta direção (Hjelle, Belongia & Nesser, 1996). Fonte: Artigo: Estudos de Psicologia - Validação transcultural do Teste de Orientação da Vida (TOV-R)

26 TESTE DE ORIENTAÇÃO DA VIDA (TOV-R)
INSTRUÇÕES Marque com um X as questões abaixo a respeito de você, indicando o seu grau de acordo, segundo a seguinte escala: Discordo totalmente - 0 Discordo - 1 Neutro - 2 Concordo - 3 totalmente – 4 Seja o(a) mais sincero(a) possível e procure não deixar sua resposta a uma questão influenciar suas respostas às outras questões. Não há respostas certas nem erradas.

27 TESTE DE ORIENTAÇÃO DA VIDA (TOV-R)
AFIRMATIVAS: Nos momentos de incerteza, geralmente eu espero que aconteça o melhor. 2. É fácil para mim relaxar. 3. Se alguma coisa ruim pode acontecer comigo, vai acontecer. 4. Eu sou sempre otimista com relação ao meu futuro. 5. Eu gosto muito da companhia de meus amigos e amigas. 6. É importante para mim manter-me em atividade. 7. Quase nunca eu espero que as coisas funcionem como eu desejaria. 8. Eu não me zango facilmente. 9. Raramente eu espero que coisas boas aconteçam comigo. 10. De maneira geral, eu espero que me aconteçam mais coisas boas do que coisas ruins.

28 IAT (Inventário de Atitudes de Trabalho)
É um teste atitudinal cujo objetivo é detectar as principais atitudes do sujeito no ambiente de trabalho. Ele fornece indícios de como é a atuação do indivíduo em determinada situação, podendo sofrer alterações entre duas aplicações em momentos distintos. IAT - (KIT) INVENTARIO DA ATITUDE DE TRABALHO Autor: LOPES, MORACIR DE SOUZA (AUTOR)/FREITAS, ANA MARIA LIMA DE (AUTOR) Este instrumento foi concebido de modo a fornecer informações sobre os "níveis de energia" dirigidos a aspectos típicos presentes no desempenho profissional O inventário visa, de maneira prática, aferir a postura laboral introjetada pelo sujeito e potencialmente explicitável no seu desempenho profissional (faixa etária: adultos ou jovens com escolaridade equivalente ao segundo grau). Este instrumento é de uso exclusivo de psicólogos com a finalidade de pesquisa. Fonte:

29             ADT - (KIT) INVENTARIO DE ADMINISTRACAO DO TEMPO KRAUSZ, ROSA R. (AUTOR) O Inventário ADT é um instrumento que tem por objetivo levantar informações sobre a forma como as pessoas utilizam o seu tempo no trabalho. O ADT é constituído por um conjunto de 96 afirmações relacionadas, direta ou indiretamente, com a forma como as pessoas utilizam o seu tempo no ambiente de trabalho e tem por objetivo diagnosticar os desperdiçadores de tempo mais comuns do respondente. Poderá ser aplicado por psicólogos que atuam na área de seleção de pessoal e treinamento, bem como por outros profissionais, ligados à área de Recursos humanos, que possuam experiência na aplicação de inventários desta natureza, tenham familiaridade com princípios básicos de administração, conhecimento do dia-a-dia das empresas e dos problemas humanos que as mesmas apresentam.

30 JANELA DE JOHARI é uma ferramenta conceitual, criada por Joseph Luft e Harrington Ingham em 1955, que tem como objetivo auxiliar no entendimento da comunicação interpessoal e nos relacionamentos com um grupo. O conceito tem um modelo de representação, que permite, revelar o grau de lucidez nas relações interpessoais, relativamente a um dado ego, classificando os elementos que as dominam, num gráfico de duas entradas (janela): busca de feedback versus auto-exposição, subdividido em quatro áreas: - Área livre ou eu aberto; - Área cega ou eu cego; - Área secreta ou eu secreto; - Área inconsciente ou eu desconhecido.

31 Fonte: www.ptwikipedia.org
Este modelo de representação, é como uma janela com quatro "vidros" e em que cada "vidro", corresponde a uma área anteriormente descrita, sendo a definição de cada uma delas: • Área livre ou eu aberto – zona que integra conhecimento do ego e também dos outros; • Área cega ou eu cego – zona de conhecimento apenas detido pelos outros e portanto desconhecido do ego; • Área secreta ou eu secreto – zona de conhecimento pertencente ao ego e que não partilha com os outros; • Área inconsciente ou eu desconhecido – zona que detêm os elementos de uma relação em que nem o ego, nem os outros têm consciência ou conhecimento. Fonte:

32 A implantação da Avaliação de Desempenho por Competências tem se mostrado positiva, aumentando o estímulo e motivação para o trabalho, pois a objetividade, clareza e transparência contribuem na obtenção dos objetivos e resultados individuais e conseqüentemente, nos resultados da organização.

33 Pontos fracos no processo de Avaliação de Desempenho
1º - Quando as pessoas envolvidas na avaliação do desempenho a percebem como uma situação de recompensa ou de punição pelo desempenho passado; 2º - Quando a ênfase do processo está mais sobre o preenchimento de formulários do que sobre a avaliação crítica e objetiva do desempenho; 3º - Quando as pessoas avaliadas percebem o processo como injusto ou tendencioso ( sem parâmetros ou com parâmetros distorcidos ); 4º - Quando os comentários desfavoráveis do avaliador conduzem a uma reação negativa do avaliado; 5º - Quando a avaliação é inócua, ou seja, está baseada em fatores de avaliação que não conduzem a nada e não agregam valor a ninguém.