Negociação Como chegar ao sim Faculdade de Direito de Harvard

Apresentação em tema: "Negociação Como chegar ao sim Faculdade de Direito de Harvard"— Transcrição da apresentação:

1 Negociação Como chegar ao sim Faculdade de Direito de Harvard
Roger Fisher e William Ury

2 Este é um dos vários modelos de negociação existentes
Este é um dos vários modelos de negociação existentes. É um modelo simples e funcional. Há inúmeras abordagens que podem ser elencadas para se chegar a um determinado fim. O importante é que os negociadores estejam preparados e motivados para encontrar o que toda negociação deve buscar: o consenso.

3 Sobre os autores Roger Fisher leciona negociação na faculdade de Direito de Harvard. Perito em negociação, atuou em diversos projetos e instituições, desde o plano Marshall, em Paris, até o Ministério de Defesa dos EUA. Dirige o Projeto de Negociação de Harvard. William Ury, consultor, escritor e conferencista sobre negociação, é diretor associado do Projeto de Negociação de Harvard. Tem formação em Linguística e Antropologia por Yale e Harvard.

4 Frases “Numa negociação muito delicada, não se deve apresentar de uma só vez as condições ou exigências estabelecidas por cada parte”. - Tancredo Neves, político brasileiro. "Se a negociação for fácil demais, desconfie“. - Roberto Barbosa, presidente do Grupo Nova América/Açúcar União. “A essência da negociação não está em concretizar o negócio, mas em criar relacionamentos duradouros”. - Ronald Shapiro – Negociador de talentos. “Qualquer pessoa que negocia contra o relógio leva desvantagem.” - Gianpaolo Baglioni, político italiano. “Nunca negociemos sem medo, mas nunca tenhamos medo de negociar." - John Kennedy, ex-presidente dos EUA. "Estar negociando normalmente significa pensar no lucro, mas é preciso colocar-se do outro lado para poder analisar a situação como um todo." - William Ury, autor do livro “como chegar ao sim”.

5 Estilos de Negociação Pedir Tomar Negociar

6 Pedir É o estilo afável (perde/ganha).
O foco está na manutenção do relacionamento. Nesse estilo você encara o outro como amigo. A negociação gira em torno de ofertas e concessões. Família Amigos Os acordos tendem a não ser muito sensatos e, com frequência, uma das partes se arrepende posteriormente.

7 Tomar É o estilo áspero (ganha/perde). O foco está em fazer prevalecer sua posição. Você encara o outro como adversário. Ou ganha um, ou ganha o outro. Quem pode mais chora menos. É comum que sobrem ressentimentos e a parte derrotada evite voltar a negociar ou que se prepare para dar o troco no futuro.

8 Negociar É o estilo baseado em princípios (ganha/ganha). O foco está na produção de resultados sensatos. Obtenção de ganhos recíprocos, amigáveis, eficientes e efetivos. O outro é visto como parceiro. A negociação gira em torno da identificação clara dos interesses envolvidos e das alternativas que possam atendê-los satisfatoriamente.

9 Modelo de Harvard Identificar os interesses. Identifique os interesses e concentre-se neles, não nas posições a serem tomadas. São os interesses que cada um tem na negociação que definem o problema e não as posições preliminares que cada um adota. É importante saber identificar os vários interesses envolvidos, pois, em função dos interesses, existem “n” posições possíveis. Antes de dar as respostas, faça muitas perguntas para identificar o que cada parte deseja realmente.

10 Modelo de Harvard Separar as pessoas do problema.
Os negociadores são pessoas e tem fundamentalmente dois tipos de interesse na negociação: com as relações que mantêm entre si, com a questão que é o objeto da negociação. Numa negociação, precisamos estar preparados tanto para as questões do relacionamento (possíveis embates emocionais), quanto para as questões substanciais (interesses envolvidos). O malogro de muitas negociações deve-se ao descaso com que se tratam essas duas questões básicas.

11 Modelo de Harvard Criar opções de ganhos mútuos. Crie alternativas.
Combine-as entre si. Amplie seu leque de opções. Somente depois julgue-as, submetendo-as ao crivo dos interesses presentes na negociação. Constitui grave erro pensar que resolver o problema de outra parte seja “problema deles”. As alternativas devem ser criadas na tentativa de se beneficiar ambos os lados.

12 Modelo de Harvard Insistir em critérios objetivos. Jamais decida uma negociação em função da pressão exercida por, ou contra você. Tenha claro que são os critérios percebidos como justos por ambos os lados que garantirão o sucesso e a possibilidade de futuras negociações.

13 Questões Emocionais Que tipos de coisas nos deixam irritados?
Como reagimos à raiva? Como nos sentimos e nos comportamos quando estamos frustrados? Quais são os sinais que nos avisam que estamos abandonando a razão? Como age a outra parte sob pressão? Que tipo de coisa o irrita? De quanto tempo preciso para recuperar-me de explosões emocionais? Tente imaginar suas possíveis reações e as reações da outra parte. Assim como nos preparamos para lidar com questões substanciais, também devemos nos preparar para lidar com as questões emocionais.

14 Etapas 1. Preparação: Histórico das relações e acontecimentos.
Objetivos ideais e reais. Construção de alternativas. Conflitos potenciais. Analise acordos já existentes. Verifique a legislação vigente. Expectativas positivas. 2. Abertura: Em que ponto está a tensão entre as partes.

15 Etapas 3. Exploração: Busca de identidade de interesses.
Resumo de descobertas e concordâncias. Pesquisa sobre a situação da empresa. 4. Apresentação: Descrição de suas ideias e propostas. Problemas resolvidos por sua proposta. Benefícios decorrentes de sua proposta.

16 Etapas 5. Esclarecimentos:
Esteja preparado para responder às objeções. Evite frases e palavras “onerosas”. Ouça as razões do outro. Argumente em bases concretas. 6. Ação final: Atenção aos sinais de concordância. Apresente opções. Recapitule vantagens e desvantagens. Proponha data para acerto final.

17 Sorte é o que acontece quando a preparação
encontra a oportunidade. Boas negociações!