Burocracia Mecânica-Profissional Docente: Luciano Thomé e Castro Discentes: Aline Costa Camila Milani Carolina Gevenez Luciana Silva Paola Alarcon M. Fernandes.

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1 Burocracia Mecânica-Profissional Docente: Luciano Thomé e Castro Discentes: Aline Costa Camila Milani Carolina Gevenez Luciana Silva Paola Alarcon M. Fernandes Valquíria Tersi

2 Fundada em 1986 (30 anos) Situada em Bauru – SP Serviços: exames laboratoriais em materiais biológicos, coleta em domicílio, resultados dos exames via internet Com 4 unidades em prédios próprios, sendo 1 matriz com os equipamentos + 3 postos de coleta Número de funcionários: 68 Público: exames particulares pessoa física e convênios

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4 1986 - Abertura da empresa em prédio alugado; - 1 funcionário + 2 sócios; - Contratação para coleta e serviço técnico (6 meses); 1989 - Novo prédio, expansão; - 4 funcionários + 2 sócios; 1992 - Finalizou a construção de um prédio-sede; - 8 funcionários + 2 sócios; 2004 - Construção da primeira filial; 2008 - Terceira filial; 2012 - Construção do último prédio que tornou-se a matriz.

5 1992 -Diminuição de 25 para 10% de terceirização dos exames (compra de aparelhos e reagentes) e diminuição gradual até 4% atualmente (2016); - Serviço de coleta em domicílio; 1998 - Criação do site; - Disponibilização dos exames na internet; 2001 - Criação do cargo de supervisoras na área técnica; 2005 - Contratos de comodato com os aparelhos da área técnica e reagentes; 2006 - Criação do cargo de gerente; - Inserção do ISO 9001; 2012 - Contratação de uma nova gerente;

6 Diretoria Gerente geral Gerente Supervisora de limpeza Funcionárias da limpeza Supervisora de postos Recepcionistas Funcionárias da coleta Supervisor de logística Auxiliar de logística Auxiliar administrativa Funcionárias CPD Supervisoras área técnica Funcionárias área técnica Funcionária almoxarifado

7 Política de qualidade “Promover a satisfação dos clientes realizando exames laboratoriais com resultados precisos, confiáveis e com qualidade através de uma equipe qualificada visando a melhoria continua do sistema de gestão do laboratório.”

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9 Internation Organization for Standardization  Desenvolver e promover normas que possam ser utilizadas por todos os países do mundo;  A ISO 9001 é um sistema de gestão da qualidade (SGQ) concebido para desenvolver e manter um portfólio de serviços que permitem às empresas melhorar seu desempenho e se beneficiar com a implementação.  O SGQ funciona um instrumento para ajudar o gestor a encontrar e corrigir processos ineficientes dentro da organização. É também uma forma de documentar a cultura da organização, permitindo que o negócio cresça mantendo a qualidade dos bens e serviços prestados.

10  Burocracia mecanizada - Organização antiga (30 anos); - Ambiente simples e estável; - Não segue a moda; - Formalização do comportamento (ISO 9001); - Padronização dos processos de trabalho (atendimento);

11  Burocracia profissional - Padronização de habilidades; - Treinamento: coordena trabalho profissional; - Foco no núcleo operacional e sua capacitação;

12  Hibridização Profissionais altamente treinados exercem habilidades padronizadas +

13  Idade H1. Quanto mais antiga a organização, mais formalizado é seu comportamento. Devido à automatização da empresa, o trabalho repetitivo resulta em previsibilidade e torna-se mais fácil e lógico formalizá-lo. H2. A estrutura reflete a época da origem do setor. A falta de confiança dos donos em contratar um gerente administrativo reflete que na organização há forte predomínio de querer o controle da empresa.

14  Tamanho H3. Quanto maior a organização, mais elaborada é sua estrutura – isto é, quanto mais especializadas suas tarefas, mais diferenciadas suas unidades e mais desenvolvido seu comportamento administrativo. Uma vez que essa habilidade tende a aumentar à medida que contrata funcionários e aumenta o volume de produção. H4. Quanto maior a organização, maior o tamanho médio de suas unidades. No início os sócios eram capazes de administrar suas unidades, mas com o crescimento da empresa, principalmente pela criação de novas unidades fez- se necessária a contratação de gerentes para o auxílio na administração dessas unidades. H5. Quanto maior a organização, mais formalizado será seu comportamento. A organização adotou o ISO 9001 como forma de padronizar o comportamento e garantir qualidade.

15  Sistema técnico H6. Quanto mais regular o sistema técnico, mais formalizado o trabalho operacional e mais burocrática a estrutura do núcleo operacional. A utilização de máquinas torna as tarefas mais regulares, rotineiras e previsíveis. H7. Quanto mais sofisticado (difícil de entender) o sistema técnico, mais elaborada a estrutura não operacional - especificamente, quanto mais ampla e mais profissional a assessoria de apoio, maior a descentralização seletiva (dessa assessoria) e maior uso dos instrumentos de religação (para coordenar o trabalho dessa assessoria). Observa-se essa descentralização na área técnica, que é a que possui mais supervisores. H8. A automação do núcleo operacional transforma uma estrutura burocrática em orgânica. O laboratório possui a maior parte dos seus processos de trabalho e resultados obtidos por aparelhos (automação) que são muito padronizados.

16  Ambiente H9. Quanto mais dinâmico o ambiente mais orgânica a estrutura. O ambiente para uma empresa do setor laboratorial dificilmente encontra dinamismo. Observa-se forte burocracia. H10. Quanto mais complexo o ambiente, mais descentralizada a estrutura. A empresa tem sua estrutura ainda com poder decisório centralizado, sendo o ajustamento mútuo e, em alguns casos, a supervisão direta os modelos que coordenam o ambiente organizacional. H11. Quanto mais diversificado os mercados da organização, maior a propensão de ela dividir-se em unidades baseadas no mercado. A empresa tendo como mercado a análise de fluídos, não houve tanta diversificação do mercado, porém, com o passar dos anos houve um aumento grande na demanda dos seus serviços.

17  Ambiente H12. A hostilidade extrema em seu ambiente leva qualquer organização a centralizar temporariamente sua estrutura. Não houve um período em que houvesse uma crise relevante na empresa. H13. As disparidades no ambiente encorajam a organização a descentralizar seletivamente em constelações de trabalho diferenciadas. Foram criados cargos diferentes e unidades também afim de suprir a crescente demanda.

18  Poder H14. Quanto maior o controle externo da organização, mais centralizada e formalizada sua estrutura. Um grande controle externo de qualidade de orgãos regulatórios. No incio orientavam-se com controles comerciais de qualidade na parte de equipamentos e produtos, depois de 20 anos a ISO 9001 foi implantada. H15. As necessidades de poder dos membros da organização tendem a gerar estruturas excessivamente centralizadas. O poder é centralizado nas mãos dos sócio-diretores, são os responsáveis pela supervisão de outras áreas, além de tomarem todas as decisões da empresa. H16. A moda favorece a estrutura do dia, mesmo quando inapropriada. A empresa apresenta uma estrutura rídiga, pouco passível da moda, então sua estrutura burocratica mecanizada mudou pouco ao longo do tempo.

19  O principal mecanismo de coordenação de uma empresa que se encaixe na categoria de burocracia mecanizada é o de padronização dos processos de trabalho (ISO 9001);  Hierarquia bem definida;  Diferenciação de trabalho horizontal e vertical;  A tomada de decisão é extremamente centralizada, o que pode passar uma imagem de uma estrutura simples, mas o tamanho da empresa não comporta essa estrutura;

20  A empresa possui, proporcionalmente ao seu tamanho, um grande núcleo operacional;  A obsessão pelo poder é visível pelo instrumento de controle ISO 9001. Porém, a empresa não prolifera assessorias de apoio, ela tem vários processos terceirizados. Pelo tamanho da empresa é mais rentável ter certos processos de fornecedores externos do que ser a responsável.

21  Pelo fato de a empresa estar no mercado a um tempo considerável, 30 anos, ela criou condições para se estabelecer como uma empresa da categoria. Isso é perceptível já que as expansões deram existência a um volume de trabalho operacional suficiente para repetição e padronização;

22  Considerações - Preocupação com motivação: folga no dia do aniversário, café, confraternização; - Supervisão: principal coordenação, junto a padronização dos processos; - Sobrecarga dos diretores.

23  Quando um conjunto de tarefas simples e repetitivas deve ser precisa e consistentemente desempenhado por seres humanos, as organizações recorrem a burocracia mecanizada. As recepcionistas e os funcionários que coletam o sangue são responsáveis por essas tarefas.  Já a parte de análise do material biológico coletado se encaixa na estrutura de burocracia profissional. A estrutura da organização é, então, mista.

24  Padronização = Qualidade  Trade-off: profissão x gestão  Centralização do poder

25 “O núcleo operacional é a parte-chave da Burocracia Profissional. A única outra parte plenamente elaborada é a assessoria de apoio, embora esteja muito focada em atender ao núcleo operacional” “A mudança na Burocracia Profissional não decorre de novos administradores que assumem cargos para reformas, nem da intenção das tecnoestruturas governamentais em manter os profissionais sob controle. Ao contrario, a mudança deve ser gradual, mediante processo lento de transformação dos profissionais (..) e, após isso, o quão dispostos estão para ampliar suas habilidades”

26  Mintzberg, Henry. "Criando organizações eficazes: estruturas em cinco configurações.“. Atlas, 2003.

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