Estratégia Corporativa

Apresentação em tema: "Estratégia Corporativa"— Transcrição da apresentação:

1 Estratégia Corporativa
Estratégia no âmbito corporativo Estratégia no nível de negócios – As empresas executam estratégias específicas. Quais são? Estratégia Corporativa – Empresas diversisficam com o objetivo de criar valor. Ou seja, empresa decide operar em diversas indústrias. Pressuposto – Valor do conjunto das empresas é superior ao da soma das empresas. Empresas americanas – Dominante (do negócio principal) % (negócios únicos) % (diversificação) % (concentração / foco)

2 O processo de Gerenciamento Estratégico.
Meio Ambiente Externo Estratégicos Inputs Intenção estratégica Missão Estratégica Meio Ambiente Interno Formulação Estratégica Implementação Estratégica Estratégia no nível Dinâmica Estratégia no nível Corporate Estrutura da Un. Negócios Competitiva Corporativo Governance e Controle Ações Estratégicas Estratégia de negócios – Definimos as estratégias genéricas para cada unidade de negócios. (Custo, diferenciação e foco). Foco em uma única indústria. Custo – Cadeia de valores desenhada para atingir o menor custo, com produtos aceitáveis para grande parcela de mercado. Diferenciação – Cadeia de valores desenhada para desenvolver produtos para os quais os compradores estão dispostos a pagar um prêmio. Não pode ficar excessivamente caro. Foco – Estratégia de nichos. Estratégia no nível corporativo -Quando a empresa resolve diferenciar, está executando uma estratégia no nível corporativo. Exemplo – CMGI – Diversificou na Internet – 4 tipos de negócios – Conteúdo/comunidades, Publicidade (Adsmart), E-commerce e Tecnologia para e-commerce. Valor de mercado de US$ 34 bi. ICG – Focada em B2B – 50 sites. Problemas – Diversisficaram, mas dependerão da Internet. E-commerce/Publicidade não está crescendo nas taxas esperadas B2B mais atrativo do que E-commerce e publicidade. Vocês sabem o que é B2B? Aquisições e Estratégia Estratégia Liderança Entrepreneurship e Inovação Reestruturações Internacional Cooperativa Estratégica Competitividade Resultados Estratégica Feedback Retornos acima da Média

3 Estratégia no Nível da Corporativo
Uma companhia diversificada tem dois níveis de estratégia Estratégia no Nível da Unidade de Negócios (Estratégia Competitiva) Como criar vantagens competitivas em cada segmento em que a empresa compete. Liderança em Custo Diferenciação Foco em Liderança em Custo Foco em Diferenciação Integrada entre Liderança em Custo e Diferenciação Diversificação faz sentido quando as empresas diversificam conforme os seus recursos. AOL X Yahoo – AOL optou por comprar a Time Warner – Obter novos anunciantes, conteúdo e cabos (banda larga). Mas o preço da Time subiu muito antes da fusão Yahoo – Optou por comprar conteúdo. Estratégia no Nível Corporativo Como criar vantagens competitivas para a corporação como um todo 7

4 Principais Questões da Estratégia Corporativa
Qual tipo de negócio a empresa deveria estar? Como a holding deveria gerenciar o conjunto de unidades de negócios? Estratégia de negócios é o que permite que a corporação como um todo seja mais do que a soma das unidades de negócios Estratégia Corporativa -Qual o negócio devo entrar? -Como será o gerenciamento? Economias de Escopo – Reduções de custo obtidas com a transferência de competências essenciais de um negócio para outro. Poder de mercado – Diversificação relacionada. Existe quando a empresa pode vender seus produtos acima do nível competitivo ou reduzir o custo de suas atividades promárias. A diversificação adiciona valor quando: Desenvolve economias de escopo nas empresas o que leva à benefícios sinérgicos. Desenvolve o poder de mercado o qual leva a maiores retornos. 7

5 Estratégia Corporativa X Estratégia Competitiva
Busca de vantagem competitiva através da seleção e administração de um conjunto de negócios competindo em várias indústrias ou mercados Estratégia Corporativa Estratégia Competitiva Objeto de estudo Totalidade do grupo empresarial Unidade de negócios (unidade competitiva) Motivação Fazer com que o grupo represente mais que a soma das unidades de negócios Criar vantagem competitiva em cada um dos ramos de negócios em que o grupo compete Temas de análise De que negócios o grupo deve participar? Como a matriz deve gerenciar as unidades de negócios? Estrutura competitiva da indústria Escolha de um posicionamento estratégico Porter – Foca, primordialmente, a estratégia corporativa Estratégia corporativa – Ações tomadas para gerar vantagens competitivas através da seleção e administração de um conjunto de negócios competindo em várias indústrias e mercados. Sinergia – Ocorre quando o valor das empresas em conjunto é superior à soma das empresas individualemente. Indústrias – Grupo de empresas que vendem produtos/serviços, razoavelmente substitutos entre si. Exemplos- Camargo Correa – Construtora, Concessões, Cimento, Alcoa, SP Alpargatas, Jauense, Fluxo de caixa livre – Geração de caixa que é aplicada em outras empresas/ negócios pois negócio original é menos atrativo. Isto faz sentido (ou é melhor distribuir)? Votorantim -Grandes blocos Cimento (SA Indústria Votorantim), Aluminio/ mineração – VMM, CBA, Papel/ Celulose, Químicos, Citrovita-Banco Votorantim. Internet .Grupo iniciou-se em mercados oligopolizados e de capital intensivo. Qual a estratégia de diversificação do Itaú? Itaúsa – Elêtronicos e Financeiro Qual a estratégia de diversificação do Bradesco? Bradespar – Investomentos nos mais variados setores – Mineração (Vale, )…

6 Introdução à Estratégia Corporativa
O que é Estratégia Corporativa Diversificação e formação de grupo Níveis de diversificação Estratégias de diversificação Outros motivos para diversificar Estratégia corporativa – Já definimos. Diversificação e formação de grupo – Níveis de diversificação Estratégias de diversificação Outros motivos para diversificar Incentivos legais – Lei antitrust leva à diversificação não relacionada Abrandam – Diversificação relacionada – Verticalização. Estímulos a take-overs. Impostos Diversificam quando Impostos sobre os dividendos superiores aos impostos sobre ganhos de capital. Não tem distribuição. Fluxo de caixa livre deveria ser distribuído. Free cash flow (ativos líquidos que não são reinvestidos no negócio) Depreciação do investimento é incentivo – Reduz o resultado da compradora. Perguntar para o Bank of América. Imperfeição de mercado Não há mercado de capitais forte ou eficiente. Incentivo a formar conglomerdados – Brasil e Chaebol na Coréia. Atividades Compartilhadas Transferindo competências Alocação de capitais eficiente Reestruturação Incentivos legais e fiscais Imperfeição de mercado Conflito de interesse

7 Níveis de Diversificação
Baixa Diversificação Média / Alta Diversificação Muito alta Negócio único Mais de 95% da receita decorrente de uma única unidade de negócios Relacionada - ligada menos de 70% vem de um negócio, e os negócios tem ligação limitada Não relacionada Unidades de negócio não são intimamente relacionadas A B C A B C A Negócio dominante 70% a 95% da receita vem de uma única unidade de negócio Diversificação baixa (>70% das receitas de um único negócio) Negócio único(> 95%) - Casas Bahia, Wal Mart (comprou um banco regional), Kellogg (cereais). CBD. Dividiram em unidades diferentes (Extra,Barateiro,Pão de Açucar, Amélia) Negócio dominante (70 < X < 95%) Diversificação Média/ Alta – (< 70%) Relacionada ligada – Ligação limitada entre os negócios. Johnson (unidades operam independentemente sem sinergia) Relacionada constrida – Forte ligação entre os negócios – Verticalização. Procter, Campebell, Merck Diversificação muito alta Não relacionada – GP, Votorantim, Samsung. Grupos L.Americanos e chaebols. Possíveis ligações – Produtos/serviços, tecnologias e canais de distribuição. Relacionada - constrida menos de 70% vem de um negócio, e estes compartilham produtos, tecnologia e distribuição A B A B C

8 Motivos para a Diversificação
Motivos para diverificar Economias de Escopo (diversificação relacionada) Compartilhar atividades Transferir competências essenciais Poder de Mercado (diversificação relacionada) Bloquear competidores/estratégia multiponto Integração vertical Economias Financeiras (diversificação não relacionada) Alocação de capital eficiente Reestruturação de negócios Diversificação relacionada/não relacionada---- Criação de valor maior receita, menor custo ou maior poder de mercado Economias de Escopo – Reduções de custo obtidas com a transferência de competências essenciais de um negócio para outro. Compartilhar atividades - Vantagens competitivas a partir de compartilhar atividades – Ativos físicos (tangíveis)- plantas e equipamentos. Procter (compartilham recursos em fraudas e lenços de papel – fornecedores, estrutura de distribuição). Exemplo -Williams- Ativos físicos (gasodutos) ligando cabos de fibra ótica. Transferindo competências essenciais – Ativos intangíveis (Know-how e expertise de marketing). Exemplo - Philip Morris comprou a Miller -Farmaceuticos (compartilhar R&D), Monsanto X Pharmacia, SmithKlinbe X Glaxo -Novartis – Ciba e Sandoz- Reduzir R & D (problemas com as limitações genéticas). -Accenture – Know how em diversas áreas. -Sony (MIB apenas US$ 600 milhões) e Disney -Rei leão (US$ 3 bi) – Licenciamento, parques temáticos, mais filme Poder de mercado – Diversificação relacionada. Existe quando a empresa pode vender seus produtos acima do nível competitivo ou reduzir o custo de suas atividades promárias. Multiponto – Competir com a empresa em diversos lugares e pordutos Exemplo – Vodafone comprou Airtouch. Mannesmann comprou a Orange (ia se tornar maior competidor na Europa). Vodafone comprou a Mannesmann. Depois fez uma associação com a Bell Atlantic. Integração vertical – Quando a empresa controla os seus insumos (para trás) ou a sua distribuição (para frente).Exemplo – Merck comprou Medco (atacadista) Energia – Faz todo sentido – Partir da geração para a distribuição

9 Outros Incentivos para a Diversificação
Incentivos Específicos Externos Legislação anti-truste. Legislação tributária Internos Baixa Performance Variabilidade do fluxo de caixa Redução de risco para a companhia Recursos Tangíveis Recursos Intangíveis

10 Incentivos que podem destruir valor
Motivos Gerenciais – Conflito de interesses Reduzir o risco de empregabilidade Aumentar a remuneração gerencial

11 Premissas da Estratégia Corporativa Porter,1987
A competição ocorre ao nível das unidades de negócios Para ser bem sucedida, uma estratégia corporativa precisa ser formulada buscando o sucesso de cada unidade A diversificação inevitavelmente soma custos e restrições às unidades de negócios Os custos podem ser ainda maiores que o esperado Os acionistas podem diversificar por si próprios A diversificação pelos próprios acionistas é usualmente mais eficiente que a corporativa Mercados fechados (freqüentemente o caso brasileiro) constituem exceção a esta regra Entretanto algumas pessoas acham que a possibilidade de criar valor é limitada Bancos – Faz sentido diversificar. Economias de escopo ao transferir competências essenciais.

12 Estratégias de Diversificação
Estratégias de Diversificação relacionadas Atividades compartilhadas Transferindo competências essenciais Estratégias de Diversificação não-relacionadas Alocação de capitais eficiente (portfolio de negócios) Reestruturação Virgin – Transfere skills de marketing entre diversos setores (viagens, cosméticos, refrigerantes, música) Johnson & Johnson – 3 áreas – Saúde profissional, Consumo (fraudas, absorventes, band-aid) e farmaceutícos – Tylenol. Não há sinergia. Competição multiponto Philip Morris – Kraft (chocolates) e General foods RJR – Comprou a Nabisco Honda Know how de carros para motos Daimler comprou a Chrysler e vendeu a Gemini e liquidou a focker. Atualmente está em entendimentos com a Mitsubishi.

13 Conceitos Básicos de Estratégia Corporativa
Desafio Criar valor pela união de diferentes negócios Investimentos individuais menos sinergia entre unidades Unidades interrelacionadas Maior sinergia de operações Alocação de capitais eficiente Reestruturação Transferência de competências Atividades compartilhadas

14 Atividades Compartilhadas
Principais características Pode reduzir custos por: Economias de escala Economias de escopo Reduz a curva de aprendizado Ex. Mesma estrutura de distribuição na Procter (toalhas de papel e fraudas) Os custos de publicidade, venda e serviços de aparelhos da GE são repartidos entre várias divisões e produtos Custos da diferenciação: A partir de atividades essenciais para a obtenção de vantagens competitivas Compartilhar atividades - Vantagens competitivas a partir de compartilhar atividades – Ativos físicos (tangíveis)- plantas e equipamentos. - Procter (compartilham recursos em fraudas e lenços de papel – fornecedores, estrutura de distribuição). - Williams- Ativos físicos (gasodutos) ligando cabos de fibra ótica. Premissas Forte identidade corporativa Clara missão corporativa que enfatiza a importância de unidades integradas de negócios Sistemas de incentivos relacionados a metas corporativas

15 Atividades Compartilhadas - resumo
Vocação Busca de sinergias entre atividades complementares e/ou similares Em que se baseia Economias de escopo e/ou escala Criação de valor Redução de custo operacional Maximização de oportunidades de vendas Requisitos estratégicos Atividades que possam ser compartilhadas com benefícios superiores a seus custos Organização necessária Unidades de negócios compartilham atividades Ativo planejamento estratégico Staff corporativo voltado a integração das unidades Incentivos baseados em resultados corporativos Citigroup, P&G, Time Warner, AOL

16 Transferindo Competências Essenciais
Principais características Explora o inter-relacionamento entre as divisões Começa com a análise da cadeia de valor: Baseia-se na habilidade em transferir competências entre cadeias de valor similares. Premissas Transferir competências essenciais se: Existe similaridade entre os negócios Transferir competências é importante para atingir vantagens competitivas As competências recebidas são uma fonte valiosa de vantagem competitiva Transferindo competências essenciais – Ativos intangíveis (Know-how e expertise de marketing). Exemplo- Philip Morris comprou a Miller Farmaceuticos (compartilhar R&D), Monsanto X Pharmacia, SmithKlinbe X Glaxo Novartis – Ciba e Sandoz- Reduzir R & D (problemas com as limitações genéticas). Accenture – Know how em diversas áreas. Sony (MIB apenas US$ 600 milhões) e Disney - Rei leão (US$ 3 bi) – Licenciamento, parques temáticos, mais filme

17 Transferindo Competências Essenciais - resumo
Vocação Percorrer a curva de aprendizado Adquirir competências já desenvolvidas Em que se baseia Disseminação de competências entre unidades de negócios Criação de valor Incremento de performance das unidades Valorização do investimento pela performance Requisitos estratégicos Competências proprietárias importantes Habilidade para transferir competências entre unidades Aquisições que forneçam posições avançadas em novas indústrias Organização necessária Unidades colaborativas, embora autônomas Incentivos baseados em resultados corporativos 1. Caso contrário Philip Morris achou que tinha competências para tocar Kibon, logística fria não estava entre suas competências Votorantim tem transferência de competências?

18 Alocação de Mercado de Capitais Eficiente
Principais características Adquirir empresas atrativas e promissoras Adquirir unidades que são autônomas Adquirir empresas que necessitam de caixa Transferência de recursos de empresas que geram caixa para empresas com alto potencial e necessidade de caixa Gerenciamento profissional e controle das sub-unidades Remuneração dos gerentes baseada no resultado das sub-unidades Premissas Administradores tem maior conhecimento da empresa do que investidores externos. - Empresa evita o risco do fornecimento de informações para investidor devido ao processo de obtenção de capital Reduzir o risco alocando recursos entre negócios diversificados, embora os acionistas possam diferenciar os investimentos mais eficientemente. Budweiser utilizou o fluxo de caixa livre para: Entrar no negócio de salgados – Perderam US$ 400 milhões (write off) Campbell ( spin off) Esportes (times) – St Louis Cardinals Ainda possuem – Reciclagem de latas, armazenamento de arroz, construção e outros. Odebrecht – comprou o segemento químico com o dinheiro da construtora Diversificação muito alta Não relacionada – GP, Votorantim, Samsung. Grupos L.Americanos e chaebols.

19 Requisitos estratégicos Organização necessária
Alocação de Mercado de Capitais Eficiente- Portfolio de Negócios - Resumo Vocação Grupo de empresas independentes Em que se baseia Diversificação pela aquisição Formação de conglomerados  limite natural: vocação do grupo Criação de valor Aquisições e desinvestimentos oportunistas Acesso a capital (mercados ineficientes) Contribuição gerencial às unidades de negócios Requisitos estratégicos Identificação e aquisição de empresas subavaliadas Venda oportunista (investimento ruim ou prêmio bom) Empresas privadas / mercado de capitais não desenvolvidos Organização necessária Unidades de negócios autônomas Estrutura central pequena e de baixo custo Incentivos baseados nos resultados das unidades Grupo Ultra, Camargo Correa, Sony, Equity funds Mercados de capitais não desenvolvidos . Será?

20 Principais características
Reestruturação Principais características Buscar empresas problemáticas ou ameaçadas A empresa holding (compradora) geralmente realiza intervenções: Mudança da gerência intermediária Mudança na estratégia Insere novas tecnologias na empresa Maior disciplina e controles Venda de parte dos ativos e unidades Aquisições adicionais para atingir massa crítica Mappin/ mansur – era um reestruturador de empresas. Premissa Requer muita perspicácia em identificar empresas com valores deprimidos e alto potencial

21 Reestruturação - Resumo
Vocação Reestruturação de unidades de negócios Em que se baseia Identificação e aquisição de negócios problemáticos Reestruturação seguida de venda Criação de valor Realização do potencial da empresa Requisitos estratégicos Identificação de oportunidades de reestruturação “Punch” para intervir e transformar unidades adquiridas Semelhanças entre as unidades da carteira Venda oportunista Organização necessária Unidades de negócios autônomas Capacidade de supervisionar processos de recuperação e posicionamento estratégico Incentivos baseados nos resultados das unidades Bozano comprando Meridional