A organização do conhecimento: uma visão holística de como as organizações usam a informação Choo, C.W. A organização do Conhecimento: como as organizações.

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1 A organização do conhecimento: uma visão holística de como as organizações usam a informação
Choo, C.W. A organização do Conhecimento: como as organizações usam a informação para criar significado, construir conhecimento e tomar decisões. São Paulo: Ed. Senac, 2003, p Com anotações da Profa. Adriana e comentários do Prof. Cláudio

2 Chun Wei Choo Professor Associado da Faculdade de Estudos de Informação da Universidade de Toronto (Faculty of Information) onde obteve seu Ph.D. in Information Studies Bacharel e Mestre em Engenharia pela Universidade de Cambridge (UK), e Mestre em Sistemas de Informação pela London School of Economics

3 Nascido em Singapura em 1953

4 Popadiuk (2003): A informação, sob o ponto de vista do comportamento Humano, está sob a influência de três dimensões que não trabalham isoladamente: A dimensão cognitiva A dimensão emocional A dimensão situacional, diretamente ligado ao campo perceptivo

5 Como as organizações usam a informação?
Informação  percepção, conhecimento e ação Uso estratégico da informação: Dar sentido a mudanças do ambiente externo Gerar novos conhecimentos por meio do aprendizado Tomar decisões importantes Sem uma compreensão dos processos organizacionais e humanos pelos quais a informação se transforma em percepção, conhecimento e ação as empresas não são capazes de perceber a importância das fontes e tecnologias de informação. Sentido a mudanças do ambiente externo: vantagem competitiva / mensagens de ocorrências e tendências são ambíguas. Objetivos de criar significado: imediato  consenso sobre o que é a organização e sobre o que está fazendo / longo prazo  adaptar e prosperar em ambiente dinâmico Org. cria, organiza e processa a informação de modo a gerar novos conhecimentos por meio do aprendizado. Reinventar a roda por não localizar o conhecimento. Desaprender, reexaminar crenças e questionar práticas. Aprendizagem criativa e adaptativa. Org. busca e avalia informação para tomar decisões. Na teoria, decisão é tomada racionalmente. Na prática há conflitos de interesses, barganhas e negociações, limitações, falta de informações. Decisão leva a ação.

6 Vivemos uma “cultura da urgência” : Nicole Aubert (2006).
O contexto atual Vivemos uma “cultura da urgência” : Nicole Aubert (2006).

7 Recategorização das metas

8 As metas passam a se dividir em:
Metas rotineiras Metas prioritárias Metas imediatas Metas urgentes

9 Ou seja... as metas organizacionais são compartilhadas por muitas pessoas, inclusive externas à própria equipe; todos estão sujeitos ao ônus da obtenção de resultados; a sensação de ônus por diversos “fracassos”; dúvidas sobre o não reconhecimento de seus méritos; dúvidas sobre como organizar as prioridades; todos os profissionais têm que “tocar” e dar conta de sua rotina considerando o peso do próprio desempenho sobre os resultados (que será cobrado no devido tempo).

10 Dessa forma... a mera detecção de um problema, ainda que apenas indiretamente sob sua responsabilidade, torna-o – uma vez ele tenha tomado consciência dos riscos nele implicados – responsabilidade desse indivíduo...

11 Desencadeia... a obrigação de uma ação imediata “para evitar fracasso ou impedir uma reação em cadeia com alto poder de desintegração, sobre qual lhe será cobrada atenção prioritária, se ocorrer algum efeito danoso” (Malvezzi, 2009).

12 Ou seja... sua margem de manobra diminui e acaba fazendo com que as decisões sejam balizadas mais pela ação da afetividade do que da racionalidade como se acreditaria ser natural. Catullo 85: Eu odeio e eu amo. Porque é que eu faço isso, talvez você pergunte? Eu não sei, mas eu sinto isso acontecendo e eu estou torturado.

13 Por isso os indivíduos Estão sujeitos a quatro distintas dimensões temporais da ação: a gestão da rotina; a gestão estratégica; a gestão da crise; e a gestão da urgência

14 A gestão da rotina. Onde o indivíduo é chamado a agir de forma conservadora para cumprir as normas, planos, metas e procedimentos, tal como foram desenhados. Uma ação competente nesse nível está na conformidade às tarefas e procedimentos programados.

15 Cotidiano – Chico Buarque
Todo dia ela faz Tudo sempre igual Me sacode Às seis horas da manhã Me sorri um sorriso pontual E me beija com a boca De hortelã... Todo dia ela diz Que é pr'eu me cuidar E essas coisas que diz Toda mulher Diz que está me esperando Pr'o jantar E me beija com a boca De café... Todo dia eu só penso Em poder parar Meio-dia eu só penso Em dizer não Depois penso na vida Prá levar E me calo com a boca De feijão... Seis da tarde Como era de se esperar Ela pega E me espera no portão Diz que está muito louca Prá beijar E me beija com a boca De paixão...

16 Cotidiano – Chico Buarque
Toda noite ela diz Pr'eu não me afastar Meia-noite ela jura eterno amor E me aperta pr'eu quase sufocar E me morde com a boca de pavor... Todo dia ela faz Tudo sempre igual Me sacode Às seis horas da manhã Me sorri um sorriso pontual E me beija com a boca De hortelã... Todo dia ela diz Que é pr'eu me cuidar E essas coisas que diz Toda mulher Diz que está me esperando Pr'o jantar E me beija com a boca De café... Todo dia eu só penso Em poder parar Meio-dia eu só penso Em dizer não Depois penso na vida Prá levar E me calo com a boca De feijão...

17 Cotidiano – Chico Buarque
Seis da tarde Como era de se esperar Ela pega E me espera no portão Diz que está muito louca Prá beijar E me beija com a boca De paixão... Toda noite ela diz Pr'eu não me afastar Meia-noite ela jura eterno amor E me aperta pr'eu quase sufocar E me morde com a boca de pavor... Todo dia ela faz Tudo sempre igual Me sacode Às seis horas da manhã Me sorri um sorriso pontual E me beija com a boca De hortelã...

18 A gestão da estratégia Consiste num ordenamento da situação ao redor de mudanças programadas para ocorrerem sem traumas; Cumprimento de um conjunto de alterações significativas percebidas como necessárias nas rotinas, planos e estruturas, articuladas num programa de metas de médio e longo prazos, de forma a corrigir lacunas constatadas e, dessa forma, manter a eficácia do trabalho.

19 A gestão da estratégia Agir competentemente: implementação de novas fórmulas que ofereçam mais garantias de sucesso, perceber estrangulamentos possíveis nas estruturas e planos, ler de sinais de alarme e de mal funcionamento.

20 Educação sentimental - Leoni
Eu ando tão nervoso pra te escrever Os versos mais profundos Eu roço no seu braço e passo sem mexer Feliz por um segundo É sempre a mesma cena Só te ver no corredor Esqueço do meu texto Eu fracasso como ator Só dou vexame Fico olhando pros seus peitos Escorrego na escada, Acho que assim não vai dar jeito

21 Educação sentimental - Leoni
Eu treino a tarde inteira O que é que eu vou falar Quando eu estiver no telefone Naquela hora em que o assunto acabar Não posso entrar em pane Te levar pra cama e te dizer coisas bonitas Vai ser tão simples quanto eu vejo nas revistas Que falam de amor como uma coisa tão normal Como se não passasse de um encontro casual Educação Sentimental Eu li um anúncio no jornal Ninguém vai resistir Se eu usar os meus poderes para o mal

22 Gestão da crise Caracteriza-se pela percepção, a partir de algum evento, que a estrutura onde se atua, ou o plano de ação, não e suficiente; e tornou-se uma fonte de problemas, não existindo espaço para uma mudança gradual, tendo em vista o risco de intensificação dos problemas.

23 Gestão da crise Requer: intervenção imediata
Exige: capacidade para implementar mudanças que provavelmente produzirão resistências e críticas por parte de pessoas que não reconhecem a ocorrência da disfunção grave na estrutura ou nos planos.

24 Gestão da crise Uma crise pode ocorrer a qualquer momento e demandar uma decisão apropriada, é preciso que exista o suporte necessário em termos informacionais e gerenciais para sustentar essas decisões.

25 Motoqueiro – Almir Rogério
Tudo certo para o nosso casamento Tanta gente na igreja a esperar O relógio já marcava cinco horas Muita gente indo embora E ela nada de chegar Foi aí que alguém veio me avisar Vejam só como um castelo se desfaz Numa moto foi embora da cidade Que infelicidade Ela foi sentada atrás Motoqueiro Que destino traiçoeiro Destruiu meu coração Pois trocou o meu fuscão Pelo amor de um motoqueiro

26 Gestão da urgência Deflagrada pela percepção de uma ameaça grave e de efeito imediato e significativo sobre a estrutura ou os procedimentos. Requer: ações direcionadas para sua superação, naquele exato momento, independentemente da consideração de outras variáveis como as normas vigentes, os planos previstos e as diretrizes.

27 Gestão da urgência Como uma urgência pode se sobrepor aos contextos anteriormente descritos as competências exigidas para o enfrentamento da urgência estão alocadas no campo da intuição e dos automatismos dela decorrentes: o desenvolvimento de programas – inacessíveis à racionalidade conscientemente controlada.

28 Ana Cristina – Tangos e tragédias
Ana Cristina Eu não gosto de você Tô amando loucamente A tua mãe...(2x) Foi de manhã Eu fui tomar café Apareceu a véia Sabe cumé!...(2x) Obá! Que alegria é marcha rancho! Obá! Com essa véia Eu me arrancho...(2x)

29 Urgências e crises Podem ser grandes ou pequenas, por exemplo:
“A babá faltou!”

30 Voltando ao Choo: uso da informação num contexto “Holístico”
Uso cotidiano Uso estratégico Produção de sentido a partir de modificações no ambiente Para produção de conhecimento Para inovação Para tomada de decisões Para reavaliar o passado Para adaptar-se ao presente Para elaborar visões de futuro

31 (Perspectivas) estratégico
Três arenas do uso da info – criar significado, construir conhecimento e tomar decisões – são processos interligados  visão holística do uso da informação A informação flui do ambiente exterior e é progressivamente assimilada para permitir a ação da empresa. Explicar parte superior de fora pra dentro. Depois ligar cada fase com o processo de informação correspondente: Interpretação – seleção por relevância, explicações a partir de experiência passada, busca por interpretação consensual Conversão – partilhamento dos conhecimentos através do diálogo e do discurso Processamento – análise das alternativas disponíveis, considerando vantagens e desvantagens. Uso de regras, rotinas e preferências. Organização do conhecimento: integra eficientemente os processos. estratégico (Perspectivas) Figura 1: A organização do conhecimento – três arenas do uso da informação Fonte: Choo, C.W. A organização do Conhecimento. São Paulo: Senac, 2003, p. 31

32 Conversão do conhecimento tácito em conhecimento explicito
Sense making / Produção de sentido: ligado à percepção, gera ambientes interpretativos comuns que guiam (ou podem guiar) a ação, oferecem propósitos, motivam a construção do conhecimento e novas competências para estratégias e cursos de ação Decision making: desenvolver alternativas possíveis utilizando-se das 3 dimensões estratégico (Perspectivas) Figura 1: A organização do conhecimento – três arenas do uso da informação Fonte: Choo, C.W. A organização do Conhecimento. São Paulo: Senac, 2003, p. 31

33 “Mudança” com o objetivo de buscar equilibração
Esforço para assimilação dos objetos Encontra resistência do ambiente A resistência provoca uma necessidade de acomodação dos padrões anteriores “Mudança” com o objetivo de buscar equilibração Figura 1: A organização do conhecimento – três arenas do uso da informação Fonte: Choo, C.W. A organização do Conhecimento. São Paulo: Senac, 2003, p. 31

34 Os três modos de uso da informação:
Interpretação; Conversão; e Processamento São processos sociais dinâmicos, que continuamente constituem e reconstituem significados, conhecimentos e ações

35 A principal atividade de informação é resolver a ambiguidade das informações sobre o ambiente: o que está acontecendo lá fora? Portanto: GET SMART!

36 Organização do conhecimento
A organização que for capaz de integrar eficientemente os processos de criação de significado, construção do conhecimento e tomada de decisões pode ser considerada uma organização do conhecimento. Administrando os recursos e processos de informação, a organização do conhecimento é capaz de: adaptar-se às mudanças do ambiente ; empenhar-se na aprendizagem constante; gerar inovação e criatividade focalizar seu conhecimento em ações racionais e decisivas.

37 1. Criação de significado
A principal atividade da informação é resolver a ambigüidade de informações sobre o ambiente: O que está acontecendo lá fora? Por que isso está ocorrendo? O que isso significa? A criação de significado é feita retrospectivamente

38 1. Criação de significado
“O objetivo das organizações, vistas como sistemas de criação de significado, é criar e identificar fatos recorrentes, de modo a estabilizar o ambiente e torná-los mais previsíveis. Um fato perceptível é aquele que lembra algo que já aconteceu antes.” K. E. Weick, Sensemaking in Organizations. Thousando Oaks: Sage, 1995, p. 170 Citado por Choo, C.W., A organização do conhecimento, São Paulo: Senac, 2003, p. 32.

39 1. Criação de significado
“constrói, reorganiza, destaca e destrói muitos aspectos objetivos do ambiente. (...) Mistura variáveis, insere vestígios de ordem” produzindo dados ambíguos sobre as mudanças ambientais, que serão transformadas em significado e ação 1. Criação de significado Tentativa de entendimento Isolar parte para avaliação detalhada Na retenção os produtos da criação de significado são armazenados para o futuro: a razão de ser de uma organização é produzir interpretações de dados ambíguos sobre a mudança ambiental Alteração / perturbação no ambiente O que está acontecendo aqui? Sobreposição dos mapas causais de situações anteriores para explicar/interpretar o ocorrido Figura 2: Processos de criação de significado numa organização Fonte: Choo, C.W. A organização do Conhecimento. São Paulo: Senac, 2003, p. 33 Ambiente interpretado é fruto da interpretação retrospectiva de ações ou acontecimentos já ocorridos. Processo para redução de ambigüidade. Equilíbrio entre a flexibilidade e a estabilidade. Orquestra como analogia para uma pequena organização. 20 músicos – 1 maestro e 3 seções. Desempenho: coesão do conjunto + inovação nos solos. Quando começa a tocar, não á como voltar atrás, mesmo que erros sejam cometidos. No fim da apresentação o retorno é imediato. Mas é difícil saber a quem atribuir a responsabilidade pelos erros ou pelo sucesso. Comparação entre duas orquestras submetidas a três obras. A música é considerada ambígua porque é nova e complexa, e porque há insegurança em como deve ser executada e sobre as intenções do compositor. Ambiente – composição mais o que os músicos farão com ela ao tocarem-na a primeira vez. Cada músico interpreta o ambiente isolando-o em fatos específicos: “essas notas são emocionantes”, “esses compassos exigem cuidado especial”, “o compositor é um músico sério”. Após rotular, tentam relacionar. Geram mapas causais. Mapas causais ficam disponíveis para futura recuperação ou seleção, quando poderão ser sobrepostos a novos fluxos de experiência. Exemplo análogo: turma com professor desconhecido / conhecido. Exemplo: orquestras de jazz Organizações comportam-se como sistemas interpretativos

40 2. Construção do conhecimento
A construção do conhecimento é conseguida quando: se reconhece o relacionamento sinérgico entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito dentro de uma organização e são elaborados processos sociais capazes de criar novos conhecimentos por meio da conversão do conhecimento tácito em conhecimento explícito. Empresas japonesas têm sucesso pela sua competência em diferenciar conhecimento tácito e explícito e reconhecer o 1o como vantagem competitiva. Enquanto permanece como know-how pessoal, o conhecimento tácito tem pouco valor para a organização (funcionalismo!)

41 2. Construção do conhecimento
4 maneiras de converter o conhecimento: socialização, exteriorização, combinação e internalização. Socialização  conhecimento tácito é repassado partilhando experiências. Observação, imitação e prática. Aprendiz com mestre; empregados de uma empresa com treinamento. Exemplo – final da década de 1980, Matsushita desenvolvia máquina caseira de fazer pão. Problema: mecanização do ato de sovar a massa. Solução: chefe da equipe de desenvolvimento de softwares e engenheiros ofereceram-se como aprendizes voluntários do padeiro-chefe do Osaka International Hotel. Depois de período de observação, observou o movimento estica – torce e reproduziu-o. Exteriorização  conhecimento tácito é traduzido em conceitos explícitos por meio da utilização de metáforas, analogias e modelos. Provocada pelo diálogo ou pela reflexão coletiva. Exemplo – Canon projetando mini-copiadora precisava de produzir um cartucho descartável, de baixo custo, que eliminasse a necessidade de manutenção das máquinas convencionais. Equipe debateu possibilidade de produzir cilindros fotossensíveis de alumínio. Latas de cerveja. O mesmo processo de fabricação da lata poderia ser aplicado à produção dos cilindros da copiadora? Esclarecendo semelhanças e diferenças o grupo descobriu uma tecnologia. Combinação  constrói-se conhecimento explícito reunindo-se conhecimentos explícitos provenientes de várias fontes. Conversas telefônicas, reuniões, memorandos, etc. Informação dos bancos de dados pode ser classificada e organizada de várias maneiras para produzir novos conhecimentos explícitos. Exemplo – análise do processo de vendas da Kraft descobre não só o que vende e o que não vende mas novas maneiras de aumentar as vendas. Internalização  Incorporação do conhecimento explícito ao conhecimento tácito. Facilitado se for possível reviver indiretamente a experiência de outros. Exemplo do Centro de atendimento da GE, que tem um banco de dados de todas as reclamações e consultas dos clientes, usado para o desenvolvimento de novos produtos. Ciclo contínuo que começa com um insight ou intuição para realizar melhor as tarefas, que é socializado. Se permanecer tácito não pode ser explorado de maneira mais ampla, por isso deve ser exteriorizado e convertido em explícito. Vários conhecimentos explícitos combinados dão origem a novas formas de conhecimento explícito, que pode ser revivenciado e reinternalizado na forma de novo conhecimento tácito. Figura 3: Processos de conversão do conhecimento organizacional Fonte: Choo, C.W. A organização do Conhecimento. São Paulo: Senac, 2003, p. 38

42 3. Tomada de decisões Mundo ideal versus mundo real
Princípio da racionalidade limitada: “A capacidade da mente humana de formular e solucionar problemas complexos é muito pequena, comparada com o tamanho dos problemas cuja solução requer um comportamento objetivamente racional no mundo real – ou mesmo uma aproximação razoável a essa racionalidade objetiva” Simon (1957) Depois que criou significados e construiu conhecimentos para agir, a organização precisa escolher entre várias opções ou capacidades disponíveis e se comprometer com uma única estratégia. Num mundo ideal, a escolha racional exigiria uma análise de todas as alternativas disponíveis, informações confiáveis sobre suas conseqüências e preferências consistentes para avaliar essas conseqüências. Exemplo do software para jogo de xadrez, para mostrar a limitação da racionalidade humana.

43 3. Tomada de decisões Categorias de limites:
Capacidade mental, hábitos e reflexos Extensão do conhecimento e das informações Valores e conceitos divergentes dos objetivos da organização Depois que criou significados e construiu conhecimentos para agir, a organização precisa escolher entre várias opções ou capacidades disponíveis e se comprometer com uma única estratégia. Num mundo ideal, a escolha racional exigiria uma análise de todas as alternativas disponíveis, informações confiáveis sobre suas conseqüências e preferências consistentes para avaliar essas conseqüências. Exemplo do software para jogo de xadrez, para mostrar a limitação da racionalidade humana.

44 3. Tomada de decisões Ator organizacional comporta-se de duas maneiras diferentes quando toma decisões: Procura um curso de ação que seja satisfatório ou suficientemente bom, em vez de buscar o melhor. Simplifica o processo decisório. (aplicam-se regras, princípios e rotinas para reduzir a incerteza e a complexidade) Programas de desempenho / Rotinas organizacionais (importantíssimos... Mas cuidado com a rigidez!) Satisfatório – procurar agulha no monte de feno: suficientemente boa para costurar ou a mais afiada? Simplificação – programas de desempenho ou rotinas organizacionais desenvolvidos por empresas e indivíduos para enfrentar situações recorrentes. Restringindo o número de situações e alternativas disponíveis, reduzem os requisitos cognitivos e informativos do processo decisório. Ex. Soar do alarme no corpo de bombeiros. Rotinas orçamentárias para distribuição de recursos com base em critérios e procedimentos claros e justos. Permitem a legitimidade mas podem levar à inércia da organização. Rotinas muito rígidas podem impedir o aprendizado da organização, bloquear a criatividade e prejudicar a flexibilidade.

45 Figura 4: Aspectos dos sistemas decisórios de uma organização
3. Tomada de decisões A tomada de decisões da organização é racional. Metas e objetivos são estabelecidos de antemão e, quando os participantes encontram problemas na busca desses objetivos, procuram informações sobre alternativas e conseqüências e avaliam os resultados de acordo com os objetivos e preferências. A organização busca um comportamento racional por meio de ações que contribuam para a consecução de suas metas e objetivos. O comportamento dos indivíduos é limitado por sua capacidade cognitiva, seu nível de informação e seus valores. Para superar a distância entre a racionalidade da organização e a racionalidade limitada dos indivíduos, criam-se premissas que orientem as decisões e rotinas, que guiem o comportamento individual na tomada de decisões. Exemplo: caso da Johnson & Johnson. 1982, sete pessoas faleceram após ingerir tylenol contendo cianureto. Credo: “Acreditamos que nossa primeira responsabilidade é com os médicos, enfermeiros e pacientes, com as mães e todas as outras pessoas que usam nossos produtos e serviços.” Em seguida vem a responsabilidade com os empregados e, depois, com a comunidade. A responsabilidade final é para com os acionistas. Gasto de 100 milhões e envolvimento de 2 mil empregados na retirada do medicamento do mercado norte-americano e na divulgação da nova embalagem à prova de adulteração. O uso excessivo de premissas e rotinas decisórias pode levar à estagnação, à inércia, à não inovação. Figura 4: Aspectos dos sistemas decisórios de uma organização Fonte: Choo, C.W. A organização do Conhecimento. São Paulo: Senac, 2003, p. 44

46 A organização do conhecimento
Na prática, comportamentos organizacionais podem causar perplexidade: Pessoas coletam informações ostensivamente para tomar decisões, mas não as utilizam Pedem relatórios, mas não os lêem Lutam para participar dos processos decisórios, mas depois não exercem esse direito Políticas são vigorosamente debatidas, mas sua implementação realiza-se com indiferença Ao identificar lacunas de conhecimento, a criação de significado também identifica os critérios iniciais para avaliar a utilidade ou o valor do novo conhecimento que está sendo desenvolvido. Exemplo: 3M – invenção da fita adesiva, do dispenser com lâmina e do post-it. Desenvolver idéias para novos produtos é tradição, e os pesquisadores podem gastar até 15% do seu tempo de trabalho, ou aproximadamente 1 dia por semana, “perseguindo seus sonhos”. Exemplo: Shell - Figura 5: O ciclo do conhecimento Fonte: Choo, C.W. A organização do Conhecimento. São Paulo: Senac, 2003, p. 51