Conteúdo Planejamento e Organização da TI

Estratégia de Tecnologia da Informação (TI) para Executivos de Negócios
Junho/2006

Conteúdo Planejamento e Organização da TI
Governança da TI Planejamento da TI Organização da TI Uso da TI para desenvolvimento de negócios Gerenciamento de projetos, escritório de projetos Aplicações, desenvolvimento, pacotes e integração Arquitetura tecnológica, tendências Contratação de serviços e produtos Segurança, padrões e fatores de sucesso Como medir o valor da TI

Planejamento e Organização da TI

Governança da TI

Governança da TI Questões
Quando analisamos uma área de TI podemos fazer as perguntas: Os recursos de TI aumentam a sua competitividade? Os administradores de sua organização assumem responsabilidade pela gestão e uso efetivo da TI, ou presumem que a área de TI dará conta disso? Seus investimentos de TI têm como alvo prioridades estratégicas da empresa como um todo, ou sua firma desperdiça recursos em iniciativas táticas diversas? De maneira simples: você tem tido retornos aceitáveis de seus investimentos em TI? Extraído de Weill, Peter, Jeanne W. Governança de TI, Tecnologia da Informação, 2006 M. Books

Governança da TI (cont.) Ativos
As empresas administram muitos ativos importantes: Pessoas; Dinheiro; Instalações; e Relacionamento com clientes. Mas os ativos que mais causam perplexidade provavelmente são: Tecnologia; e Informação. Os negócios requerem mudanças constantes ao passo que implantações de TI são relativamente rígidas e envolvem investimentos continuados em busca de resultados que não se pode prever com certeza. Essas incertezas fazem muitos administradores renunciarem à responsabilidade pelo uso eficiente da TI. Extraído de Weill, Peter, Jeanne W. Governança de TI, Tecnologia da Informação, 2006 M. Books

Governança da TI (cont.) Contribuição
A Pesquisa realizada pelos autores revela que as empresas de melhor desempenho têm retornos sobre os investimentos de TI até 40% maiores que as suas concorrentes. Essas empresas de desempenho superior auferem pro - ativamente o valor da TI de diversas maneiras: Deixam claras a estratégia de negócio e o papel da TI em concretizá-las; Mensuram e gerenciam o que se gasta e o que se ganha com a TI; Atribuem responsabilidades pelas mudanças organizacionais necessárias para tirar proveito dos recursos de TI; e Aprendem com cada implementação, tornando-se mais hábeis em compartilhar e reutilizar seus ativos de TI. Extraído de Weill, Peter, Jeanne W. Governança de TI, Tecnologia da Informação, 2006 M. Books

Governança da TI Principais decisões
Toda empresa precisa tomar cinco decisões inter-relacionadas sobre a TI: Decisões sobre os princípios de TI Declarações de alto nível sobre como a TI é utilizada no negócio Decisões sobre a arquitetura de TI Organização lógica dos dados, aplicações e infra-estruturas, definida a a partir de um conjunto de políticas, relacionamentos e opções técnicas adotadas para obter a padronização e a integração técnicas e de negócio desejadas. Decisões sobre a infra-estrutura de TI Serviços de TI coordenados de maneira centralizada e compartilhados, que provêm a base para a capacidade de TI da empresa. Decisões sobre os investimentos e a priorização da TI Decisões sobre quanto e onde investir em TI, incluindo a aprovação de projetos e as técnicas de justificação. Necessidades de aplicações de negócio Especificação da necessidade de negócio de aplicações de TI adquiridas no mercado ou desenvolvidas internamente. Extraído de Weill, Peter, Jeanne W. Governança de TI, Tecnologia da Informação, 2006 M. Books

Governança da TI (cont.) Objetivo
“Assegurar que os recursos de TI da organização estão focados na maximização do valor para os negócios” Exemplos: Oferecer e entregar serviços de TI de padrão equivalente ou melhor que a maioria dos concorrentes; Aumentar a lucratividade através da maximização do Valor da TI para o Negócio; Apoiar os negócios para manter a competitividade e permitir crescimento no futuro; Obter concordância e assegurar credibilidade entre os acionistas; Explicar o Valor da TI para a Organização; Desenvolver um modelo estruturado e flexível baseado na cultura já existente de colaboração e integração entre TI, Unidades de Negócio e Corporação; Desenvolver conceito de “shared services”; Criar um modelo de Governança da TI flexível e disciplinado; Educar os Líderes de Negócio em TI, e Líderes da TI em Negócio; e Solucionar os problemas do processo de tomada de decisão em uma empresa onde o controle de TI está se descentralizando.

Governança da TI (cont.) Definição
“Mecanismos pelos quais a organização alcança com sucesso todos os seus objetivos de TI”; Governança é um conjunto de regras, acordos e padrões que define a base para a interação entre várias pessoas, departamentos, papéis e funções dentro de uma organização. As tensões que naturalmente aparecem e as discussões sobre arquiteturas, padrões, organização de TI, desenvolvimento de pessoas e suas habilidades, priorização de sistemas, seleção de produtos, construção de bases de informações, entrega de soluções, níveis de suporte e mudanças nas estruturas de custos de TI, estão sempre relacionadas sobre quem (a organização de TI ou as unidades de negócio) é responsável pelo que e como essas decisões são tomadas. A resolução dessas questões está ligada no modelo de Governança da empresa (ex. filosofia da empresa em operar / gerenciar suas unidades de negócio e sua unidade central). Governança da TI estabelece um modelo que define quem é responsável pelo que e como essas decisões são tomadas.

Governança da TI (cont.) Atribuições
Organização: Estrutura; Papéis e responsabilidades; Políticas e práticas; Autonomia e compartilhamento de recursos; Incentivos; e Compensação. Orçamentos: Alocação de recursos; Gerenciamento de projetos e contratos; e Medição de resultados. Alinhamento com os negócios Estabelecimento de prioridades; Comunicação; e Estratégia de Tecnologia: Arquitetura; Padrões; e Metodologias.

Governança da TI (cont.) Participação
As organizações de TI precisam ser flexíveis e ágeis para atender as necessidades dos negócios; A quantidade de pessoas que tomam decisões referentes às estratégias de TI, arquiteturas, orçamentos, etc., está aumentando em função da ampliação da atuação da TI, interdependência entre os negócios e a TI e da introdução do e-business; Como conseqüência temos uma maior distribuição do poder de decisão; As empresas necessitarão de princípios, normas ou regras para o compartilhamento deste poder; São recomendados três tipos diferentes de fóruns: Comitê Estratégico Negócios e TI: Alinhamento estratégico dos negócios e TI. Comitês Táticos de Negócios e TI: Atendimento das iniciativas específicas das Unidades Negócios. Comitê Técnico de TI: Definição de uma arquitetura tecnológica integrada, padrões e melhores práticas.

Governança da TI (cont.) Participação
As estratégias e projetos das unidades de negócios devem atender às visões e direções globais. Grupo Executivo formado por: CEOs Corporativo e das Unidades de Negócios CIO corporativo Define as estratégias globais de TI do grupo Comitê Estratégico Negócios e TI Grupo Executivo formado por: Diretores e profissionais das áreas de TI Definem a arquitetura tecnológica integrada, padrões e melhores práticas da TI Comitê Técnico de TI Grupos Executivos formados por: Diretores das áreas de negócios e TI definidos pelos CEOs Definem e desenvolvem projetos e estratégias das unidades Comitês Táticos de Negócios e TI

Planejamento da TI

Planejamento da TI Desenvolvimento da Estratégia
de Negócios; Orientações e Competição Orientação Estratégica Estratégia da TI Tendências da TI Estilo da Empresa Cultura e Valores Melhores Práticas Sistemas Legados

Planejamento da TI (cont.) Abordagem
Estratégia Quais são nosso objetivos corporativos em 3-5 anos? Prioridades de Negócio Abordagem Top-down orienta as decisões de investimento a partir de potencialidades e objetivos estratégicos Quais são as prioridades, dados e objetivos corporativos? Potencialidades de Negócio Resultado Linguagem comum entre negócios, operações e TI Prioridades de negócio guiam as principais decisões Abordagem pragmática de alto nível foca a arquitetura onde é mais necessário Integração com a estrutura de governança corporativa, alinhamento natural com os processos de tomada de decisão Quais são as potencialidades-chave que vão maximizar a criação de valor no negócio? Organização e processos Operacionais De quais processos e elementos operacionais precisamos para permitir essas potencialidades-chave? Dados e ativos de TI Que dados e ativos de TI precisamos para dar suporte a estas potencialidades? Arquitetura de Negócios

Planejamento da TI (cont.) Objetivos (cont.)
Uma visão integrada desde a identificação das necessidades dos negócios até a definição dos projetos de TI, conforme figura abaixo: ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS Identificação e Avaliação ESTRATÉGIA DE TI Desenvolvimento e Justificação Estratégia de Negócios Missão Objetivos Metas Estratégia de Informação Sistemas de Negócios Dados e Informações Aplicações Implementações Estratégia de Arquitetura de Tecnologia Elaboração e Justificativa dos Projetos de TI Estratégia Operacional Organização Pessoas & Cultura Processos Métricas Projetos de Negócios Estratégia de Gerenciamento de TI Organização Pessoas e Habilidades Políticas Processos Padrões e Métodos Terceirização Fatores Chave de Sucesso Avaliação da TI Atual

Planejamento da TI (cont.) Objetivos (cont.)
O Planejamento de TI deve ser: Orientado aos negócios: A estratégia de tecnologia da informação deve estar diretamente ligada aos negócios e geralmente influencia a estratégia da Empresa. Completo: O planejamento deve contemplar todo o ciclo de vida da arquitetura de sistemas de informação. As tarefas vão desde o levantamento e análise dos negócios e oportunidades tecnológicas, até a preparação de orçamentos e início dos projetos. Orientado para a ação: Após a identificação das necessidades de curto prazo, devem ser recomendadas ações que possam ser iniciadas imediatamente. Flexível: Permitir a adaptação às condições específicas da Empresa.

Planejamento da TI (cont.) Escopo
O Planejamento da TI deve compreender: Recomendações estratégicas para que a Empresa obtenha: Atualização tecnológica; Retorno dos investimentos; Custos compatíveis com as suas necessidades; Arquitetura flexível para suportar a expansão e as novas necessidades dos negócios; Transição e evolução da arquitetura de TI; Melhoria do nível de serviços e da satisfação dos usuários com os serviços de TI; e Melhoria da eficácia dos negócios através de uma organização de TI mais pró-ativa no apoio aos negócios. Identificar as tecnologias, listas de produtos, projetos de implantação e transição e formas de gerenciamento que garantam eficácia, eficiência, qualidade e segurança aos serviços da TI.

Planejamento da TI (cont.) Metodologia de Alinhamento Estratégico
Nova Arquitetura Arquitetura atual Documentar e Analisar Priorização das iniciativas e Plano de Ação Estratégia de TI Estratégia Negocio Capacidades Composição da arquitetura Fatores críticos Organização Gaps

Priorização das iniciativas e Plano de Ação
Planejamento da TI (cont.) Metodologia de Alinhamento Estratégico (cont.) Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 5 Nova Arquitetura Arquitetura atual Documentar e Analisar Priorização das iniciativas e Plano de Ação Estratégia de TI Estratégia Negocio Capacidades Fase 4 Composição da arquitetura Fatores críticos Fase 6 Organização Gaps

Planejamento da TI (cont
Planejamento da TI (cont.) Metodologia de Alinhamento Estratégico (cont.) Desenho da Estratégia de TI Definição da Arquitetura de TI Plano de Ação e Organização Fase 1 Situação Atual e Requerimentos Fase 2 Estratégia de TI Fase 3 Arquitetura de TI Fase 4 Composição da arquitetura Fase 5 Plano de Ação Fase 6 Organização Desempenho atual da TI e sua contribuição aos negócios Ambiente e Estratégia de Negócios e Tecnologia Requerimentos de Negócios e de TI Situação atual da TI Processos de negócios e direcionamentos de TI Direcionamentos para os objetivos de controle Visão da Estratégia de TI Padrões da Arquitetura Direcionamento de Tecnologia Objetos da Arquitetura Plano Estratégico de Tecnologia Critérios de Avaliação e Seleção dos Objetos Especificações da Arquitetura de TI Pré-seleção dos Objetos da Arquitetura de TI Planos táticos de TI Normativas de planejamento estratégico de TI Processo de Planejamento Estratégico de TI Processo de acompanhamento de tendências e regulamentos Plano de Ação e Investimentos Funções de TI, seus papéis e responsabilida-des Estrutura Organizacional de TI Programa de Comunicação e Obtenção do Comprometi-mento

Planejamento da TI (cont.) Produtos
Os produtos do Planejamento da TI deverão ser estratégicos prevendo um horizonte de 3 a 5 anos. A atualização da estratégia e a execução dos projetos definidos no Plano de Ação serão executados após a aprovação do plano. A Empresa deverá planejar detalhadamente os projetos, refinando requisitos, soluções, especificações, custos e benefícios de cada um dos projetos. Os principais produtos de um Planejamento de TI são: Planejamento do Projeto; Identificação dos objetivos e metas empresariais e dos principais projetos necessários para atingi-los; Avaliação da situação atual da TI, incluindo organização, custos, serviços, sistemas e tecnologia; Estimativa da performance atual da TI e sua capacitação para suportar os desafios empresariais;

Planejamento da TI (cont.) Produtos (cont.)
Modelo da Arquitetura de TI que melhor suportará as necessidades de informações e que seja mais facilmente implementável; Relação dos principais projetos para a implantação da Estratégia de TI contendo prioridades, estimativas de investimentos, custos, benefícios, riscos e prazos; Relação dos principais produtos disponíveis no mercado para suprir os objetos da Arquitetura de TI e avaliação dos produtos; e Plano de Ação para a implementação das recomendações, Justificativa do plano visando a obtenção da aprovação. Pré-seleção dos produtos para suprir os objetos da Arquitetura de TI; Recomendação da estrutura organizacional da área de TI e da Governança da TI necessária para implementar o Plano de Ação e manter a Arquitetura de TI; e Programa de Comunicação e comprometimento dos envolvidos com a Implementação.

Planejamento da TI (cont.) Estratégia dos Investimentos em TI
Tipo do Investimento Valor Métricas / Método de Avaliação Perfil do Risco Informações dos Negócios Estratégia de suprimento Principal Competência da TI Infra-estrutura Eficiência dos Processos da TI ROA (Returm on Assets),Custos Unitários, Níveis de Serviço, TCO (Toral Cost of Ownership), Benchmarks Médio Planejamento dos Negócios Menor TCO e Alta Confiabilidade Processos e Gerenciamento de Fornecedores Externos Aplicações de Utilidade Reduzir Custos ROI (Return of Investments), Custos Unitários, TCO, Benchmarks com Empresas Pares Baixo Maximizar as Economias de Escala e Gerenciamento de fornecedores Externos Aplicações de Melhoria Reduzir Custos Diretos, Produtividade, Vantagem Competitiva ROA, ROI, Benchmarks com Empresas Pares, Análise Financeira, Mudanças Implementadas Orientado para Aquisições e Preservação do Conhecimento em Casa Conhecimento dos Negócios e da TI Aplicações de Fronteira Novas Receitas, Estrutura de Custos, Sustentação da Vantagem Competitiva ROI, Prontidão, Revisão financeira, Inovação Alto Estratégia de Negócios Fornecedores Externos e Desenvolvimento Avançado em Casa Gerenciamento e Integração de Fornecedores Externos IT investment Governança is concerned with the level of spending and which investments are the right ones to bring maximum return to the enterprise. It involves tools —such as the Information Economics Model to rank and rate business initiatives requiring IT support based on their potential benefit, risk and cost to the enterprise) that facilitate informed decision-making. Consistency in applying the decision-making process and understanding the above framework is paramount to success in this area.

Organização da TI

Governança da TI (cont.) Modelo de Organização da TI
Unidade de Negócios CIO Garantia da Qualidade Arquitetura e Padrões Gerência de Relacionamento Escritório de Produtos Processos Requisitos Gerência de Projetos Escritório de Projetos Análise Medidas de Eficácia do Desenvolvimento Aplicações Desenvol- vimento Funcional Especificação Projeto Suporte de Nível 3 Centros de Competência Desenv. Gerenciamento da Mudança Suporte Técnico Teste Desenvolvimento da Tecnologia End User Infraestrutura, Produção e Suporte Service Desk Integrado Aplica- ções Rede Dados Sistemas Treina- mento Adminis- tração Suporte de Nível 2 Medição da Eficiência da Produção Suporte de Nível 1 Usuários

Governança da TI (cont.) Centralização Versus Descentralização
Funções Distribuídas IS Federativo/Híbrido Compartilhado BU Consolidadas Tendências dos Negócios Trabalho móvel / remoto Serviços compartilhados Fusões e Aquisições Tendências Tecnológicas Consolidação de Datacenters Consolidação de servidores Intranets Redes Foco no cliente Transferência do conhecimento Escritório virtual Supply chain Desenvolvimento para usuários Internet Grupos de trabalho

Governança da TI (cont.) Modelos de Organização da TI
Opção 3: Estrutura Organizacional Híbrida Diretor Divisão 1 TI Gerente de Sistemas Superin - tendente Divisão 2 CIO Vice Presidente Divisão 3 Diretor de Corporativo Produção Comitê TI Corporativa Serviços Compartilhados

Governança da TI (cont.) Modelos de Organização da TI (cont.)
Modelo Federativo: Diferentes modelos organizacionais e estilos de trabalho Centralizado Descentralizado Federativo/Híbrido Unidade de Negócios Suporte aos Processos Desenvolvimento de Produtos Serviços Funciona- lidade Utilidade S Mercado Matriz Alinhamento de Funções Integração Outsourcing Hierárquico Equipe Competência Contrato Individual Funcional Com Negócios + Requisitos dos com a TI = Modelos Organizacionais da TI Estilos de Trabalho

Uso da TI para o Desenvolvimento dos Negócios

Uso da TI para o Desenvolvimento dos Negócios A TI é um provedor de serviços
Os serviços são cada vez mais importantes na economia e na sociedade. A TI não fornece máquinas ou programas mas serviços e portanto deve responder claramente as seguintes perguntas: Quem é o cliente da TI? A TI sabe o que o cliente quer comprar? O cliente sabe qual é o serviço da TI e qual é sua capacitação? A TI consegue vender seu produto? O cliente está satisfeito? O cliente sabe quanto custa e quanto vale o trabalho da TI? A TI sabe o quanto custa e o quanto vale o seu trabalho? Quem são os competidores da TI? Como a TI pode ser melhor que eles? A receita da TI é compatível com as suas despesas? Quais são os planos de investimento e retorno da TI?

Uso da TI para o Desenvolvimento dos Negócios (cont
Uso da TI para o Desenvolvimento dos Negócios (cont.) O que são serviços? Serviços que atendem diretamente os usuários: Consultoria; Sistemas; Infra-estrutura; Telecomunicações; Treinamento; Suporte; Help desk; e Outros. Serviços Internos que não atendem diretamente os usuários (não visíveis): São processos necessários para manter os serviços mas não atendem diretamente os usuários. Por exemplo: Operações; Desenvolvimento de aplicativos; Administração de dados; Etc.

Uso da TI para o Desenvolvimento dos Negócios (cont.) Como estruturar o provimento de Serviços A qualidade do serviço é resultado dos seguintes fatores: Serviço: o que a TI precisa fornecer. Os serviços devem ter um valor explícito para os usuários. Processos: um conjunto de atividades identificáveis e repetitivas em suporte direto ao serviço. Capacitação: atributos de organização necessários para execução e entrega de um serviço. Atividades: o conjunto de tarefas executadas em um processo. Ferramentas: os instrumentos que melhoram a produtividade e eficácia daqueles que estão executando as atividades. Capacidade Técnica: os atributos que os indivíduos devem desenvolver ou ter para executar as tarefas que suportam os processos. Serviço Processo Capacitação Atividades Ferramentas Capacidade Técnica

Uso da TI para o Desenvolvimento dos Negócios (cont.) Estrutura da TI para Atender as Necessidades dos Usuários A TI deve manter a competência estratégica, executar os serviços que agregam valor aos negócios e contratar fornecedores especializados que podem fornecer serviços melhores e mais baratos. Estratégia e Administração da TI Competência em TI Valor Adicionado aos Negócios Serviços Candidatos à Terceirização Serviços da TI Fornecedores

Uso da TI para o Desenvolvimento dos Negócios (cont.) A TI Deve Manter o Foco nos Usuários Suporte ao Cliente Avaliação de Novas Tecnologias (P&D) Inovações que mudam os negócios Desenvolvimento de Sistemas Projetos em que se mede ROI Usuário Infra-estrutura Suporte aos negócios

Uso da TI para o Desenvolvimento dos Negócios (cont.) O Que o Usuário Pensa Disso? Não Esqueça: Percepção é Realidade Suporte = Qualidade TI Inovação = Capacidade de TI Risco e Custo Melhorias em Processo = ROI Percepção do Usuário Valor $ Infra-estrutura = Custo Mal Necessário É Bom Ter

Uso da TI para o Desenvolvimento dos Negócios (cont.) Importância e Valor em TI UTILIDADE Eficiência Operacional Custo é Importante Qualidade é Importante Nível de Serviço é Importante FRONTEIRA Inovação Empresarial Importante para Continuidade dos Negócios Potencial ROI e Valor Risco PRODUTIVIDADE Melhoria de Processos Melhorias = Valor $ Projetos tem ROI

Uso da TI para o Desenvolvimento dos Negócios (cont.) Analise e Classificação do Serviços da TI Utilidade Melhoria Fronteira Foco: Custo (Despesa) Foco: Produtividade (ROI) Foco: Oportunidade (Vantagem) Dominante Ocasional Poucos Alta e-Commerce Business Intelligence Desenvolvimento de Negócios Supply Chain Management Contribuição para a Competitividade da Empresa Serviços à Clientes Redesenho de processos Vendas e Produção Aplicações para Usuários Faturamento Contabilidade Melhorias Funcionais Folha de Pagamento Funções Utilitárias Baixa Participação dos Serviços

Uso da TI para o Desenvolvimento dos Negócios (cont.)
Exemplo da Contribuição da TI para os Imperativos dos Negócios Imperativo dos Negócios Tendências dos Negócios que viabilizam o Imperativo Exemplos de contribuição da TI Ganhar agilidade Operação 24 x 7 Operação na velocidade da Internet Empresa com latência zero Comércio colaborativo Integração eletrônica Workflow Gerência do conhecimento Falta de capacitações Economia baseada no capital intelectual Customização em massa Gerenciamento do conhecimento CRM Melhoria da Qualidade Expectativa de zero defeitos Competição global Crescente exposição a responsabilidades Monitoramento dos serviços Controle estatístico dos processos Sistemas de garantia Redução de custos Transparência de preços Mudança de poder para o comprador Global sourcing CAD/CAM Customer self-service Supply chain management

GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Talk about Agenda. The first thing we’ll do is a quick review of Gartner and our five competencies. Next, we’ll talk specifically about Gartner Consulting—our vital statistics, our position in the marketplace and the solutions we offer. Lastly, we’ll drill down on specific solutions. GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Resultados Típicos dos Grandes Projetos
Gartner: Empresas que estabelecerem padrões rigorosos para o gerenciamento de projetos reduzirão pela metade os aumentos de custo, atrasos e cancelamentos; Empresas que não utilizarem um critério rigoroso de análise de riscos cancelarão mais de 20% dos seus projetos; Empresas que não estabelecerem uma gestão integrada das equipes internas e externas gastarão 25% a mais em custos de pessoal e Empresas que falharem na qualificação e gerenciamento de contratados receberão produtos que não atenderão 15% dos requisitos críticos em três de cada quatro contratos. Meta Group: Deficiências no gerenciamento de projetos fazem com que um em cada dois projetos tenham os custos excedidos em 180%. Perot Systems: As empresas podem reduzir em 80% as falhas de projetos com gerenciamento de projetos. Computerworld - Resultados típicos de projetos: 20% dos projetos cancelados antes do seu término; 60% dos projetos excedem significativamente as estimativas de custo e prazo; 75% dos projetos de sistemas têm problemas de qualidade; Menos de 1% dos projetos são completados no prazo, dentro do orçamento e atendem os requisitos.

Resultados Típicos dos Grandes Projetos (cont.)
Quando podem ocorrer problemas nos projetos Os benefícios do projeto não estão bem definidos; O escopo do projeto não está bem definido; Falta de um patrocinador para o projeto; Falta de comprometimento dos usuários; Pouca experiência no gerenciamento de projetos; Falta de comunicação entre os participantes do projeto; Os requisitos dos negócios são muito complexos ou mal definidos; A tecnologia utilizada é nova ou complexa; Os requisitos são de missão crítica (24x7); O projeto é de longa duração e exigirá muitos recursos e horas de trabalho; Integração de equipes virtuais formadas por empresas distintas; Os processos de negócios passam por mudanças freqüentes; e Projetos de implementação de pacotes com grandes necessidades de personalização.

Gerenciamento de Projetos
O que é um projeto? As organizações realizam trabalhos. Os trabalhos envolvem tanto operações quanto projetos e em alguns casos eles se sobrepõem. Operações e projetos têm muitas características comuns, por exemplo: São realizadas por pessoas; São limitadas pela disponibilidade de recursos; e São planejadas, executadas e controladas. Operações são contínuas e repetitivas; Projetos são temporários e únicos. Um projeto pode então ser definido com um esforço realizado para criar um único produto ou serviço. Temporário significa que cada projeto tem um início e fim definido. Único significa que o produto ou serviço de um projeto é diferente dos outros produtos ou serviços similares.

Gerenciamento de Projetos (cont.)
O que é Gerenciamento de Projeto? O gerenciamento de projeto é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas para desenvolver atividades visando atender ou exceder as necessidades e expectativas dos contratantes, as quais invariavelmente são conflitantes umas com as outras, como por exemplo: Escopo, prazo, custo e qualidade; Diferentes necessidade e expectativas dos contratantes; e Requerimentos identificados (necessidades) e requerimentos não identificados (expectativas).

O Ambiente para o Gerenciamento de Projetos Os projetos são divididos em fases (que podem ser divididas em etapas, tarefas, atividades). Após cada fase devem estar concluídos produtos com os quais podemos afirmar que: OK até aqui (naquilo que já foi executado); OK para continuar (naquilo que acontecerá a seguir); e Comprometimento de recursos (quem é responsável por este trabalho).

As Áreas do Gerenciamento de Projetos O gerenciamento de projetos envolve vários tipos de gerenciamento relacionados a seguir: Integração; Escopo; Prazos; Custos; Qualidade; Recursos Humanos; Comunicação; Riscos; e Suprimento de Recursos (contratos, produtos e serviços).

Atividades Fundamentais do Gerenciamento de Projetos Conceitos Gerenciamento: Produzir trabalhos através de outros Projeto: Um esforço organizado para atingir um objetivo utilizando procedimentos e técnicas conhecidas. Planejamento: Qual é o nosso objetivo? O que devemos fazer para atingi-lo? Organização: Identificar e obter recursos. Liderança: Aquilo que é feito para motivar os outros para realizar o plano. Controle: Avaliar a performance e determinar as ações corretivas.

Para o gerenciamento de projetos é necessário estabelecer procedimentos para: Planejamento; Alocação das equipes; Critérios para estimativas; e Ferramentas para o Gerenciamento de Projetos.

Gerenciamento de Projetos (cont.) Escritório de Projetos
A adoção do Escritório de Projetos tem sido uma prática de sucesso no desenvolvimento de projetos. Os projetos de implantação de novas aplicações serão críticos para as empresas. As novas aplicações serão indispensáveis porque não haverá alternativa de processos manuais ou semi-automatizados. Por outro lado, as empresas continuarão a implementar pacotes e utilizar serviços externos, o que exigirá melhorias e personalizações que continuarão sendo realizadas pela equipe de TI. A complexidade de gerenciar recursos internos e externos, na implementação de sistemas críticos, aumenta o risco de projetos mal-sucedidos e do incremento dos custos e dos prazos. O Escritório de Projetos com atribuições e responsabilidades bem definidas e com o suporte de uma abordagem consistente e disciplinada no planejamento, priorização e alocação de recursos aos projetos, visa obter sucesso, qualidade e desenvolvimento de conhecimento que podem reduzir os riscos.

Gerenciamento de Projetos (cont.) Escritório de Projetos (cont.)
O Escritório de Projetos apresenta soluções para as seguintes questões: Quais métodos e práticas gerenciais que melhor resolvem os problemas que aparecem durante o projeto, desenvolvimento e implementação de aplicações de TI? Quais são as melhores práticas que podem reduzir o TCO (Total Cost of Ownership)? Quais são as estratégias, processos e técnicas que poderão apoiar as áreas de implementação de aplicações, reduzindo o risco de falhas nos projetos? Como as áreas de implementação de aplicações identificarão e gerenciarão os seus fornecedores externos? Quais as melhores práticas para implementação de aplicações que maximizarão o retorno do investimento dos projetos, ao mesmo tempo em que reduzem eventuais aumentos dos custos, atrasos e constantes alterações de escopo?

Atribuições do Escritório de Projetos: Comunicação e compartilhamento de conhecimentos, metodologias e padrões; Avaliação dos recursos; Planejamento de projetos; Gerenciamento de projetos; e Revisão e análise de projetos. Podem ser identificados três diferentes modelos para o Escritório de Projetos. Cada um deles com diferentes funções no ciclo de vida dos projetos de TI. O modelo Repositório funciona simplesmente como uma fonte de informação a respeito das metodologias e padrões. Este modelo se aplica quando a empresa já utiliza um conjunto consistente de ferramentas para o planejamento, gerenciamento e controle.

No modelo Consultoria o Escritório de Projetos visa compartilhar as práticas de gerenciamento de projetos entre as várias equipes e coordenar a comunicação. As melhores práticas são documentadas e compartilhadas e a performance dos projetos é ativamente monitorada. Os resultados são usados como oportunidades para aumentar a eficiência empresarial, treinar e desenvolver gerentes de projetos. Escritório de Projetos Gerenciamento de Projetos, Serviços e Treinamento; Apoio ao Início e Encerramento de Projetos Disponibilização de Métodos e Processos; e Compartilhamento do Conhecimento Equipe de Aplicações Equipe de Infra-Estrutura Suporte Tecnológico Departamentos Usuários Equipe de Especialistas e Contratados

O Escritório de Projetos Empresarial é mais permanente e mais consolidado, concentra o gerenciamento de todos os projetos da Empresa. Escritório de Projetos Empresarial Gerenciamento do Projeto e dos Recursos Aprovação e Revisão dos Projetos Padrões e Metodologia Programa de Canais de Venda Programa de Gerenciamento Estratégico Programa de Produção e Distribuição Projeto e-Commerce Projeto Contact Center Projeto Business Intelligence Finanças, Trade, Corporativo Projeto ERP Projeto Logística

Gerenciamento de Projetos (cont.) Escritório de Projetos: Atribuições
O Escritório de Projetos deve orientar os projetos de TI, em todo o seu ciclo, desde o estudo de viabilidade até sua efetiva implantação, objetivando os melhores resultados para a empresa. A seguir apresentamos as principais atribuições do Escritório de Projetos: Gerenciar os Programas (um grupo de projetos relacionados): Alinhar os programas e projetos com os objetivos da empresa; Atualizar o Plano Estratégico com base na evolução dos objetivos da empresa; Apoiar a comunicação com as áreas e tecnologia e direção; e Atualizar e sincronizar os cronogramas dos projetos, identificando os impactos nos programas.

Gerenciamento de Projetos (cont
Gerenciamento de Projetos (cont.) Escritório de Projetos: Atribuições (cont.) Acompanhar o comprometimento e participação das áreas da empresa: Orientar as áreas da Empresa na execução dos projetos; Elaborar / atualizar plano das macro ações de TI. Integrar os projetos: Implantar uma metodologia e garantir o acompanhamento / controle dos programas e projetos; Assegurar a Integração entre os programas, projetos e as áreas da empresa. Garantir os prazos: Elaborar o cronograma macro dos programas e projetos; e Consolidar os planos de trabalho dos programas, assegurando a realização dos investimentos. Garantir os investimentos: Em paralelo ao acompanhamento físico (tarefas dos projetos), fazer o acompanhamento financeiro desde a elaboração do estudo de viabilidade até a correta aplicação dos recursos. Implantar Metodologia de Gestão dos Programas e Projetos: Implementar e manter a metodologia de Gestão dos Programas e Projetos.

Aplicações, Desenvolvimento, Pacote e Integração
Arquitetura de Segurança da Empresa: Elementos de Sucesso na Segurança da Empresa Aplicações, Desenvolvimento, Pacote e Integração

Aplicações, Desenvolvimento, Pacote e Integração
Situação Atual da Atividade de Desenvolvimento de Sistemas Demanda: Crescimento das necessidades e da complexidade dos sistemas; Expansão da população de usuários; Contínuas mudanças tecnológicas requerendo novas qualificações; Demanda de sistemas excede a oferta; e A manutenção absorve recursos disponíveis. Capacidade: Estouro de orçamentos e prazos; Insatisfação do "staff" e alta rotatividade; Usuários não comprometidos; Alto percentual de erros; Qualidade técnica e documentação insatisfatória; e Abordagens parciais: não integradas efetivamente. Resultados: Aumento do backlog; Mudanças das necessidades dos negócios não são atendidas nos prazos requeridos; Sistemas atuais são inseguros e difíceis de manter; Custos de informática crescentes; e Gerenciamento através da crise.

Aplicações, Desenvolvimento, Pacote e Integração (cont.)
Visão das Fases para a Implantação de um Sistema Requisitos do Sistema Especificação do Sistema Projeto do Sistema Desenvolvi-mento do Sistema Teste do Sistema Transição Avaliação e Seleção de Pacotes Aquisição e Instalação de Pacotes Desenvolvi-mento dos Procedimentos dos Usuários Teste de Aceitação

Objetivo das Fases no Modelo de Desenvolvimento de Sistemas; Planejamento do Projeto: Definir patrocinador, equipes, recursos, prazos; Definir o escopo do projeto; e Desenvolver o plano do Projeto. Análise dos Requisitos do Sistema: Confirmar o escopo do projeto; Estabelecer requisitos; Analisar alternativas; e Recomendar soluções. Avaliação e Recomendação de Pacotes: Identificar as características dos pacotes; Avaliar os fornecedores; e Recomendar pacotes.

Objetivo das Fases no Modelo de Desenvolvimento de Sistemas (cont.) Especificação do Sistema: Definir as interfaces do usuário; Especificar os subsistemas; e Especificar os dados. Aquisição e Instalação de Pacotes: Adquirir o pacote; Instalar o ambiente; Instalar o hardware e comunicações; e Instalar o software e aplicativo. Projeto do Sistema: Definir arquitetura e ambiente; Projetar banco de dados; Projetar os sistemas aplicativos e de conversão; Definir requisitos operacionais; e Projetar o plano de testes do sistema.

Objetivo das Fases no Modelo de Desenvolvimento de Sistemas (cont.) Desenvolvimento do Sistema: Preparar os ambientes de desenvolvimento e testes; Desenvolver os testes unitários; Preparar os procedimentos operacionais; e Desenvolver o teste de integração. Desenvolvimento dos Procedimentos dos Usuários: Preparação dos procedimentos dos usuários; Determinar as necessidades dos usuários; e Treinar a equipe dos usuários. Testes do Sistema e Aceitação: Preparar o ambiente de produção; Executar o teste do sistema; Executar testes de aceitação; e Aceitar o sistema.

Objetivo das Fases no Modelo de Desenvolvimento de Sistemas (cont.) Transição: Executar a conversão automática de dados; Executar a conversão manual de dados; e Instalar os novos sistemas e procedimentos.

Fatores que devem ser analisados na aquisição de pacotes: Aplicações padronizadas largamente utilizadas no mercado. Custo Prazo Aporte de capacitação (aplicação, software, hardware) Manutenção do fornecedor Melhores práticas Redesenho dos processos VANTAGENS Adaptação do pacote Menor flexibilidade Dependência externa (riscos) Risco de desenvolvimento futuro Custo / prazo da personalização DESVANTAGENS

Fatores que devem ser analisados no desenvolvimento de aplicações: Aplicações diferenciadas e estratégicas DESVANTAGENS Prazo Custo Equipe técnica Desenvolvimento de capacitação (aplicação, software, hardware) Implantação incremental Integração sistemas Padrão técnico uniforme Independência Flexibilidade para mudanças Risco controlado internamente Exclusividade VANTAGENS

Como avaliar os pacotes? Definir as necessidades dos usuários; Solicitar informações e demonstrações dos fornecedores; Identificar as características funcionais dos pacotes; Identificar as características técnicas dos pacotes; Avaliar o atendimento das necessidades dos usuários pelos pacotes; Estimar os fatores positivos e negativos das alternativas; Solicitar propostas formais para os fornecedores; Avaliar as respostas dos fornecedores; e Recomendar a melhor solução.

Além dos requisitos funcionais, técnicos e de custo considere também: Grau de personalização necessário; Suporte prestado pelo fornecedor no treinamento de usuários e operadores durante e após a implantação; Base instalada; Idade e origem do produto; Número e freqüência das versões; Estabilidade financeira e conhecimento do negócio do fornecedor; Ambiente necessário para o desenvolvimento; Estrutura de dados; Segurança e controles; e Documentação.

Arquitetura Tecnológica e Tendências
Arquitetura de Segurança da Empresa: Elementos de Sucesso na Segurança da Empresa Arquitetura Tecnológica e Tendências

Arquitetura de TI Objetivos
Tactical Guideline: By correlating key business directives relating to security, you can build the proper business policies to initiate a comprehensive security architecture. Objetivos dos Negócios Melhorar qualidade Reduzir o time to market Facilitar a inovação de produtos Efetivo cross-selling Transformar os processos do negócio Melhor a eficiência organizacional Integração através de múltiplos canais de distribuição Questões regulatórias e legais Facilitar a transição durante fusões e aquisições Fornecer aos clientes uma visão unificada das diversas linhas de negócio Suportar transações com associados, fornecedores e clientes Objetivos da TI Alinhar a TI com o negócio Integrar sistemas heterogêneos Minimizar o TCO Mudar plataformas/modernizar Aprimorar as capacitações Aproveitar o investimentos no legado Consolidar múltiplos centros/servidores Integrar operações de retaguarda Minimizar a complexidade das aplicações Minimizar a complexidade da empresa Melhorar a disponibilidade Melhorar a escalabilidade Key Issue: What new business styles and applications are driving new enterprise architectures? Business drivers and IT drivers are the first steps in moving from the grid to styles. No single enterprise will have all drivers listed here; they also may have others. These represent drivers that we have identified from a variety of Gartner clients. The security architecture is motivated by many of the same drivers toward efficiency, regulatory compliance and reduced complexity. Additional business drivers for security include enhanced privacy protection, requirements for increased auditing and monitoring, and increased integration with business partners, supply chains and end customers. IT drivers for security include centralizing security operations, reacting to new threats and streamlining security practices for improved service levels.

Arquitetura de TI (cont
Arquitetura de TI (cont.) A Arquitetura é Definida a Partir da Estratégia Empresarial Tactical Guideline: The security architecture maps business goals (styles) into appropriate security technologies and services (patterns and bricks). Missão da Empresa, Visão, Objetivos, FCSs Estratégia Uma visão de negócios para a Arquitetura de TI Em cada nível: Mostrar o valor para o negócio e integrar negócios e a TI Tomar decisões e ver o impacto através das camadas Criar a estrutura e os processos de governança Key Issue: What security patterns can be implemented to reduce business risks? The true advantage of Gartner’s EA framework is its ability to show a business reason for all technology elements via layer linkages. Business executives can relate to this because at each layer, they can show the business value, create a linkage between business need and IT solution, make a decision, see the impact across layers, and create Governança structures and processes. There is a path from the business mission, vision, goals and critical success factors at the top-level down to the individual elements of technology, such as PC workstations, servers, databases and networks. The path enables enterprises to prepare for the coming business requirements, including multienterprise collaboration and the real-time enterprise. The IS organization needs more-traditional views of architecture to engineer solutions. The domains of applications, data, infrastructure and access span the layers of patterns and bricks, while domains such as integration, security and systems management also perform at the styles and even the multienterprise grid layers. Elementos de tecnologia, estações de trabalho, servidores, redes, softwares e aplicativos

Arquitetura de TI (cont.) Conceito de Arquitetura de TI
Definições de Arquitetura: Uma conjunto de diretrizes (conceitos, princípios, regras, modelos, interfaces e padrões) utilizado na construção de novas capacidades de TI. Arquitetura Empresarial é a descrição e projeto de um conjunto de processos, aplicações, informações e as tecnologias que suportam essas camadas. Compreende todos esses conjuntos e camadas e as inter-relações através de diretrizes que incluem princípios, regras, modelos de referência e padrões, a serem utilizados na construção de novas capacidades de TI. Even within ControlBanc, the exact words we want to use to define Enterprise Architecture are evolving as we intellectually absorb the implications of the Multienterprise Grid. The definition at the bottom of the page is the latest version, based on a series of s just last week. Our ControlBanc Consulting methodology for enterprise architecture has been revised and updated to incorporate all the new thinking yet retain the best of what we have done successfully for years.

Arquitetura de TI (cont.) Conceito de Arquitetura de TI (cont.)
Com uma adequada administração, uma arquitetura padronizada possibilita os seguintes benefícios: Maximizar a portabilidade e interoperabilidade da aplicação através da uniformidade de hardware e software; Reduzir o número de produtos redundantes utilizados, de forma a ter menores custos (por exemplo, menos pessoas e menos treinamento); Reduzir o esforço no processo de compras porque, depois da seleção inicial do produto, as compras subseqüentes não requererão de análise competitiva das alternativas; e Obter economias de escala comprando grandes quantidades de um único vendedor (por exemplo, licenças empresariais). A arquitetura de TI é determinada pela estratégia e pelas metas empresariais.

Arquitetura de TI (cont.) Conceito de Arquitetura de TI (cont.)
Questão Chave Arquitetura de TI (cont.) Conceito de Arquitetura de TI (cont.) Quais serão os fatores fundamentais que distinguirão a integração de soluções bem sucedidas dos fracassos em 2004? O modelo de planejamento urbano da TI funciona como nas cidades onde existem planos diretores, leis de zoneamento, códigos de edificação, etc. A tarefa de integração faz parte da implementação dos sistemas aplicativos e consome cerca de 35% do orçamento da implementação. Todas as empresas médias e grandes já têm alguma forma de infra-estrutura de integração. Hoje esta integração consiste principalmente de soluções específicas, transferências de arquivos sem coordenação, e uma coleção de outros serviços como , mensagens transacionais, emulação de transações on-line e programação de “exits”. Esta infra-estrutura é o começo do que o Bill Gates chama um “sistema nervoso digital,” o qual a IBM diz deveria ser implementado com a sua “Estrutura de Aplicação para e-business”. Mas as infra-estruturas de integração de hoje são infelizmente inadequadas. Elas são lentas e desajustadas. Além disso, normalmente não há nenhum planejamento central ou documentação deste sistema nervoso digital. Até certo ponto, as empresas ainda operam do mesmo modo que as cidades antes de existirem os serviços públicos, leis de zoneamento e os códigos de edificação. Todo o mundo está familiarizado com o problema do “código tipo espaguete” dentro de um programa aplicativo que foi corrigido muitas vezes. Porém, pouco foi feito a respeito de um problema semelhante, a nível mais macro: o complicado “espaguete inter aplicações” que interliga programas e bancos de dados de uma empresa. A tarefa de integração foi considerada historicamente parte da tarefa de implementação de um sistema aplicativo. Embora consumam 35 por cento do orçamento de SI, as implicações da integração são freqüentemente negligenciadas.

Conceito de Arquitetura de TI (cont.)
Hipótese para Planejamento Estratégico Conceito de Arquitetura de TI (cont.) As empresas raramente poderão aplicar padrões de arquitetura de TI para alcançar uniformidade completa da tecnologia; em mais de 90 por cento dos casos, uma empresa grande usará mais de um hardware ou produto de software em (0.9 probabilidade). Embora desejável, podem existir restrições para a padronização da arquitetura de TI. Processos B-to-B entre Empresas Diferença de Escala e Outros Requisitos Aplicações Compradas Desenvolvimento de Aplicações Distribuídas e Aplicações Locais Desenvolvi-mento pelos Usuários Progresso Técnico Aplicações Legadas Questão: Como o conceito de arquitetura de TI deve evoluir para atender aplicações heterogêneas, as limitações de tecnologia e prazos nas organizações. A arquitetura clássica de TI evoluiu em um mundo onde organizações centralizadas de SI construíram e operaram suas próprias aplicações e então podiam controlar a tecnologia. Havia relativamente poucas aplicações compradas, e as interações com consumidores e parceiros comerciais eram realizadas sob forma de papéis ou fluxos de dados verbais. B-para-B implicava na transferência de arquivos batch, como EDI. B-para-C implicava no uso de ATMs ou quiosques de propriedade das empresas. A moderna arquitetura de TI deve ser tratada mais como um código público de edificações do que uma rígida lista de materiais. O objetivo de um código de edificações é verificar qualidade, não atingir uniformidade dos materiais de construção, ferramentas ou características de projeto. As empresas têm que entender que a arquitetura de TI pode reduzir, mas não eliminar, a heterogeneidade. Um único padrão de tecnologia não pode ser aplicado para uma ampla gama de sistemas de aplicação, departamentos e tempo. As aplicações freqüentemente diferem bastante nos requerimentos de hardware e software. Também, quando pacotes de aplicação conflitam com o padrão de arquitetura da empresa, o padrão quase sempre é sobreposto. Ação: As empresas têm que planejar para a heterogeneidade e devem ser criteriosas no esforço eles gastam para restringir as arquiteturas de TI. Os padrões de tecnologia devem ser atualizados (i.e., revitalizados) regularmente (por exemplo, anualmente). Uma arquitetura de TI deve permitir uma variedade de padrões alternativos para aplicar a estilos diferentes de trabalho (por exemplo, OLTP vs. apoio de decisão; sistemático vs. oportunístico).

Arquitetura de TI (cont.) A Arquitetura Empresarial
A arquitetura de TI suporta os processos de negócios Ambiente de negócios Empresa Processos de negócios How do you succeed in creating architectures to support business activities? The Gartner approach to Enterprise Architecture begins with a conceptual framework that includes Grids, Styles, Patterns and Bricks. The Grid is a logical framework that establishes the universe of discourse including the definition of the enterprise, the virtual enterprise, the applications universe, the network and other necessary common understandings. Styles are modes of processing including transaction processing (OLTP), Real-time, collaborative, analytical, and utility processing. Before attempting an architecture it is necessary to determine the mode or modes that will be included. Styles include the business activities, not just technology. Next, Gartner approach includes Patterns or architectural models that show a logical view of the technology implementation of the the Styles. At the lowest level are the Bricks or fundamental building blocks, which are also organized into domains such as Application, Data and Infrastructure domains. All of the upper layers need to be clarified before determining the appropriate “bricks” of technology to be included and beginning to determine the baseline of these technologies and the universe of best practice solutions available. Padrões Objetos

Arquitetura de TI (cont.) Requisitos para Desenvolver a Arquitetura de TI Entender a estratégia de negócios: Estratégia de negócios; Estratégia de TI; Escopo; e Definição dos processos e estruturas de governança da TI. Entender o ambiente de negócios: Princípios; Modo de operação dos negócios; Processos de negócios; Fluxos de informação; e Gestão da TI. Definir os padrões: Padrões de gestão e de arquitetura. Definir os objetos: Configurações de hardware, software; aplicativos e rede. Missão da Empresa

Segurança, Padrões e Fatores de Sucesso

Arquitetura de TI (cont.) A Segurança na Arquitetura Empresarial
Tactical Guideline: The IT infrastructure must be managed in the context of the business services it enables. An IT-component-specific approach to management does little to foster alignment with business units, because business units are only concerned with overall end-to-end availability and performance. Arquitetura de Sistemas Arquitetura de Segurança Ambiente de Negócios Processos de Negócios Padrões Objetos Aplicações Integração Key Issue: What security patterns can be implemented to reduce business risks? The grid is the highest-level worldwide operating environment for technology, and includes all enterprises in a dynamic state of constant connectivity internally and with each other. Within the grid, a variety of different networks communicates securely via an established array of multifunctional information exchange features. The enterprise operates via execution of a series of business processes to carry out business objectives. Business processes may be supported via a variety of IT applications and services. The business processes may be grouped into several categories that have similar requirements, called business process styles. Each of these leads to an architectural style for optimal support. Patterns are groupings and design arrangements of bricks that have been created to achieve optimal results. The patterns are a common vocabulary of templates for designers and developers to use. Bricks are the core technology building blocks that describe technological and architectural elements at their lowest component levels, to provide base technology functions. Operating systems and databases are examples of bricks. Rede e Infra-estrutura Informação

Arquitetura de TI (cont.) Modelo de Maturidade do Processo de Segurança Strategic Imperative: Effective security is based primarily on process rather than product. Strategic Planning Assumption: By 2007, business units’ funding for information security will quadruple as a percentage of the total security budget (0.7 probability). Maturidade Visão da Segurança pelo Negócio Investimento em Segurança Inicial (1) Não percebida Não consciente Orçamento de segurança não dedicado ou identificado Repetitivo (2) Segurança é um requisito técnico 100% do orçamento de segurança vem do orçamento da TI Gerenciado (3) Os riscos da TI podem prejudicar a atividade do negócio; é necessária segurança para as transações do negócio 25% do orçamento de segurança vem do negócio para a segurança das transações Otimizado (4) Segurança é uma qualidade do ambiente de TI que pode trazer vantagens competitivas 70% do orçamento de segurança vem do negócio para suportar os objetivos chave do negócio Key Issue: How can enterprises develop security architectures that support a balanced risk portfolio? Enterprises evolve through a predictable sequence of maturity levels regarding how they think about, manage and fund security. Initially, enterprise executives are barely aware of digital security issues — there is no awareness of how much is spent on IT security. At the second stage, the IS organization takes responsibility and provides funding. The enterprise gets involved in e-business, and business units begin to appreciate and fund some aspects of security that help to achieve online business initiatives. At the most-mature level, executives recognize that security and trust are competitive differentiators, so that security initiatives are funded as a strategic business objective. The type of security questions that CIOs and business executives ask reflects their relative progress through the levels of maturity. A CIO who is having trouble getting the business to fund needed security and security architecture initiatives is probably in a Stage 2 organization, where security initiatives are not yet framed in the context of helping to achieve important business initiatives. The graphic above illustrates “process maturity,” reflected in the “levels” of the maturity model. As enterprises move up the levels, they achieve greater awareness of the processes by which their security is achieved. They define standard processes. They learn how to improve those processes continuously. They establish appropriate metrics for their processes, to serve as input to the continuous improvement of those processes and to help better manage the processes. Enterprises learn how to teach those processes to newcomers. Also, they embed the tacit knowledge of “experts” into their processes, through the process of “root-cause analysis” and subsequent changes to people, processes and technology. Action Item: Evaluate security process maturity and select Governança, architecture and security patterns, styles and bricks that are best suited to the enterprise’s maturity level.

Arquitetura de TI (cont.) Identificação e Gerenciamento de Acessos
Tactical Guideline: To move at the speed of e-business, security groups should create enterprise-based identity and access management infrastructures — including enterprise directories, which are top-budget priorities. Gerenciamento Identidades Atribuições Políticas Gerenciamento de Acessos Identificação Usuários Privilégios Administração de Identidades Fornecimento Controle Autenticação Fornecimento Controle Autorização Gerenciamento do Acesso da Empresa Fornecimento aos usuários Meta-diretório Auditoria Recursos Físicos Aplicações Bancos Dados Diretórios Sistemas Segurança Sistemas Operacionais Key Issue: How can enterprises develop security architectures that support a balanced risk portfolio? Identity Management: The ability to manage (across multiple target systems) all user accounts and user profiles (as well as others) that can be identified with each person. Also, it’s the ability to abstract and automatically correlate data from HR/HCM systems (and other “identity stores”) and managed systems. Also, contained here is the ability to create, modify and delete one or many user accounts or profiles for a single user, in response to a self-service request (such as self-registration), a line-management request (for example, to provide a user with an account) or a change in an HR/HCM system (such as employee termination). Access Management: The ability to manage (across multiple target systems) an access control policy (or policies), including policy administration and enforcement. As intranets, extranets and corporate Internet access evolve, security will become an even bigger issue than it is today. More user access from more locations using more types of devices will become the norm. Today’s security models are typically “coarse grain,” while “fine grain” security is the future. We believe that directory services will become the de facto repository for this fine-grained access management information. Why directories? Think of them as a function-specific database, tuned for authorization and access control information. Furthermore, the hierarchical nature of a directory assumed by LDAP is well-suited to represent relationships — that is, internal structures and external e-business relationships. Enterprisewide directory services will become the home for authentication and authorization data. Acesso Único (Single Sign-On)

Contratação de Serviços e Produtos

Contratação de Serviços e Produtos Desafios do Negócio
Controlar Custos “É preciso reduzir os custos totais de operação, principalmente em tecnologia.” Suportar Rápidas Mudanças de Negócio “Temos de ter certeza que nosso provedor de serviços atuará da melhor forma quando surgirem novas necessidades de negócio. O contrato terá de prever essa possibilidade.” Melhorar Níveis de Serviço “Precisamos nos comparar a outras empresas. É possível que os provedores de serviço estejam melhor capacitados que nós.” Melhorar relacionamentos “Nosso atual fornecedor não entende as nossas necessidades de negócios.” Gartner regularly conducts a User Wants and Needs survey every year with hundreds of people just like yourselves. Like any responsible professional services firm, we’ve also done quite a bit of market research. These are direct quotes that represent what we hear consistently: Especially in today’s economic environment, everyone is looking for ways to control costs and reduce risks, and many look to alternative sourcing methods as the potential answer. Your business and markets are changing rapidly—we find that end users look to their service providers for increased flexibility and collective best practices. Many tell us that they look to an external service provider to bring new services into their organization—and not all of them are getting the service they expect or thought they were going to receive. Sound familiar? What are your objectives or key issues?

Contratação de Serviços e Produtos (cont.) Desafios do Negócio (cont.)
Investimento produtivo “Precisamos aumentar o grau de terceirização de nossas operações de TI para liberar capital a ser diretamente investido em nosso negócio.” Atualização tecnológica “Precisamos ter certeza de estar utilizando a melhor tecnologia disponível no mercado, no momento, sem investir em tecnologia que poderá ser descontinuada.” Focalização no negócio “Precisamos focar nossa capacidade gerencial no nosso negócio e não na tecnologia de apoio.” Gartner regularly conducts a User Wants and Needs survey every year with hundreds of people just like yourselves. Like any responsible professional services firm, we’ve also done quite a bit of market research. These are direct quotes that represent what we hear consistently: Especially in today’s economic environment, everyone is looking for ways to control costs and reduce risks, and many look to alternative sourcing methods as the potential answer. Your business and markets are changing rapidly—we find that end users look to their service providers for increased flexibility and collective best practices. Many tell us that they look to an external service provider to bring new services into their organization—and not all of them are getting the service they expect or thought they were going to receive. Sound familiar? What are your objectives or key issues?

Reduzir riscos “Precisamos proteger nossos investimentos para evitar perdas em áreas que não sejam de nosso domínio de conhecimento.” “Sentimos a necessidade de oferecer maior grau de segurança em nossos sistemas, mas não podemos ter o luxo de investir em segurança de TI, pois não é de nosso pleno conhecimento.” Capacitação da equipe de TI “Sentimos que a nossa equipe de TI não corresponde às nossas expectativas para o apoio ao negócio.” “Nossos sistemas são muito dependentes de poucas pessoas”. Gartner regularly conducts a User Wants and Needs survey every year with hundreds of people just like yourselves. Like any responsible professional services firm, we’ve also done quite a bit of market research. These are direct quotes that represent what we hear consistently: Especially in today’s economic environment, everyone is looking for ways to control costs and reduce risks, and many look to alternative sourcing methods as the potential answer. Your business and markets are changing rapidly—we find that end users look to their service providers for increased flexibility and collective best practices. Many tell us that they look to an external service provider to bring new services into their organization—and not all of them are getting the service they expect or thought they were going to receive. Sound familiar? What are your objectives or key issues?

Se a sua Empresa apresenta estes desafios, ou semelhantes provavelmente ela deverá terceirizar os seus serviços de TI, ou rever os seus atuais contratos de serviços. Gartner regularly conducts a User Wants and Needs survey every year with hundreds of people just like yourselves. Like any responsible professional services firm, we’ve also done quite a bit of market research. These are direct quotes that represent what we hear consistently: Especially in today’s economic environment, everyone is looking for ways to control costs and reduce risks, and many look to alternative sourcing methods as the potential answer. Your business and markets are changing rapidly—we find that end users look to their service providers for increased flexibility and collective best practices. Many tell us that they look to an external service provider to bring new services into their organization—and not all of them are getting the service they expect or thought they were going to receive. Sound familiar? What are your objectives or key issues?

Contratação de Serviços e Produtos (cont.) Encontrando Respostas
“Queremos trabalhar com uma firma que conheça o mercado melhor que nós e tenha especialistas experientes, evitando desperdício de tempo e dinheiro.” “Recomendações baseadas em dados de mercado são preciosas para validação e suporte a decisões de negócio.” “Quem nos aconselha tem de ter expertise para nos ajudar a tomar a decisão correta no prazo mais curto possível.” “A renegociação periódica de contratos de serviços é necessária para a atualização das condições mutantes de fornecimento de serviços de TI”. Queremos depender apenas de grandes empresas fornecedoras de soluções e não de poucos indivíduos com conhecimento concentrado”. We also ask what people like yourselves are looking for in terms of advice and consulting as they create their sourcing strategies, evaluate and select service providers, develop sourcing contracts and manage their deals. Again, these are direct quotes. What’s interesting is that we hear the same things very consistently. We hear that people want the following: Experienced consultants who will hit the ground running. Someone with proven process and methodologies. Data-driven, fact-based advice—many felt that too many consultants were providing information based on their own limited experience—vs. statistical or fact-based information from the market. Objective and independent recommendations—many felt that the advice and recommendations they were receiving had the potential of being tainted by the fact that the consultant giving it was working for an organization that stood to gain from the decision being made. Many people we talked to actually told us that the Gartner name added a lot of weight to the recommendation being made to their board or senior-level executives, because it’s a trusted brand.

Contratação de Serviços e Produtos (cont.) Encontrando Respostas (cont.)
A Metodologia de Suprimento Estratégico, apresentada a seguir, vêm respondendo aos mais variados desafios de negócios, contribuindo para a melhoria da rentabilidade e qualidade dos serviços de muitas empresas We also ask what people like yourselves are looking for in terms of advice and consulting as they create their sourcing strategies, evaluate and select service providers, develop sourcing contracts and manage their deals. Again, these are direct quotes. What’s interesting is that we hear the same things very consistently. We hear that people want the following: Experienced consultants who will hit the ground running. Someone with proven process and methodologies. Data-driven, fact-based advice—many felt that too many consultants were providing information based on their own limited experience—vs. statistical or fact-based information from the market. Objective and independent recommendations—many felt that the advice and recommendations they were receiving had the potential of being tainted by the fact that the consultant giving it was working for an organization that stood to gain from the decision being made. Many people we talked to actually told us that the Gartner name added a lot of weight to the recommendation being made to their board or senior-level executives, because it’s a trusted brand.

Contratação de Serviços e Produtos (cont.) Serviços candidatos
Os Processos de Negócio e Serviços de TI que podem ser terceirizados, incluem, entre outros: Desenvolvimento e Manutenção de Aplicações; Implementação de sistemas aplicativos: ERP, CRM, SCM, etc.; Infra-estrutura (centro de operações corporativo, help desk, computação distribuída, rede de voz e dados, hospedagem); e Processos de Negócio: Recursos Humanos, Financeiro, Suporte ao Cliente, Logística. Gartner can help you meet business objectives by working with you through any and all phases of the Sourcing life cycle: Gartner’s Sourcing Strategy solution helps you determine which business functions should be insourced vs. outsourced, assesses whether your existing management model is suitable for a multi-supplier environment, then develops an overall sourcing strategy and implementation plan. Our Sourcing Evaluation and Selection solution provides a powerful and highly reliable process for selecting a service provider that can best help you meet your business objectives. Gartner’s Contract Development solution assists you with the complex and time-consuming process of developing and negotiating an effective contract with a selected service provider. Gartner’s Sourcing Management solution consists of an integrated set of offerings that enable you to significantly improve the relationship you have with your service provider. Sourcing Management focuses on ‘how” the relationship works, rather than “what” is being delivered.

Contratação de Serviços e Produtos (cont.) Metodologia
Para a realização de um projeto de terceirização pode-se utilizar a Metodologia de Suprimento Estratégico representada na figura abaixo. Alinhamento com os negócios Identificação de riscos Gap Analysis Preocupação com as pessoas Capacidades de gerenciamento e relacionamento organizacional Gerenciamento dos serviços Gestão do Outsourcing Estratégia de Outsourcing Reconhecimento de capacitações específicas e genéricas dos fornecedores Negociação, contratação e estabelecimento dos mecanismos de gestão Desenvolvi-mento da RFP Processo formal de RFP Alinhamento dos objetivos da Empresa e do prestador de serviços Avaliação e Seleção Fonte: Gartner

Contratação de Serviços e Produtos (cont.) Escopo
Um projeto de contratação em geral deve ter o seguinte escopo: 1. Preparar o plano do projeto; 2. Definir o interesse, a aderência e a prioridade de terceirização de serviços e analisar a viabilidade de terceirização dos serviços alvo; 3. Definir os serviços a serem fornecidos (atuais e futuros) e os acordos de níveis de serviço (SLA - Service Level Agreement); 4. Elaborar e distribuir a RFI – (Request for Information); 5. Elaborar o modelo de gestão dos serviços a serem contratados; 6. Estimar os custos dos serviços e o valor dos ativos; 7. Preparar e distribuir a RFP (Request for Proposal) para a terceirização; e 8. Avaliação das propostas recebidas. Outros trabalhos, que podem ser realizados, incluem avaliações periódicas, benchmarking, etc.

Contratação de Serviços e Produtos (cont.) Plano de Trabalho
A visão geral das fases do Plano de Trabalho é a seguinte: Planejamento do Projeto Analisar a Viabilidade de terceirização dos serviços Definir os serviços a serem contratados RFI – Request for Information Identificar patrocinador e os participantes Confirmar o escopo do projeto Uniformizar os conhecimentos Atribuir responsabilidades Planejar detalhadamente Comunicar Comprometer Identificar objetivos estratégicos, custos atuais, organização, níveis de serviço, etc. Levantar informações de mercado Refinar as informações pelos Consultores Identificar os riscos potenciais para a terceirização Mensurar cada risco potencial identificado Definir a abrangência do outsourcing Definir os serviços Definir os Fatores de medição dos serviços prestados Definir os Indicadores, métricas e níveis de serviço dos SLAs Definir Níveis de criticidade dos serviços Preparar e enviar a RFI Avaliar as respostas Pré-selecionar fornecedores Preparar as recomendações Apresentar as recomendações Atividades

Contratação de Serviços e Produtos (cont.) Plano de Trabalho (cont.)
A visão geral das fases do Plano de Trabalho é a seguinte (cont.): Modelo de Gestão Estimar os custos dos serviços e o valor dos ativos RFP – Request for Proposal Assessorar o cliente na avaliação das propostas Definir o modelo de gestão mais adequado para a terceirização Definir a estrutura organizacional Definir o plano de migração organizacional Definir Inventário Físico Identificar Despesas Identificar Investimentos Avaliar os custos praticados no mercado Avaliar os ativos Refinar as especificações dos serviços e SLAs Preparar e enviar a RFP Avaliar as propostas Selecionar fornecedores Preparar as recomendações Apresentar as recomendações Recomendar as soluções Estabelecer níveis de serviço Apoiar a negociação Preparar contratos Atividades

Como Medir o Valor da TI

Como Medir o Valor da TI Por que Medir a TI ?
Alto Custo e Péssima Contribuição de TI Alto Custo mas com Ótima Contribuição de TI Baixo Custo e Ótima Contribuição de TI Baixo Custo mas com Baixa Contribuição de TI Eficácia Fazendo pouco trabalho, mas com grande resultado Fazendo muito trabalho com poucos recursos Eficiência

Como Medir o Valor da TI (cont.) Por que Medir a TI ? (cont.)
Fazendo pouco trabalho, mas com grande resultado Eficácia Como conciliar Eficácia e Eficiência? Mais Valor para Empresa Fazendo muito trabalho com poucos recursos Mais Barato Eficiência

Como Medir o Valor da TI (cont.) Conceito
Estabelecer indicadores de eficiência (custos) e eficácia (produtividade) comparáveis com empresas e dados do mercado por: Segmento industrial; Porte; Complexidade; Tecnologia; e Localização e distribuição. Identificar oportunidades de melhoria, em relação às empresas pares e estabelecer um gerenciamento da performance visando a melhoria contínua” “Se você não mede a TI, Você não pode gerenciar a TI”

Como Medir o Valor da TI (cont.) Exemplos de Indicadores de Eficiência
Mainfame Custo/MIPS Servidores Custo/Servidor Sistemas Custo por ponto de função Computação distribuída (LAN) Custo por usuário Redes WAN Custo por localidade Telefonia Custo por minuto PBX Custo por ramal Call Center Custo por chamada

Como Medir o Valor da TI (cont.) Qual o Benefício?
Com um estudo de métricas a empresa poderá compreender: Qual a sua real situação atual ? Quanto eu estou pagando pela minha tecnologia e o que eu estou recebendo em troca ? Como eu me comparo com o mercado ? Como os meus custos e produtividade se comparam com empresas similares ? O que devo fazer para melhorar ? Quais são as recomendações corretas para o meu caso específico ? Gosto de usar o exemplo do Mapa… Pensem em Measurement com se fosse um mapa rodoviário, a empresa é o carro e o motorista é o Gerente da empresa… De que adianta o mapa se você não sabe onde está…(estabelecimento de métricas) ?? De que adianta o mapa se você não sabe onde quer chegar (comparação com empresas pier e best in class) ?? Qual o melhor caminho para chegar lá (recomendações ou SIP’s…) ??

Como Medir o Valor da TI (cont
Como Medir o Valor da TI (cont.) Principais áreas que podem ser analisadas Operações do datacenter: Ambiente do mainframe e das principais plataformas de médio porte gerenciadas de forma centralizada. Computação distribuída Ambiente da rede local, PC’s, servidores locais, aplicativos que rodam na rede e o help desk e service desk. Performance do desenvolvimento de aplicações e certificações (Capability Maturity Model CMM) Ambiente de desenvolvimento e manutenção de sistemas. Wide Area Network - WAN Ambiente da rede de dados de longa distância.

Como Medir o Valor da TI (cont
Como Medir o Valor da TI (cont.) Principais áreas que devem ser analisadas (cont.) Telefonia Ambientes das redes de telefonia. Satisfação dos usuários Nível de satisfação dos usuários dos serviços de TI. Help Desk e Service Desk Custos e a produtividade do Help Desk de serviços de TI. Contact Center Eficiência e a eficácia de Contact Centers através de seus diversos canais de acesso. Análise de contratos de serviços Contratos de serviços terceirizados sob a ótica de custos e preços, comparando-os com o mercado e respondendo ao cliente se o preço está adequado.

Como Medir o Valor da TI (cont.) Custos
Os investimentos e custos de TI continuarão a crescer para suportar as aplicações chave dos negócios, o que exigirá novas técnicas voltadas para os ganhos de eficiência e controle de custos. Paralelamente, a alta administração estará atenta à efetiva contribuição de TI para atingir os objetivos de negócio. As organizações de TI que forem percebidas apenas como fornecedoras de suporte e utilidade estarão sujeitas a um controle de custos mais rigoroso.

Como Medir o Valor da TI (cont.) Ciclos de Investimento
Os benefícios decorrentes de novos investimentos em TI trarão resultados durante um período, sendo necessário renová-los em ciclos que justifiquem a sua revitalização. $ Benefícios da TI Dispêndios da TI com novos investimentos Benefícios projetados para a Situação Atual Dispêndios projetados para a Situação Atual Tempo Hoje Revitalização (Novo ciclo de Planejamento)

Como Medir o Valor da TI (cont.) Estatísticas de Gastos com TI
Indústria Valores típicos do orçamento da TI como porcentagem da receita bruta Construção .85 % to 1 % Armamento e Defesa 3.5 % to 4.5 % Governo 7 % to 9 % Educação 4 % to 5 % Manufatura / Processos / Química 1.4 % to 1.7 % Gerenciamento da Informação e Pesquisa On-line 12 % to 15 % Logística 5 % to 6 % Farmacêutico 3.5 % to 4 % Gráfica e Publicidade 2 % to 3 % Fonte: Gartner, Base 2004, Dados Globais

Como Medir o Valor da TI (cont.) Estatísticas de Gastos com TI
Resultados Globais – Todas as Indústrias – Gartner 2003 2004 2005 Perfil das Respostas Numero de respostas - 416 Receita média $1,340,988,994 $1,383,311,727 $1,480,030,346 Quantidade média de empregados 5,193 Quantidade média de profissionais da TI 261 Principais indicadores Despesas da TI em porcentagem relativa à Receita Bruta 3.10 2.78 2.93 Investimentos da TI em porcentagem relativa à Receita Bruta 0.89 1.11 1.32 Porcentagem estimada dos gastos com TI não incluídos no orçamento da TI 28 Média das despesas da TI por empregado $6,953 $6,904 Porcentagem de empregados da TI em relação ao total de empregados 5.12 Porcentagem dos profissionais de TI que são funcionários da empresa 82 Gastos da TI por categoria (%) Infra-estrutura 45 Utilidades 22 Melhoria Fronteira 11

Como Medir o Valor da TI (cont.) Estratégia do Uso da Tecnologia
Tipo A Tipo B Tipo C Visibilidade Maturidade Lançamento Pico de Expectativas Vale da Desilusão Patamar de Produtividade Fase do Esclarecimento Classificação Tipo A Tipo B Tipo C Abordagem Pioneira Acompanha Tendência Seguidora Visão Empresarial Agressiva (Alto Risco) Moderada (Baixo Risco) Cautelosa (Aversão ao Risco) Agente de Mudanças Vantagem Competitiva Produtividade Eficácia dos Custos Sofisticação da Tecnologia Alta Moderada para alta Baixa para moderada

ela deverá aumentar os gastos com TI em
Como Medir o Valor da TI (cont.) Estratégia do Uso da Tecnologia (cont.) Tipo A: Empresas líderes na adoção de tecnologia Tipo B: Empresas que seguem os líderes Tipo C: Empresas conservadoras Comparação de Gastos com TI Tipo A: 3,5 vezes das empresas do Tipo C Tipo A: 2,2 vezes das empresas do Tipo B Tipo B: 1,6 vezes das empresas do Tipo C Para uma empresa mudar do Tipo C para o Tipo B, ela deverá aumentar os gastos com TI em 160%

Como Medir o Valor da TI (cont.) Causas do Aumento dos Gastos
Negócios: Maior competição; Necessidade de diferenciação estratégica; Ciclos menores; Cadeia de suprimentos integrada; Comércio eletrônico; Uso intensivo de tecnologia; Maior dependência dos negócios em relação à TI: Níveis de serviços mais exigentes; Integração voz, imagem, dados; etc. Usuários: Maior quantidade de usuários; Maior necessidade de treinamento; Dispersão dos usuários; Mobilidade dos usuários; Maior sofisticação e exigência; Recursos: Aumento dos gastos com pessoal; Aumento dos custos de treinamento; Necessidade de especialistas; Atualização tecnológica freqüente; Maiores volumes de comunicações; Maior participação de fornecedores externos; etc. Aplicações: Novas aplicações; Mais complexas; Pacotes; Novas tecnologias; Maior integração entre empresas, processos, sistemas, plataformas; Integração voz, imagem, dados; Ciclos de vida menores;

Como Medir o Valor da TI (cont.) Oportunidades para redução de custos
Key Issue: What are the most effective techniques for controlling costs? Reorganização Terceirização Gerenciamento de Ativos Consolidação Táticas Estratégias Padronização Redesenho Processos Melhorar Compras Racionalização Source: Gartner Research The initial, knee-jerk reaction of enterprises facing a downturn in the economy is to cut costs by decreasing staff levels (rationalization) and deferring the purchases of leading-edge technology and upgrades for another year. Simply cutting staff and deferring the purchase of technology may show initial returns in the form of cost savings, but this has also shown a staggering long-term effect of crumbling infrastructures that can’t keep pace with business requirements. Measurement has worked with a number of enterprises that implemented these cost-saving strategies in the 90s and are now simply managing to maintain current service levels, rather than meeting business needs. In contrast, Measurement is also working with a number of companies that have implemented long-term cost-cutting strategies which still address the business needs without affecting the infrastructure. These strategies include consolidation of data centers, clearly defined and implemented asset management and centralization of organizational structures. This section will take a look at what are some of the more strategic cost-cutting initiatives enterprises are implementing. This includes analyzing the different initiatives’ inherent strengths and weaknesses, as well as some actual cost-saving data from Measurement’s databases. Questões da TI Questões Empresariais

Como Medir o Valor da TI (cont.) Redução dos Custos de TI
Strategic Imperative: Measurement has found that 45 percent of enterprises measuring both efficiency (cost savings) and effectiveness (customer satisfaction) of IT services are achieving actual cost savings without negatively affecting customers effectiveness and satisfaction. Utilidade Alocação atual de recursos: 48% Futura alocação de recursos: 29% Básico Manutenção Ganhos de eficiência nos custos de execução Benchmarking com outras empresas Outsourcing (por exemplo, help desk, suporte técnico, datacenter, redes, desenvolvimento de aplicações) Aumento da eficiência dos serviços Source: Gartner Research Key Issue: How can IT deliver more value while watching the pennies? Lowering IT operating costs is the most traditional method to gain value. “How can we limit the number of PCs being used or reduce the total cost of ownership?” was often the question. This is certainly a reasonable request, but the target should be efficiency in getting the job done. “No one ever shrank to greatness” is the shibboleth that comes to mind. It must be accepted that many things are appropriately done by computers just as we accept communicating by telephone, with no financial analysis beyond getting good phone rates. Determination of efficiency is important and should answer how much should it cost to run a specific IT workload? This is best done by benchmarking against others doing similar things. Benchmarking can be broken down into several functional tasks, such as networking, enterprise operations and desktops. The goal is first, high reliability, and second, low operating costs. Determining efficiency is also important and should answer “is the IT organization “doing the right things.” Are the IT services delivered to the internal customers enabling them to accomplish the organization's goals and enhancing their ability to work. Action Item: Within the utility sector there will be several candidates for sourcing.

Como Medir o Valor da TI (cont.) Aumentar a Performance Empresarial
Strategic Imperative: With an enhancement focus, enterprises must assess the value of IT and ensure that increases in IT capital budgets eventually yield increases in enterprise performance and improved business processes. Melhoria Alocação atual de recursos: 34% Futura alocação de recursos: 41% Capacitação Objetivos dos Negócios Aumentar a Receita Reduzir custos Melhorar a qualidade Melhorar os serviços Reduzir o ciclo de produtos Adaptabilidade Melhorar a Imagem Source: Gartner Research Key Issue: How can IT deliver more value while watching the pennies? The dimension of business impact has taken over as the critical assessment for most enterprises regarding their choice of IT investments. One starts with the clear business objectives. Potential IT investments are then evaluated by the relative impact toward the achievement of an objective. If an ERP system will cut average shipment time from three days to three hours, that may be crucial to being competitive, and therefore, extremely valuable. However, such judgements must come largely from the business side of the community to establish the relative value, for example, of improved quality by 10 percent. But each of these improvements must be real, measurable changes in enterprise performance that the division and department managers understand and want. The potential types of improvement should not be unknown or surprising to the IT staff. There are only a finite number — more revenue (whether from acquisition, more products, higher prices, stealing market, share, new territories), better service, lower costs and so on — all must be understood. Action item: Organizations need to understand that cost cutting typical of new and invigorated enterprise leadership will be forestalled as IT’s function switches from controlling costs and increasing productivity to generating revenue.

Como Medir o Valor da TI (cont.) Aprimorar as Decisões Empresariais
Strategic Imperative: Business leaders state that only about 18 percent of IT’s focus is on frontier initiatives, with the future goal, within the next three years, of being 25 percent. This shows a drive from a “buy a solution to a problem” to a “build competitive advantage” mentality. Fronteira Alocação atual de recursos: 19% Futura alocação de recursos: 30% Pro-atividade Desenvolver os Negócios Novas alianças e parcerias Expansão baseada na WEB Alinhamento da TI com os negócios Vantagem competitiva Business process outsourcing Source: Gartner Research Key Issue: How can IT deliver more value while watching the pennies? The third source of value is less clear-cut and also harder to justify, but there is value in being able to do new things, and faster than before, because of an IT investment. In the world of e-business and collaborative commerce, there is great value in easily being able to form partnerships and alliances in short order. An enterprise with great talent here can adapt its own systems to accommodate the systems of others, of the desired partner. What if an enterprise can not only create its own knowledge management systems to share its intellectual capital and know-how internally, but now can make it easily available to its customers or suppliers? This could be a huge advantage for loyalty and cooperation, but the ability must be there because the prior investment has been made. It provides freedom and adaptability. Some enterprises are investing to gain the prospective value of responding quickly to expected competitive threats, especially in the world of e-business. Enterprises invest to be ready — whether public (major concerns today for adequate infrastructure to attract economic development) or private. Action Item: As IT becomes a critical component of competitive performance, IT managers must build consensus with enterprise leadership to ensure that a steady stream of future capital funds are earmarked for infrastructure upgrades and new development activities.

Como Medir o Valor da TI (cont.) Recomendações
Táticas / Utilidade Medir as reduções de custos versus o risco de atrasar a implantação de tecnologias não críticas Revisar os processos de negócios Aumento da eficiência com a tecnologia atual através de maior utilização e treinamento Gerenciamento mais efetivo dos ativos de TI Estratégicas / Melhorias Desenvolver uma arquitetura integrada de TI Organizar a TI para o fornecimento de serviços Desenvolver um modelo de negócios da TI utilizando fornecedores externos Inovação / Fronteira Desenvolver parcerias com as Unidades de Negócios Encontrar novas maneiras de combinar as atuais capacidades tecnológicas e humanas Participar da Estratégia de Negócios Analisar o futuro dos negócios e da tecnologia Source: Gartner Research

Estratégia de Tecnologia da Informação (TI) para Executivos de Negócios
Junho/2006

Agradeço a participação,
Agradecimentos Agradeço a participação, Atentamente, João Cardoso Portus Consultoria Tel

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