GESTÃO ESTRATÉGICA.

Apresentação em tema: "GESTÃO ESTRATÉGICA."— Transcrição da apresentação:

1 GESTÃO ESTRATÉGICA

2 Planejamento Estratégico Empresarial
2

3

4

5

6

7

8 Professora:Jacqueline Rios
INDICADORES DE DESEMPENHO Professora:Jacqueline Rios

9 AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO EM ORGANIZAÇÕES
Medição do desempenho organizacional. Comparação do desempenho organizacional com os objetivos e padrões fixados anteriormente. Adoção de medidas (corretivas ou para manutenção). AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO EM ORGANIZAÇÕES “A principal finalidade de um indicador é traduzir de forma mensurável um determinado aspecto de uma realidade dada ou construída, de forma operacional, a sua observação e avaliação” Bastos (2009)

10 Características de um Indicador
Relevância; Solidez e confiabilidade; Mensurabilidade.

11 AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
Os indicadores surgem como uma mediação entre a teoria e as evidências da realidade, gerando instrumentos capazes de identificar e medir algum tipo de fenômeno social, estabelecido a partir da reflexão teórica.

12 AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
Quando se quer avaliar a racionalidade na alocação dos recursos (financeiros, pessoal, infraestrutura, equipamentos, material etc.); a otimização dos processos necessários à consecução dos produtos dos produtos e serviços oferecidos,;

13 AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
Quando se quer avaliar a racionalidade na alocação dos recursos (financeiros, pessoal, infraestrutura, equipamentos, material etc.); a otimização dos processos necessários à consecução dos produtos dos produtos e serviços oferecidos,; a busca de economias e eliminação de desperdícios e retrabalhos; torna-se necessário possuir bases para comparação, ou seja, é imprescindível que sejam estabelecidas metas e indicadores e desempenho para várias atividades desenvolvidas por uma organização.

14 AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO EM ORGANIZAÇÕES
Medição do desempenho organizacional. Comparação do desempenho organizacional com os objetivos e padrões fixados anteriormente. Adoção de medidas (corretivas ou para manutenção). AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO EM ORGANIZAÇÕES “A principal finalidade de um indicador é traduzir de forma mensurável um determinado aspecto de uma realidade dada ou construída, de forma operacional, a sua observação e avaliação” Bastos (2009)

15 São instrumentos que permitem identificar e/ou medir aspectos relacionados a um determinado conceito, fenômeno, problema ou resultado de uma intervenção na realidade. Portanto, são medidas diretas ou indiretas, ou seja, atribuição de números e conceitos a objetos, acontecimentos e situações de acordo com certas regras.

16 As principais utilizações de indicadores de desempenho pela organização são:
Possibilitam a avaliação qualitativa e quantitativa do seu desempenho global, por meio da avaliação de seus principais programas, planos e projetos; Permitem o acompanhamento e a avaliação do desempenho ao longo do tempo e ainda comparar: desempenho anterior x desempenho corrente; desempenho corrente x padrão de comparação; desempenho planejado x desempenho real;

17 As principais utilizações de indicadores de desempenho pela organização são:
Ajudam o processo de desenvolvimento organizacional e no processo de formulação de ações de curto prazo e de políticas de médio e longo prazos; Melhoram o processo de coordenação organizacional, a partir da discussão fundamentais dos resultados e o estabelecimento de compromissos entre os diversos setores da instituição; Possibilitam a incorporação de sistemas de reconhecimento pelo bom desempenho, tanto institucionais como individuais.

18 Tipos de Indicadores Insumos Processos Produtos Resultados
Figura: Aspectos do processo produtivo na avaliação de desempenho. Fonte: Bastos (2009)

19 Tipos de Indicadores Indicadores de Insumos: referem-se aos recursos materiais, financeiros e humanos utilizados: geralmente expressos no número de profissionais envolvidos, quantidade de horas necessárias para o desenvolvimento de um projeto e o custo de aquisição de insumos. São úteis para dimensionar os recursos necessários para a produção (PCP).

20 Tipos de Indicadores Indicadores de Processos: quantificam o desempenho de atividades relacionadas à forma de produção de bens e serviços, tais como procedimentos de aquisições, dias de prazo para contratação de bens ou serviços ou realização de atividades.

21 Tipos de Indicadores Indicadores de Produtos: demonstram, quantitativamente, os bens e serviços produzidos por um programa que são resultados da combinação de um conjunto de insumos utilizados durante um determinado processo.

22 Tipos de Indicadores Indicadores de Resultado: estão relacionados à avaliação dos objetivos a serem alcançados.

23 Como o que não se mede não é passível de ser gerido (Kaplan et Norton, 1992), existe a necessidade de pontos de referência (indicadores do desempenho) relativos: a) aos produtos ou serviços oferecidos pela organização; b) aos mercados ou segmentos de mercado onde a organização atuava; c) à análise do desempenho dos processos internos, com o objetivo de escolher os processos a melhorar, a externalizar, a abandonar, a reconverter, ou determinar o perímetro de responsabilidade das unidades de negócios e colaboradores.

24 INDICADORES DE ANÁLISE
O desempenho pode ser avaliado mediante sua capacidade de gerar benefícios econômicos e sociais aos seus participantes. (FIGUEIREDO ET AL,1998 apud DINIZ,2007) Indicadores Chave de Desempenho ou Key Performance Indicators (KPIs) Balanço Scorecard (BSC) FERRAMENTAS DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO

25 Mapa Estratégico/BSC O Balanced Scorecard (BSC) é um instrumento utilizado para traduzir a missão e a visão em objetivos e medidas tangíveis. Assim, a metodologia do BSC visa traduzir a missão e a estratégia da organização numa combinação equilibrada de indicadores do desempenho, de forma a possibilitar a execução da estratégia e um sistema de gestão eficiente. (Kaplan et Norton, 1996a; Young et O’Byrne,2001).

26 Mapa Estratégico/BSC O BSC representa o equilíbrio entre os diversos indicadores externos e as medidas internas dos processos críticos.

27 Enquanto instrumento de implementação da estratégia (Kaplan et Norton, 2001), o BSC tem como principais funções: a) Comunicar a estratégia a toda a organização b) Alinhar as ações com os objetivos estratégicos c) Medir o desempenho organizacional

28 O BSC apresenta dois tipos de indicadores do desempenho:
a) os relacionados com os resultados (perspectiva financeira e dos clientes); b) os que determinam os resultados (perspectiva dos processos internos, e de aprendizagem e crescimento).

29 Perspectivas do Balanced Scorecard
Financeira Como nos vêem os acionistas ? Clientes Como lidar com os clientes ? Processos internos Onde podemos ser excelentes? Aprendizagem e crescimento Como podemos continuar a inovar e criar valor ?

30 Perspectivas Financeiras
Como nos vêem os acionistas ?

31 São três os objetivos financeiros que guiam a estratégia e estão relacionados com a rentabilidade do capital utilizado e os resultados da exploração: Crescimento e diversificação do volume de negócios; b) Redução de custos: melhoria da produtividade; c) Estratégia de utilização dos ativos e do investimento.

32 Os objetivos financeiros servem de foco para os objetivos e medidas das outras perspectivas do BSC.
Qualquer das medidas selecionadas deve fazer parte de uma cadeia de relações de causa e efeito que culminam com a melhoria do desempenho financeiro

33 Medidas vinculadas a Perspectiva Financeira
Receita Operacional Retorno sobre o Capital empregado - ROI _ Retorno sobre Investimentos Valor agregado econômico - (Lucro Operacional pós tributação menos custo do capital) Crescimento de vendas - Crescimento de receitas Percentual de receita decorrente de novos produtos e serviços Lucratividade por produto/serviço/cliente Receita por funcionário

34 Benefícios esperados Aumento e Mix de Receitas
Melhoria dos custos e produtividade Incremento na utilização dos ativos Redução dos Riscos; liquidez, Crédito e Concentração

35 Perspectiva do Cliente
Como lidar com os clientes ?

36 Nesta perspectiva do BSC, as empresas identificam os segmentos de clientes e mercado nos quais desejam competir.

37 A importância da perspectiva dos clientes deriva do fato de a organização só conseguir alcançar bons resultados financeiros se os clientes estiverem satisfeitos. Indicadores avaliavam a capacidade da empresa dispor de produtos e serviços de qualidade,entregas eficientes, e outros atributos que garantissem satisfação total aos clientes

38 Medidas vinculadas a Perspectiva dos Clientes
Índices de reclamações de clientes Grau de insatisfação de clientes Duração de relacionamento de clientes Chamadas de clientes Novas vendas Satisfação redes de distribuição Taxa de queixas de clientes O número de clientes, Quota de mercado, Volume de vendas anual Canal de distribuição Produtividade.

39 Benefícios esperados Participação de mercado
Captação de Novos clientes, retenção e satisfação Rentabilidade proporcionada pelos clientes Ambiente Análise dos competidores

40 Perspectivas dos Processos Internos
Onde podemos ser excelentes?

41 Num ambiente de negócios em que os produtos e os serviços são facilmente copiados, para criar valor é necessário diferenciar (Porter, 1996);

42 A eficácia dos processos críticos, em particular a inovação, a produção e os serviços após venda, através de uma visão transversal da organização.

43 A perspectiva dos processos internos pode também ser dividida em três tipos:
organizacional de inovação e de processos

44 Medidas vinculadas a Perspectiva dos Processos Internos
Desvio do tempo de entrega Rotação de estoques Tempo dos Ciclos/Processo Tempo médio de resposta Chamadas interrompidas Tempo médio para solução de problemas Capacidade total de produção sobre a capacidade interna Produtividade real x planejada Custo de qualidade sobre custo total

45 Benefícios esperados Análise de inter-relaciomento entre departamentos
Processo de identificação de necessidades dos clientes e serviços-pós vendas Processo de Inovação e novos produtos Processo de Operações.

46 Perspectivas Aprendizagem e Crescimento
Como podemos continuar a inovar e criar valor ?

47 Os objetivos desta perspectiva oferecem a infra-estrutura que possibilita a consecução de objetivos ambiciosos nas outras três perspectivas.

48 Medidas vinculadas a Crescimento e Aprendizado
Vendas geradas por novos clientes Orçamento de pesquisa e desenvolvimento Nº de horas em desenvolvimento em T/I Funcionários com graduação Índice de motivação Nº de dias de treinamento Clima organizacional Investimento em criatividade e aprendizagem Reciclagem de funcionários Retenção de funcionários

49 Benefícios esperados Avaliação da capacidade dos funcionários
Capacidade dos Sistemas de Informação Motivação e alinhamento com estratégias Compromisso

50 Para cada perspectivas de valor nós temos:
Medidas Metas Iniciativas MEDIDAS Permite avaliar o progresso das ações que estariam sendo desenvolvidas na organização. METAS Permite avaliar ao longo do tempo o desenvolvimento de todas as áreas da empresa e inclusive das pessoas em relação ao objetivo estratégico definido na perspectiva de valor. INICIATIVAS São as ações que a empresa deve executar para que alcance os objetivos estratégicos em suas 4 perspectivas. Estas deverão serem priorizadas em curto, médio e longo prazo da empresa na geração de valor e fortalecimento desta.

51

52

53 Mapa Estratégico Estratégia em Ação
Quais são as prioridades?

54 BSC como Metodologia de Gestão
R E S U L T A D O Grandes Escolhas Missão Visão e Diferencial Análise dos Ambientes Interno e Externo (Metodologia) Objetivos Estratégicos (Metodologia) Alinhamento Organizacional (Metodologia) BSC como Metodologia de Gestão O BSC converte a estratégia em um sistema integrado definido por meio de quatro perspectivas de negócio MISSÃO, VISÃO DE FUTURO E DIFERENCIAL . Usuário Objetivos Indicadores Metas Rentabilidade Crescimento Valor para Cooperado Viabilidade Institucional Imagem Serviço Preço, custo Interna Iniciativas Tempo de ciclo Qualidade Produtividade Aprendizado e Crescimento Inovação Mercado Aprendizado Contínuo Ativos Intelectuais Perspectiva Financeira Perspectiva Cliente "Para atingir nossos objetivos financeiros que necessidades dos clientes devemos atender?" "Para satisfazer nossos cooperados, que objetivos financeiros devem ser atingidos?" Perspectiva Interna Para satisfazer nossos clientes e cooperados, em quais processos internos devemos ser excelentes?" Perspectiva Aprendizado e Crescimento "Para atingir nossas metas, como nossa organização deve aprender e inovar?"

55

56

57 Objetivos (estratégicos)
São a tradução quantitativa e qualitativa da estratégia da organização, tomando como referência as quatro perspectivas: financeira, clientes,processos internos, aprendizagem e crescimento. Os objetivos estão organizados em mapas estratégicos estabelecendo entre si relações de causa e efeito. Estes mapas auxiliam todos os indivíduos da organização a entenderem a estratégia, e em como transformar ativos intangíveis em resultados tangíveis (Kaplan et Norton, 2004).

58 Indicadores (chave de desempenho).
Informam como é medido e acompanhado o sucesso de cada objetivo. Um bom balanceamento dos 16 indicadores de desempenho deve ser uma combinação adequada de resultados (indicadores de ocorrências) com impulsionadores do desempenho (indicadores de tendências) ajustados à estratégia da organização. Os indicadores de ocorrência mostram o desempenho de ações passadas, enquanto os indicadores de tendência indicam os prováveis resultados futuros.

59 Freqüência de Atualização:
Nome do Indicador:  Objetivo: Possibilidades de Leitura: Freqüência de Atualização: Data de Disponibilidade do Indicador: Definição / Fórmula do Indicador: Fontes e elementos de dados: Informação Fonte    (Relatório) Responsável (Área e Nome) Notas / Observações:

60 Barreiras ao BSC:

61 Metas (marcos ao longo do tempo).
Trata-se do nível de desempenho esperado ou a taxa de melhoria requerida para cada indicador. As metas podem ser alteradas ao longo do tempo, permitindo uma evolução do desempenho ligado aos objetivos estratégicos, sem, contudo, ser necessário alterar estes últimos.

62 Ações (a desenvolver) São planos de ação e projetos associados às metas fixadas ao longo do tempo, que deve m ser implementados com o fim de as viabilizar. São “ações de intervenção” para garantir que as metas sejam alcançadas.

63

64 HSST- HIGIENE, SAÚDE E SEGURANÇA DO TRABALHO
ACE – ASSOCIAÇÕES COMERCIAIS E EMPRESARIAIS

65 Balanced Scorecard: da Visão de Futuro a Estratégia em Ação
Relacionamento com clientes Novos produtos e serviços (inovação) Alta qualidade e preços baixos Melhoria contínua dos processos

66 Resultados Estratégicos
Missão Por que existimos? Valores O que é importante para nós? Visão O que queremos ser? Estratégia Nosso plano de jogo Balanced Scorecard Tradução, Foco e Alinhamento Iniciativas Estratégicas Quais são as prioridades? Alinhamento dos Processos a Estratégia O que devemos melhorar? Resultados Estratégicos Sociedade encantada Acionistas satisfeitos Processos eficientes/eficazes Pessoas motivadas/preparadas

67

68 CARACTERÍSTICAS DA ESTRATEGIA
É UM PROCESSO CONTÍNUO CONCRETIZA A VISÃO TEM UM FOCO EQUILIBRA FORÇAS CONTRADITÓRIAS ALINHA AS ATIVIDADES INTERNAS PERCISA SER QUANTIFICADA QUALITATIVAMENTE E QUANTITATIVAMENTE

69 Barreiras na implementação da Estratégia
Menos de 10% das estratégias efetivamente formuladas são efetivamente executadas. (Fortune) Barreiras na implementação da Estratégia Fonte:bscol.com

70 Mapeando a estratégia com o Balanced Scorecard (BSC)
A Organização orientada para a Estratégia 1. Traduzir a estratégia em termos operacionais 5. Liderança executiva para mobilizar a mudança BSC 2. Alinhar a organização para criar sinergia 4. Transformar a estratégia em processo contínuo 3. Transformar a estratégia em tarefa cotidiana de todos

71 Balanced Scorecard: da Visão de Futuro a Estratégia em Ação

72 Balanced Scorecard coloca a visão em movimento
O Balanced Scorecard narra a história da estratégia O Balanced Scorecard cria a consciência estratégica nos colaboradores O Balanced Scorecard explicita o destino estratégico da organização O Balanced Scorecard estimula o diálogo na organização

73 Balanced ScoreCard (BSC):
processo contínuo vincular estratégia ao: planejamento orçamento e processo de governança. Mapa Estratégico Tradução, Foco e Alinhamento

74 O melhor caminho para obter os mercados e clientes no qual queremos atuar, identificando os processos internos críticos nos quais devemos nos aprimorar e atingindo a eficácia a fim de sermos valorizados pelos clientes, e buscando o aprimoramento interno das capacidades pessoais como intuito de alcançar os objetivos econômico, financeiros e dos mercados a que nos propomos atuar.

75 Processo de Governança

76 CONCEITOS DE GOVERNANÇA CORPORATIVA: ABRANGÊNCIA E DIVERSIDADE
VALORES. Sistema de valores que rege as organizações, em sua rede de relações internas e externas. PODER. Sistema e estrutura de poder, que envolve a estratégia, as operações, a geração de valor e a destinação dos resultados. INSTRUMENTOS. Conjunto de instrumentos legais que objetiva a excelência da gestão e a proteção dos direitos das partes interessadas em seus resultados. MONITORAMENTO. Sistema que permite a gestão estratégica da organização e o efetivo monitoramento de direção executiva. RELACIONAMENTO. Práticas de relacionamento entre acionistas, conselhos e diretoria executiva, objetivando otimizar o desempenho da organização. PROPÓSITOS. Conjunto de valores, princípios, regras e processos, que rege o sistema de poder e os mecanismos de gestão das empresas, assegurando que elas atendam a um dado elenco de propósitos privados e sociais. DISCIPLINA. Sistema de governo, gestão e controle das organizações, que disciplina suas relações com as partes interessadas em seu desempenho.

77 RELACIONAMENTO ENTRE PARTES INTERESSADAS PROPÓSITOS ESTRATÉGICOS
EXPRESSÕES-CHAVE EM GOVERNANÇA CORPORATIVA RELACIONAMENTO ENTRE PARTES INTERESSADAS PROPÓSITOS ESTRATÉGICOS SISTEMAS DE VALORES SISTEMAS DE VALORES ESTRUTURA DE PODER PRÁTICAS DE GESTÃO

78 Dimensões diferenciadoras
GOVERNANÇA CORPORATIVA: MODELOS DE REFERÊNCIA Modelos Dimensões diferenciadoras Objetivos mais estritamente vinculados aos interesses dos acionistas: valor, riqueza e retorno. Indicadores de desempenho centrados em demonstrações patrimoniais e financeiras. Crescimento, riscos e retornos corporativos: avaliações e aferições essenciais. Conjunto ampliado de interesses: geração abrangente de valor. Leque mais aberto de atores: integrados no foco corporativo. Amplo conjunto de indicadores de desempenho. Além dos resultados patrimoniais e financeiros (que se mantêm essenciais), olhos voltados também para responsabilidade social e cidadania corporativa: enfatizadas e avaliadas. SHAREHOLDER STAKEHOLDER

79 A instalação de círculo virtuoso
1. Maximização da criação de valor. 2. Superação dos “conflitos de agência”. 3. Alavancagem do crescimento econômico. Desenvolvimento e adoção das melhores práticas de Governança Corporativa.

80 RESPONSABILIDADE CORPORATIVA
A ABERTURA DAS FRONTEIRAS CORPORATIVAS: AÇÕES INTERNAS E EXTERNAS INTEGRADAS À ESTRATÉGIA E ÀS OPERAÇÕES RESPONSABILIDADE CORPORATIVA SUSTENTABILIDADE CORPORATIVA TRANSFOR- MAÇÃO RECURSOS PRESERVAÇÃO GOVERNANÇA CORPORATIVA ACIONISTAS CONSELHOS DIREÇÃO OUTRAS PARTES INTERESSADAS CIDADANIA CORPORATIVA INCLUSÃO SOCIAL DIREITOS HUMANOS AÇÕES ESTRUTURAIS

81 BSC como Metodologia de Gestão - conceitos
Mapa Estratégico “O Mapa Estratégico é a representação visual (gráfica) da estratégia, monstrando numa única página como os objetivos nas quatro perspectivas (Conhecimento/Aprendizado, Processos Internos, Usuário e Financeira) se integram e combinam para descrever a estratégia. Cada organização adapta o seu mapa estratégico ao seu conjunto específico de objetivos estratégicos”. Kaplan e Norton. Corresponde “a estrutura pela qual a história da estratégia será comunicada a seu público alvo”. Emílio Herrero Filho.

82

83

84

85

86

87

88

89

90

91

92

93

94 BSC como Metodologia de Gestão - Perspectivas - Conceitos
Toda e qualquer organização tem sua razão de ser (missão) e tem a expectativa (esperança, vontade, desejo etc) de parmanecer no mercado por um longo período (visão).

95 BSC como Metodologia de Gestão - Perspectivas - Conceitos
Para alcançar sua missão e visão toda e qualquer organização trabalha com pessoas, processos, recursos financeiros e materiais e busca resultados desejados. 95

96 BSC como Metodologia de Gestão - Perspectivas - Conceitos
As pessoas que trabalham nas organizações têm conhecimentos, apredem e geram mais conhecimentos. 96

97 BSC como Metodologia de Gestão Perspectivas - Conceitos
Processos, além de estarem racionalizados, normatizados e informatizados, devem agregar valor aos resultados esperados e devem estar alinhados com os objetivos estratégicos da organização, buscando a satisfação dos usuários.

98 BSC como Metodologia de Gestão Perspectivas - Conceitos
Os usuários (ou clientes) tem necessidades e buscam satisfazê-las adquirindo produtos e serviços das instituições. As organizações buscam, desta maneira, alcançar seus resultados desejados (financeiros e sociais). 98

99 BSC como Metodologia de Gestão Perspectivas - Conceitos
As organizações surgem, portanto, em função das necessidades dos usuários (ou clientes). 99

100 BSC como Metodologia de Gestão Perspectivas - Conceitos
Os resultados financeiros e sociais permitem que a organização tenha auto-sustentação e permaneça no mercado. Estamos dizendo, portanto, que toda e qualquer organização trabalha dentro de quatro perspectivas básicas: SOCIAL/FINANCEIRA, USUÁRIOS/CLIENTES, PROCESSOS INTERNOS E CONHECIMENTO/APRENDIZADO. 100

101 Mapa Estratégico: Estratégia: definir projetar implantar acompanhar

102 Etapas do Processo de Gestão Estratégica
Elaboração da Estratégia Missão / Visão Estudo dos ambientes externo/externo (Análise SWOT) Formulação da estratégia, objetivos, mapa estratégico e iniciativas Definição dos indicadores e metas para os objetivos estratégicos Implementação da Estratégia Definição da estrutura de monitoramento da estratégia Implementação das funções necessárias para o monitoramento

103 Requisitos Preliminares
Nivelamento dos conceitos da alta direção Missão / Visão Apoio e participação ativa dos altos executivos da organização. o projeto não pode iniciar sem este comprometimento Definição dos objetivos do BSC Consenso e clareza na estratégia da empresa Descentralização e desenvolvimento de lideranças Comunicar a estratégia, estabelecimento de metas Selecionar líderes do projeto Existência de: Missão, Visão e Estratégia Desejáveis pesquisas de mercado e clientes

104 Balanced ScoreCard é também um processo de mudança cultural.
Balanced Scorecard: da Visão de Futuro a Estratégia em Ação Balanced Scorecard não é só um projeto de “Indicadores de Performance”. Balanced ScoreCard é também um processo de mudança cultural.

105 Balanced Scorecard: da Visão de Futuro a Estratégia em Ação
Onde estaremos atuando Cultura da organização Ambiente organizacional Resistências internas

106

107

108

109 QUAL O “CHEIRO” DA SUA EMPRESA? Resultado Econômico-Financeiro
O “cheiro” das empresas brasileiras tradicionais Limitação Resultado Econômico-Financeiro Controle Contrato PODER Obediência

110 O “CHEIRO” DA EMPRESA DE ALTA PERFORMANCE SUSTENTÁVEL
Ambição Resultados Empresariais Disciplina Apoio Confiança Persistência Iniciativa Colaboração Comprometimento Aprendizado Confiabilidade

111

112 PASSOS PARA ELABORAÇÃO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO POR BSC:
Elaborar ou revisar o planejamento estratégico da organização; Entrevista os coordenadores; Traçar Mapa Estratégico; Treinar e sensibilizar colaboradores; Comunicação continua e integrada; Educação institucional; Orientar para gestão de resultados.

113 Plano de Ação B A L C E D S O R CONFRONTO E COMPARTILHAMENTO
DE INFORMAÇÕES DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS E METAS ORIENTAÇÃO PARA MENSURAÇÃO INTEGRAR, MEDIR E GERENCIAR

114 “Assumir uma atitude responsável perante o futuro sem uma compreensão do passado é ter um objetivo sem conhecimento. Compreender o passado sem um comprometimento com o futuro é conhecimento sem objetivo.” (Ronald T. Laconte) OBRIGADA!