Módulo 9 Acompanhamento e controle da Produção. Conteúdo Programático MÓDULO 9: Acompanhamento e Controle da Produção 9.1 Aspectos Conceituais 9.2 O Controle.

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1 Módulo 9 Acompanhamento e controle da Produção

2 Conteúdo Programático MÓDULO 9: Acompanhamento e Controle da Produção 9.1 Aspectos Conceituais 9.2 O Controle da Produção e Operações 9.3 Estrutura para o Controle das Atividades de Produção 9.4 Métodos e Técnicas de Controle da Produção 9.5 Medidas e Desempenho e Produtividade 9.6 Gestão da Qualidade no Processo Produtivo MÓDULO 9: Acompanhamento e Controle da Produção 9.1 Aspectos Conceituais 9.2 O Controle da Produção e Operações 9.3 Estrutura para o Controle das Atividades de Produção 9.4 Métodos e Técnicas de Controle da Produção 9.5 Medidas e Desempenho e Produtividade 9.6 Gestão da Qualidade no Processo Produtivo

3 O programa considera o que foi efetivamente produzido e como foi produzido e permite comparações com o que estava planejado ser produzido para, em caso de não coincidência, permitir o disparo de ações corretivas (CORRÊA, GIANESI e CAON, 2007) SFC É responsável pela realimentação do realizado para que comparações com o plano planejado possam ser feitas e ações corretivas em caso de não conformidade possam ser tomadas. As ordens de produção podem ser rastreadas e gerenciadas durante sua execução (CORRÊA, GIANESI e CAON, 2007) Shop Floor Control

4 Um Sistema de Controle de Operações (SCO) utiliza dados do chão de fábrica para manter e comunicar informações da situação corrente sobre as ordens de fabricação e centros de trabalho (CORRÊA e CORRÊA, 2006). Definir prioridades para cada ordem de produção Manter informações sobre quantidades de estoque em processo Comunicar a situação corrente de ordens de produção para a gestão Prover dados sobre saídas efetivas para suportar atividades de controle da capacidade produtiva Prover informações de quantidade por local e por ordem de produção para efeito de controle de estoque em processo Prover mensuração de eficiência, utilização e produtividade da força de trabalho e dos equipamentos Subfunções

5 O controle das atividades de produção (PAC) trata da execução dos planos de materiais Ligações de Sistemas PPCP Ligações entre MRP e PAC Efeitos JIT no PAC O Ambiente da Empresa (VOLLMANN et al, 2006)

6 PVO PMP Planejamento dos Recursos Planejamento da Capacidade Bruta Planejamento detalhado da capacidade Planejamento Detalhado dos Materiais Engine Liberação da Ordem SFC Compras Acompanhamento e programação do fornecedor Gestão da Demanda Planos de Capacidade e de Materiais Back End Front End

7 Liberação da Ordem SFC Compras Acompanhamento e programação do fornecedor Planos de Capacidade e de Materiais Ligações de Sistemas PPCP A questão da capacidade A extensão do planejamento A peça certa no memento certo

8 Ligações entre MRP e PAC O MRP avisa os sistemas de SFC de todas as alterações nos planos de materiais Existem informações importantes dos SFCs e de acompanhamento do fornecedor para o planejamento de materiais e da capacidade Informação de situação Sinais de aviso

9 Efeitos JIT no PAC Os sistemas formais de controle da produção no JIT são totalmente desnecessários Relação estável com fornecedores e uso de Kanbans eletrônicos A liberação da ordem pode ser realizada por Kanbans ou outros sistemas de puxar Programação desnecessária Não há necessidade de coletar ou monitorar dados Número reduzido de transações produtivas

10 O Ambiente da Empresa O objetivo primário do PAC é gerenciar o fluxo de materiais para atender os planos do PPCP Em outras empresas relacionam-se ao uso eficiente dos recursos Na perspectiva do JIT e competição baseada no tempo o objetivo é a velocidade dos materiais A questão da alteração da Capacidade

11 Gráfico de Gantt As atividades de controle da fabricação podem ser auxiliadas por métodos e ferramentas, muitas delas automatizadas na forma de sistemas computacionais (CORRÊA e CORRÊA, 2006). Controle de Entradas e Saídas Relatórios de Entradas e Saídas Lista de Liberação Relatórios de Status e Exceções Kanban Teoria das Restrições

12 Gráfico de Gantt Método baseado em cronogramas representados graficamente para programar e controlar atividades produtivas TarefaSegundaTerçaQuartaQuintaSexta Ordem 20.010 Ordem 14.031 Ordem 10.902 Ordem 22.003 Tempo alocado para a atividade pela programação % de execução da atividade Relação de dependência entre atividades

13 Controle de Entradas e Saídas Visa controlar as entradas e saídas de fluxos dos diversos centros de trabalho, de forma a manter sob controle as quantidades de estoques em processo nos centros. A análise de entradas e saídas de fluxos dos centros de trabalho é um método que auxilia o monitoramento do consumo real da capacidade disponível durante a execução dos planos detalhados de materiais (CORRÊA e CORRÊA). A entrada de trabalho planejada para um centro de trabalho nunca deve exceder a saída de trabalho planejada. Quando a entrada excede a saída, formam-se acúmulos no centro de trabalho, os quais, por sua vez, aumentam as estimativas do tempo de processamento para as tarefas anteriores (CHASE, JACOBS e AQUILANO, 2006)

14 Controle de Entradas e Saídas Novas Ordens Ordens abertas não liberadas Taxa de Entrada Lead Time de Produção Capacidade Trabalho em andamento (carga) Saídas das Ordens concluídas

15 Relatórios de Entradas e Saídas Os relatórios de entradas e saídas são um meio de apoio ao gerenciamento de filas e tempos de atravessamento, aplicando os princípios básicos de planejar, executar, medir e corrigir. As quantidades exibidas nos relatórios, são em geral, quantidades semanais de trabalho, muitas vezes expressas em horas-padrão de trabalho (CORRÊA e CORRÊA, 2006).

16 Centro de Trabalho 14 – Tornos Revólver (Horas-padrão) Semana Atual: 56 Semana5253545556575859 Entrada Planejada184205170200206199200 Real200205175194 Desvio Acumulado16 2115 Saída Planejada200 Real195205203198 Desvio Acumulado-5031 Fila (Fila inicial = 100 horas) Planejada848959 6564 Real105 7773

17 Lista de Liberação Centro de Trabalho 1501 – 205° Dia Data de InícioTarefa NºDescriçãoTempo de Execução 20115131Eixo11,4 20315143Pino20,6 20515145Fuso4,3 20515712Fuso8,6 20715340Vara Marcadora6,5 20815312Eixo4,6

18 Relatório de Atraso Departamento 24, 8 de abril Peça N°Data ProgramadaNova dataCausaAção 1712510/415/4 Dispositivo quebrado Ferramenta voltará em 15/4 1304411/41/5 Revestidore s em greve Iniciado novo lote 1765311/414/4 Furos não alinham Planejando novo produto

19 Kanban Termo japonês que significa cartão. Esse cartão age como disparador da produção de centros produtivos em estágios anteriores do processo produtivo, coordenando a produção de todos os itens de acordo com a demanda de produtos finais. O Sistema de cartões Kanban mais usado é o de dois cartões. Esse sistema consiste na utilização de dois cartões Kanban, um deles denominado Kanban de produção e outro kanban de transporte.

20 Kanban O Kanban de produção dispara a produção de um lote de peças de determinado tipo, em um centro de produção da fábrica. Nenhuma operação de produção é executada, exceto na linha de montagem, sem que haja um kanban de produção autorizado. Kanban de Produção KP – Produção N° da peça: 1213 Descrição: Rotor tipo C Lote: 12 peças CP: Célula J-32 Armazém: J-32

21 Kanban O Kanban de transporte autoriza a movimentação do material pela fábrica, do centro de produção que determinado componente fabrica para o centro de produção que o consome em seu estágio de processo. Nenhuma atividade de movimentação é executada sem que haja um kanban de transporte autorizando. Kanban de Transporte KT – Transporte N° da peça: 1213 Descrição: Rotor tipo C Lote: 12 peças CP Origem: Célula J-32 CP Destino: Posto L-45

22 Kanban O Kanban de fornecedor é usado para avisar ao fornecedor que é necessário enviar material ou componentes para um estágio da produção. Similar ao Kanban de movimentação, todavia mais utilizado para fornecedores externos (SLACK, CHABERS e JOHSTON, 2002) Kanban de Fornecedor Qualquer que seja o Kanban utilizado, o princípio é sempre os mesmo, isto é, o recebimento de um kanban dispara o movimento, a produção ou o fornecimento de uma unidade ou de um contenedor-padrão de unidades.

23 Kanban 1.Cada contêiner deve ter um cartão 2.A linha de montagem sempre retira materiais da célula de fabricação, que nunca introduz peças na linha de montagem, porque, mais cedo ou mais tarde, peças que ainda não são necessárias para produção serão fornecidas 3.Os contêineres de peças nunca devem ser removidos de uma área de armazenamento sem que um kanban tenha sido afixado no primeiro painel 4.Os contêineres devem sempre conter o mesmo número de peças boas. 5.Apenas peças não-defeituosas devem ser passadas ao longo da linha de montagem para fazer o melhor uso dos materiais e do tempo do trabalhador 6.A produção total não deve exceder a quantidade total autorizada nos Kanbans do sistema Regras de Funcionamento

24 Kanban Quadrados Kanban Técnicas Kanban Sistema de Contêiner Bolas Coloridas

25 Kanban Calculo do N° de Kanbans Demanda esperada durante o lead time + estoque de segurança K = ---------------------------------------------------------------------------------------------- Tamanho do Contêiner DL (1 + S) K = ------------------- C K = Número de conjuntos de cartão kanban D = N° médio de unidades em demanda ao longo do período L = Lead Time para suprir um pedido S = Estoque de segurança expresso como uma % de demanda durante o lead time C = Tamanho do contêiner

26 Eficiência = saídas/entradas Eficácia = saídas/objetivos Processamento EntradasSaídas Objetivos

27 Medidas de desempenho podem ser definidas como métricas usadas para quantificar a eficiência e eficácia de ações Medição de desempenho é o processo de quantificação da eficiência e da eficácia das ações tomadas por uma operação. Um sistema de medição de desempenho pode ser definido como um conjunto coerente de métricas usado para quantificar a eficácia, eficácia das ações Servir como partes integrantes do ciclo de planejamento e controle na gestão de operações Influenciar comportamentos desejados nas pessoas e nos sistemas de operações

28 O Modelo Quantum

29 Balanced Scorecard Visão e Estratégia Para realizar a visão, como a organização deve aprender a melhorar? Para satisfazer os clientes, quais processos buscar a excelência? Para realizar a visão, como cuidar dos clientes? Se a empresa for bem sucedida, como cuidar dos acionistas? AprendizadoClientes Processos InternosFinanceira Objetivos – Indicadores – Metas - Iniciativas

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31 São aqueles que levam em conta apenas um insumo, tais como mão- de-obra, as matérias-primas, o capital ou a energia (MOREIRA, 2008) Levam em conta dois ou mais insumos no denominador da equação (MOREIRA, 2008)

32 Quando os insumos considerados são a mão-de-obra e o capital (MOREIRA, 2008) Quando outros fatores (matéria-prima e energia), além da mão-de-obra e do capital são considerados.

33 Para ter-se garantia de que o produto tem qualidade e está sob controle, são utilizados gráficos ou cartas que acusam o comportamento qualitativo da produção, com apoio do CEP. O objetivo desse controle é manter a qualidade do produto o mais uniforme possível, evitando a fabricação de produtos fora da especificação (ROCHA, 2008). As cartas de controle são ferramentas para o monitoramento da variabilidades e para a avaliação da estabilidade de um processo (WERKEMA, 1995). Causas comuns ou aleatórias Causas especiais ou assinaláveis CEP

34 Os gráficos de controle trabalham com as flutuações observadas ao longo do processo que vão sendo colhidas ao longo do tempo. Observando-as e relacionando-as com certos limites estabelecidos no próprio gráfico, verifica-se se o processo se comporta de forma satisfatória ou não (PALADINI, 1990)  ou X Amostras LSC LM LIC Zona de Normalidade Zona de Anormalidade