Gerência de Projetos de TI 5. Tempo

Apresentação em tema: "Gerência de Projetos de TI 5. Tempo"— Transcrição da apresentação:

1 Gerência de Projetos de TI 5. Tempo
Adriano Graziosi & Márcio Moreira

2 Quanto maior a velocidade ... Maior o risco!

3 Tempo Grupo de Processo Processo Planejamento
Planejar a Gestão do Tempo Definir as Atividades Sequenciar as Atividades Estimar os Recursos das Atividades Estimar as Durações das Atividades Desenvolver o Cronograma Monitoramento Controlar o Cronograma

4 Gerência do tempo do projeto
O que é? Conjunto de processos que garantem a execução do projeto no prazo estabelecido Processos: Duração: Quantidade de horas entre o início e final da atividade Trabalho ou Esforço: Quantidade de horas-homem necessárias para realização de uma atividade Ex.: Planejar a Gestão do Tempo Definir as Atividades Seqüenciar as Atividades Estimar os Recursos Estimar as Durações Desenvolver Cronograma Controlar o Cronograma Recurso 1 Recurso 2 16: :00 Duração: 1h Trabalho: 2h

5 Planejar a gestão do tempo

6 Planejar a gestão do tempo
Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas Plano de gestão do projeto Termo de abertura do projeto Fatores ambientais da empresa Ativos de processos organizacionais Opinião especializada Técnicas analíticas Reuniões Plano de gestão do tempo Missão: Definir políticas, procedimentos e documentação do planejamento, desenvolvimento, gestão, execução e controle do cronograma do projeto Técnicas analíticas: Escolha de opções estratégicas para estimar e agendar o trabalho Envolve: metodologia, ferramentas, técnicas (fast track, compressão, paralelismo, etc.), abordagens, formatos e softwares Plano de Gestão do Tempo: Contém: modelo de cronograma, nível de precisão, unidades de medidas, links com procedimentos da empresa, modelo de atualização, limites de controle, regras de medição de desempenho (ex.: Valor Agregado), formatos e processo

7 Exemplos de questões 1) O Prazo do projeto é o fim do ano. O projeto consiste em duas atividades. A atividade A tem duração de dois meses, e a atividade B tem duração de três meses. As atividades A e B podem ser executadas simultaneamente. A data de início do projeto está definida para o início de julho. Qual é a duração MÁXIMA do projeto? A. Dois meses. B. Três meses. C. Seis meses. D. Cinco meses. 2) Qual dos itens a seguir não é uma entrada do Planejar a gestão do tempo? A. A estrutura definida no documento que integra todos os planos do projeto. B. O documento que contém as razões de negócio que justificam o projeto. C. O documento que diz como o cronograma será gerado, mantido e controlado. D. As condições de mercado e a base de conhecimento da empresa.

8 Definir as atividades

9 Definir as atividades Missão: Decomposição:
Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas Plano de gestão do tempo Linha de base do escopo Fatores ambientais da empresa Ativos de processos organizacionais Decomposição Planejamento em ondas Opinião especializada Lista de atividades Atributos das atividades Lista de marcos Missão: Identificar as atividades necessárias para realização das entregas do projeto Decomposição: Ação de subdividir os pacotes de trabalho em atividades (componentes menores e gerenciáveis) Planejamento em ondas sucessivas: No começo, detalhamos bem a 1ª fase e em alto nível as demais No final da 1ª fase detalha-se a 2ª. No final da 2ª detalha-se a 3ª Atividades Pacotes de Trabalho Entregas Fase 1 Fase 2 Fase 3

10 Definir as atividades - saídas
Lista de Atividades: Atividades necessárias, descritas com detalhes suficientes para a equipe executar o trabalho Recomendação: Usar verbos no infinitivo. Ex.: Montar o servidor web Atributos de Atividades: Identificador, nome, descrição, predecessoras, sucessoras, recursos, datas, restrições, etc. Lista de Marcos: Marcos (milestones, etapas ou marcadores de ritmo): São referências contratuais (datas impostas) ou gerenciais (opcionais) Identificam o final de um conjunto de atividade, pacote ou uma entrega Uberlândia Uberaba Ribeirão Preto Campinas São Paulo 100Km Km 0Km Km Km

11 Sequenciar as atividades

12 Sequenciar as atividades
Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas Plano de gestão do tempo Lista de atividades Atributos de atividades Lista de marcos Declaração de Escopo Fatores ambientais da empresa Ativos de processos organizacionais Método diagrama de precedência Determinação da dependência Aplicação de antecipação e espera Diagramas de rede do cronograma Documentos atualizados (lista de atividades, atributos de atividades, lista de marcos, registro de riscos, etc.) Missão: Identificação e registro das dependências das atividades Tipos de precedências: Término – Início: a 1ª termina para a 2ª começar (padrão) Término – Término: a 1ª termina para a 2ª terminar Duas tarefas precisam terminar juntas Início – Início: a 1ª inicia para a 2ª iniciar Duas tarefas precisam iniciar juntas Início – Término: a 1ª inicia para a 2ª terminar É a Término – Início de forma invertida É utilizada quando temos uma cascata invertida

13 Diagrama de precedência (ou de rede)
Mostra as relações de dependência entre as tarefas Representação: Tarefas: Retângulos Dependências: Setas Determinação da dependência: Obrigatórias: restrições de execução impostas por contrato ou físicas Discricionárias: lógica ou melhor prática para fazer a atividade Externas: a atividade depende de algo fora do projeto Internas: a atividade depende de outra dentro do projeto

14 Antecipação & Espera Antecipação (lead): Espera (latência ou lag):
Para ganhar tempo, podemos iniciar a pintura sem ter concluído o reboco da parede Sem antecipação: Com antecipação: Predecessora na T2: T1TI – x dias Espera (latência ou lag): Temos que esperar a coluna secar antes de tirar as tábuas do molde de madeira Sem latência: Com latência: Predecessora na T2: T1TI + x dias T1 T1 T2 T2 T1 T1 Latência Antecipação T2 T2

15 Exemplos de questões 3) Com base no gráfico, se a duração(meses) da atividade D mudar para 9, o que você precisaria incluir em seu relatório de desempenho? A. O projeto será concluído depois do esperado. B. Tudo no projeto está indo como planejado. C. O projeto será concluído antes do previsto. D. O risco de o projeto não ser concluído agora é maior.

16 Estimar os recursos da atividade

17 Estimar os recursos da atividade
Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas Plano de gestão do tempo Lista das atividades Atributos das atividades Calendários de recursos Registro de riscos Estimativa de custo das atividades Fatores ambientais da empresa Ativos de processos organizacionais Opinião especializada Análise de alternativas Dados publicados para estimativas Estimativa bottom-up Software de GP Requisitos do recurso da atividade Estrutura analítica dos recursos Documentos de projeto atualizados (lista de atividades, atributos de atividades, calendário de recursos, etc.) Missão: Estimar o tipo e a quantidade dos recursos necessários para realizar cada atividade Recursos: Pessoas, materiais, equipamentos, suprimentos, etc. Dados publicados para estimativas: Dados públicos ou pagos que ajudam na estimativa de recursos Estimativa bottom-up: Se a atividade for complexa e inédita, decomponha-a até que se consiga estimar os recursos de forma confiável

18 Calendários de recursos
P1 Atividade 1 Atividade 2 P2 Atividade 3 Atividade 4 P3 Atividade 5 Atividade 6 Projetos Pool de Recursos: Conjunto de recursos da empresa Calendário Padrão do Projeto: Contém os dias e horários úteis para o projeto As ferramentas geralmente trazem sábados e domingos como dias não úteis Temos que acrescentar feriados nacionais e locais Calendário do Recurso: Um determinado recurso pode ter um calendário próprio, derivado ou não do calendário do projeto Calendário do Projeto Pool de Recursos Recurso 1 P1 P2 P3 Recurso 2 Recurso 3 ... Calendário do Recurso

19 Estimar os recursos da atividade - saídas
Estrutura Analítica dos Recursos (EAR) EAR GP Líder 1 Papel 1 Papel 2 Líder 2 Papel 3 Líder 3 Papel 4 Papel 5 Assessor Além de estimar os recursos, precisamos pensar nas relações de estrutura dos recursos, envolvendo: Subordinação Quem é responsável por quem Agrupamento Funções, processos, geografia, etc. Comunicação Fonte: CER03

20 Estimar as durações da atividade

21 Estimar as durações da atividade
Conhecimento Habilidade Atitude Competência Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas Plano de gestão do tempo Lista das atividades Atributos das atividades Calendários dos recursos Requisitos do recurso da atividade Registro de riscos Estrutura analítica do projeto (WBS) Fatores ambientais da empresa Ativos de processos organizacionais Opinião especializada Estimativa analógica Estimativa paramétrica Estimativa de três pontos Técnicas de decisão em grupo Análise das reservas Estimativas da duração das atividades Documentos do projeto atualizados (Atributos e premissas das atividades) Missão: Estimar o trabalho necessário para realizar as atividades do cronograma Os processos de estimativa devem considerar: Calendários, know-how da empresa, métricas de produtividade, mas essencialmente a Competências (= Conhecimento + Habilidade + Atitudes) dos recursos Fonte: PRA90

22 Estimativas Analógica: Paramétrica: Três Pontos:
Usar a duração real de atividades similares anteriores Paramétrica: Considera a produtividade padrão (da empresa ou do mercado) ou alguma forma de inferir a duração de uma atividade: Ex: Atividade 1 = 10U em 30h Atividade atual = 2U x (30 / 10) = 6 horas Pode considerar outros parâmetros: Complexidade, habilidade da equipe, etc. Três Pontos: Visões: Otimista (tO) Pessimista (tP) Mais provável ou Realista (tM) Duração Esperada: PERT (Program Evaluation and Review Technique ou Técnica de Revisão e Avaliação de Programa): DE = (tO + 4 * tM + tP) / 6 Segue Distribuição Beta com 50% de probabilidade Desvio Padrão = (tP - tO) / 6 DE ± DP tem 90% de chance Média (Distribuição Triangular): DE = (tO + tM + tP) / 3

23 Análise das reservas Reservas (buffers) para contingências:
Estima-se a duração de uma atividade Aplica-se a esta duração uma reserva de contingência (de tempo ou buffer) Pode ser: % da duração, % da análise de risco, número fixo ou períodos de trabalho Deve ser documentada, pode ser usada total ou parcialmente, ou ainda eliminada posteriormente Equilíbrio: Duração x Trabalho x Recursos x Unidades Alterou um  Outro(s) muda(m) Unidade: % de alocação de um recurso na atividade Duração Trabalho Recursos Unidades

24 Quem deve definir durações?
Patrocinador Cliente & Usuários Gerente do Projeto Equipe do Projeto Impõe restrições Impõem restrições Concilia restrições e prazo Execução  Define o prazo Compromisso & Assertividade

25 Desenvolver o cronograma

26 Desenvolver o cronograma
Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas Plano de gestão do tempo Lista das atividades Atributos das atividades Diagramas de rede do projeto Requisitos do recurso da atividade Calendários dos recursos Estimativas de duração da atividade Declaração de escopo Registro de riscos Atribuições do staff do projeto Estrutura analítica dos recursos Fatores ambientais da empresa Ativos de processos organizacionais Análise de rede do cronograma Método do caminho crítico Método da cadeia crítica Otimização de recursos Técnicas de modelagem (análise de cenários e simulação) Aplicação de antecipações e esperas Compressão do cronograma Ferramenta desenvolvimento cronograma Linha base do cronograma Cronograma do projeto Dados do cronograma Calendários do projeto Plano de gestão do tempo atualizado Documentos do projeto atualizados (requisitos de recursos das atividades, atributos das atividades, calendários e registro de riscos) Missão: Analisar recursos, restrições, durações e sequências de atividades para atingir os objetivos do cronograma do projeto Método do Caminho Crítico (CPM = Critical Path Method): Caminho Crítico: Conjunto de atividades cuja duração impacta diretamente na duração total do projeto

27 Método do Caminho Crítico
Qual a duração do Projeto? Como melhorar a duração? 2d 3d 4d 1d = 7d = 8d = 6d 2d 1d 3d = 5d = 6d Como melhorar a duração? Qual a nova duração do Projeto? 2d 3d 1d = 7d = 6d 2d 1d 3d = 5d = 6d Qual a nova duração do Projeto? Pode existir mais de um caminho crítico!

28 Método da Cadeia Crítica
Considere o caminho crítico a seguir: Se as atividades destacadas em azul forem executadas pela mesma pessoa, o que ocorre? A duração do projeto acabou de ser impactada novamente O caminho crítico gerado pelas restrições de recursos é chamado de Cadeia Crítica 2d 3d 4d 1d = 7d = 8d = 6d

29 Compressão do cronograma
Técnicas de compressão do cronograma: Compressão: mais recursos  menor tempo Paralelismo: executar atividades em paralelo Fatores de ponderação: Custo x Benefícios x Riscos Recursos Duração Eficiente Inútil Recurso 1 Recurso 1 Recurso 2 Retrabalho Heurística: (Regra Geral) 35% a 50% do paralelismo Paralelismo Atividade 1 Atividade 1 Atividade 2 Atividade 2

30 Atividades típicas de projeto
Validação Atenção especial do Gerente do Projeto Recursos Tempo

31 Paralelismo (fast track) de recursos
Lançamento Validação Validação Validação Validação Recursos Atividade 1 Atividade 2 Atividade 3 Atividade 4 Paralelismo Tempo

32 Folga (flutuação) & alocação
Qual a folga no caminho crítico? Por quê este caminho é chamado de Caminho Quase Crítico? 2d 3d 4d 1d = 7d = 8d = 6d Neste caminho, podemos alocar as atividades: No início (IMC: Data de Início mais cedo): deixando as folgas para o final No final (IMT: Data de Início mais tarde): utilizando as folgas no início Qual é mais prudente? Por quê? Qual a vantagem de deixar a folga para o final? Neste caminho qual a folga total? Folga Total: tempo máximo que uma atividade pode atrasar sem atrasar a data de conclusão do projeto. Folga Livre: tempo máximo que uma atividade pode atrasar sem atrasar o início da próxima atividade. Folga do Projeto: tempo que o projeto inteiro pode atrasar sem atrasar uma data combinada com o cliente/patrocinador.

33 Buffers Buffer do Projeto: Buffer de Alimentação: Buffer:
Cadeia Crítica Atividade 1 Buffer de Atividade Atividade 2 Atividade 3 Buffer Projeto Buffer: Buffer é uma atividade, sem trabalho, colocada num caminho para gerenciar as incertezas da cadeia crítica Buffer do Projeto: Pode ser colocado um buffer no projeto, no final da cadeia crítica, para proteger a data alvo de incertezas no caminho Buffer de Alimentação: É um buffer colocado na junção de caminhos que alimentam as atividades da cadeia crítica, para protegê-la de problemas nos caminhos de alimentação Ex.: 2d 3d 4d 1d = 7d = 8d Buffer de Alimentação

34 Método da cadeia crítica e ajustes
Técnica usada para gerir recursos limitados: Usa abordagens determinísticas e probabilísticas Adiciona buffers às atividades planejadas As atividades planejadas são alocadas o mais tarde possível O foco de gestão passa da folga total para os buffers de duração e recursos limitados Ajustar antecipações e esperas (latência) pode ajudar na viabilidade do cronograma do projeto

35 Otimização de Recursos - Nivelamento
Nivelamento dos recursos: Após a determinação do caminho crítico é preciso verificar se a disponibilidade e o uso dos recursos (críticos ou não) estão compatíveis com a demanda. Usa o histograma de recursos para não deixar sobra nem falta de recursos, principalmente nas atividades do caminho crítico Recurso 2ª 3a 4a 5a 6a Recurso1 Recruso2 Recurso 2ª 3a 4a 5a 6a Recurso1 Recurso2

36 Técnicas de Modelagem Análise de cenários (e se):
E se tal cenário ocorrer, o que ocorre com o projeto? Se temos 2 formas de executar uma entrega, qual é melhor para o projeto? Faça uma análise de prós & contras, escolha uma alternativa e utilize-a Simulação de Monte Carlo: Calcula uma variável desejada (ex: a duração do projeto) usando valores diferentes de entrada que são obtidos numa distribuição de probabilidade No final os cenários (provável, melhor e pior) são exibidos

37 Desenvolver o cronograma - saídas
Cronograma do projeto: Gráfico de barras (% concluído): Gráfico de marcos: Diagrama de rede do projeto: Vide acima Diagrama de Rede

38 Exemplos de questões 4) Qual dos itens a seguir EM GERAL é MELHOR ilustrado por gráficos de barras do que por diagramas de rede? A. Relacionamentos lógicos B. Caminhos críticos C. Compensação de recursos D. Progresso ou situação 5) Se o cronograma e o custo do projeto não forem tão importantes quanto o número de recursos usados a cada mês, qual das atitudes a seguir é a MELHOR? A. Realizar uma análise de Monte Carlo B. Fazer um paralelismo do projeto C. Realizar o nivelamento de recursos D. Analisar os custos do ciclo de vida

39 Exemplos de questões 6) Uma atividade tem uma IMC (data de início mais cedo) de dia 3, uma IMT (data de início mais tarde) de dia 13, uma TMC (data de término mais cedo) de dia 9 e uma TMT (data de término mais tarde) de dia 19. Qual é a folga da atividade? A. 10 B. 6 C. 3 D. 19 7) Uma atividade tem uma IMC (data de início mais cedo) de dia 3, uma IMT (data de início mais tarde) de dia 13, uma TMC (data de término mais cedo) de dia 9 e uma TMT (data de término mais tarde) de dia 19. Qual é a duração desta atividade? A. 3 C. 7 D. 10

40 Controlar o cronograma

41 Controlar o cronograma
Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas Plano de gestão do projeto Cronograma do projeto Dados de desempenho do trabalho Calendários do projeto Dados do cronograma Ativos de processos organizacionais Análise do desempenho Software de gestão de projetos Técnicas de otimização de recursos Técnicas de modelagem Antecipações e esperas Compressão do cronograma Ferramentas de agendamento Informações de desempenho do trabalho Previsões de cronograma Solicitações de mudança Plano de gestão do projeto atualizado Documentos do projeto atualizados (dados do cronograma, cronograma e registro de riscos) Ativos de processos organizacionais atualizados Missão: Monitorar o andamento do projeto para reportar o progresso e gerir as mudanças na linha base do cronograma: Determinar a situação atual do cronograma do projeto Fazer revisões e ajustar os processos Influenciar os fatores que criam as mudanças no cronograma Determinar se o cronograma do projeto mudou e repriorizar o trabalho Gerenciar as mudanças já aprovadas e manter o ritmo do projeto

42 Controlar o cronograma - técnicas e saídas
Análise do desempenho: Análise de variação (previsto – realizado) Análise de tendências e previsões Método do caminho e da cadeia crítica Gestão por valor agregado Antecipações e esperas: Em caso de necessidade, elas podem ajudar Plano de gestão do projeto: Linha de base do cronograma Plano de gestão do cronograma Linha de base de custos

43 Exemplos de questões 8) Com base no gráfico, que mostra atividades no caminho crítico, qual atividade ou atividades você comprimiria para ganhar exatamente quatro semanas? A. Atividade F. B. Atividades A e E. C. Atividades A e G. D. Atividades C e E. Atividade Linha de base Compressão Tempo Custo A 10 US$ 4.000 8 US$ 6.000 B 2 C 14 US$ 12 US$ D 6 US$ 9.000 5 US$ E 9 US$ 7 US$ F US$ 4 US$ G US$

44 Referências Sigla Referência BEC05
BECK, Kent; ANDRES, Cynthia. Extreme Programming explained: embrace change. 2. ed. Upper Saddle River: Addison-Wesley, 2005. CER03 CERTO, Samuel. Administração Moderna. 9ª. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2003. JAC98 Ivar Jacobson, Grady Booch, and James Rumbaugh. The Unified Software Development Process Addison Wesley Longman. PRA90 PRAHALAD, C. K., HAMEL, G. A Competência Essencial das Organizações. Harvard Business Review, 1990. RUP08 IBM Rational. RUP – Rational Unified Process – 7.5 – For Large and Small Projects IBM Rational.

45 Obrigado!