TEORIA E CRÍTICA AULA 3.3 Profº ME. Waldmir Assis

Apresentação em tema: "TEORIA E CRÍTICA AULA 3.3 Profº ME. Waldmir Assis"— Transcrição da apresentação:

1 TEORIA E CRÍTICA AULA 3.3 Profº ME. Waldmir Assis

2 Para Chiavenato, “no início da década de 1950, a teoria administrativa passou por um período de intensa remodelação”. Em um cenário pós-guerra com o surgimento de inovações como a televisão, do motor a jato e das telecomunicações Todas as teorias administrativas posteriores se assentaram na teoria clássica, seja como ponto de partida ou como crítica, para tentar uma posição diferente 2 Profº Waldmir Assis

3 Abordagem Neoclássica, como “redenção da Teoria Clássica devidamente atualizada e redimensionada aos problemas administrativos atuais e ao tamanho das organizações” As teorias neoclássicas caracterizam-se especialmente pela ênfase na prática da administração, na reafirmação relativa dos postulados clássicos, pela ênfase nos princípios gerais da administração, nos objetivos, nos resultados e no ecletismo dos conceitos 3 Profº Waldmir Assis

4 Neoclássica: [...] a tentativa de conciliação e integração dos conceitos clássicos e humanísticos, a visão crítica do modelo burocrático, a ampliação da abordagem das organizações envolvendo o contexto ambiental e as relações interorganizacionais (variáveis externas), além de um redimensionamento das variáveis organizacionais internas [...] 4 Profº Waldmir Assis

5 Chester Barnard propôs a Teoria da Cooperação, a qual defende que:
As pessoas não atuam isoladamente, mas por meio de interações com outras pessoas, para poderem alcançar os seus objetivos as pessoas se influenciam mutuamente - [...]. As organizações são sistemas cooperativos As organizações são sistemas cooperativos que têm por base a racionalidade: interação entre duas ou mais pessoas desejo e disposição para a cooperação finalidade de alcançar um objetivo comum 5 Profº Waldmir Assis

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8 Mudança Organizacional:
Toda mudança deve ser bem definida e delimitada, considerando que, uma vez determinados os objetivos, identifica-se qual é o estado atual do grupo envolvido e qual tipo de mudança é almejada” “mudança é a transição de uma situação para outra diferente ou a passagem de um estado para outro diferente” (Profarma) Profarma’s growth strategy is supported by 4 drivers: Organic growth New regions New segments/ products Selected acquisitions In 1996 Profarma for the fist time expanded to a new region, Minas Gerais, outside of Rio de Janeiro In 1997, the Rio de Janeiro distribution center was automated In 1998, we started to operate in a third distribution center in Espírito Santo. A strategic change was made in 1999 by acquiring K+F (a pharmaceutical wholesaler), which allowed us to enter the São Paulo market In 2000, we set up a SAP system and a daily monitoring [tracking] process We then entered into new regions such as Paraná (South); DF (Center-West), Bahia (Northeaster), and expanded into new segments such as hospitals and vaccines In 2005 Profarma’s sales reached R$1.8 billion - a CAGR of 24.5% since 2003

9 DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL (DO) ENVOLVE TRÊS ETAPAS:
Descongelamento: Compreendem e aceitam, pois as ideias e práticas anteriores devem ser esquecidas para serem substituídas por outras novas Mudança: mudança conduz os membros da organização na direção das novas ideias e práticas Recongelamento: significa a incorporação do novo padrão por meio de mecanismos de suporte e de reforço, para que seja fixado (Profarma) Profarma’s growth strategy is supported by 4 drivers: Organic growth New regions New segments/ products Selected acquisitions In 1996 Profarma for the fist time expanded to a new region, Minas Gerais, outside of Rio de Janeiro In 1997, the Rio de Janeiro distribution center was automated In 1998, we started to operate in a third distribution center in Espírito Santo. A strategic change was made in 1999 by acquiring K+F (a pharmaceutical wholesaler), which allowed us to enter the São Paulo market In 2000, we set up a SAP system and a daily monitoring [tracking] process We then entered into new regions such as Paraná (South); DF (Center-West), Bahia (Northeaster), and expanded into new segments such as hospitals and vaccines In 2005 Profarma’s sales reached R$1.8 billion - a CAGR of 24.5% since 2003

10 (Profarma) Profarma’s growth strategy is supported by 4 drivers: Organic growth New regions New segments/ products Selected acquisitions In 1996 Profarma for the fist time expanded to a new region, Minas Gerais, outside of Rio de Janeiro In 1997, the Rio de Janeiro distribution center was automated In 1998, we started to operate in a third distribution center in Espírito Santo. A strategic change was made in 1999 by acquiring K+F (a pharmaceutical wholesaler), which allowed us to enter the São Paulo market In 2000, we set up a SAP system and a daily monitoring [tracking] process We then entered into new regions such as Paraná (South); DF (Center-West), Bahia (Northeaster), and expanded into new segments such as hospitals and vaccines In 2005 Profarma’s sales reached R$1.8 billion - a CAGR of 24.5% since 2003

11 TEORIA DO CAMPO DE FORÇAS
(Profarma) Profarma’s growth strategy is supported by 4 drivers: Organic growth New regions New segments/ products Selected acquisitions In 1996 Profarma for the fist time expanded to a new region, Minas Gerais, outside of Rio de Janeiro In 1997, the Rio de Janeiro distribution center was automated In 1998, we started to operate in a third distribution center in Espírito Santo. A strategic change was made in 1999 by acquiring K+F (a pharmaceutical wholesaler), which allowed us to enter the São Paulo market In 2000, we set up a SAP system and a daily monitoring [tracking] process We then entered into new regions such as Paraná (South); DF (Center-West), Bahia (Northeaster), and expanded into new segments such as hospitals and vaccines In 2005 Profarma’s sales reached R$1.8 billion - a CAGR of 24.5% since 2003

12 SWOT / FOFA . Essa ferramenta possibilita desenvolver o mapeamento ambiental e uma avaliação interna da organização, buscando pelos cenários que interferem nas decisões do Planejamento Estratégico (Profarma) Profarma’s growth strategy is supported by 4 drivers: Organic growth New regions New segments/ products Selected acquisitions In 1996 Profarma for the fist time expanded to a new region, Minas Gerais, outside of Rio de Janeiro In 1997, the Rio de Janeiro distribution center was automated In 1998, we started to operate in a third distribution center in Espírito Santo. A strategic change was made in 1999 by acquiring K+F (a pharmaceutical wholesaler), which allowed us to enter the São Paulo market In 2000, we set up a SAP system and a daily monitoring [tracking] process We then entered into new regions such as Paraná (South); DF (Center-West), Bahia (Northeaster), and expanded into new segments such as hospitals and vaccines In 2005 Profarma’s sales reached R$1.8 billion - a CAGR of 24.5% since 2003

13 Ferramenta do Planejamento Estratégico, a Análise SWOT:
(Profarma) Profarma’s growth strategy is supported by 4 drivers: Organic growth New regions New segments/ products Selected acquisitions In 1996 Profarma for the fist time expanded to a new region, Minas Gerais, outside of Rio de Janeiro In 1997, the Rio de Janeiro distribution center was automated In 1998, we started to operate in a third distribution center in Espírito Santo. A strategic change was made in 1999 by acquiring K+F (a pharmaceutical wholesaler), which allowed us to enter the São Paulo market In 2000, we set up a SAP system and a daily monitoring [tracking] process We then entered into new regions such as Paraná (South); DF (Center-West), Bahia (Northeaster), and expanded into new segments such as hospitals and vaccines In 2005 Profarma’s sales reached R$1.8 billion - a CAGR of 24.5% since 2003