CENÁRIOS ESTRATÉGICOS “O que vemos hoje é competição pela definição de ramos de negócios fundamentalmente novos. Serviços bancários a domicílio,Engenharia.

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2 CENÁRIOS ESTRATÉGICOS

3 “O que vemos hoje é competição pela definição de ramos de negócios fundamentalmente novos. Serviços bancários a domicílio,Engenharia Genética, publicações eletrônicas, ramos nos quais as fronteiras não são claras e não se consegue dizer quem é o competidor, comprador ou fornecedor, porque esses papéis estão constantemente mudando. Portanto, vemos cada vez mais competição pela definição da emergente nova arena de oportunidades” (Gary Hamel) CENÁRIOS ESTRATÉGICOS

4 Tendências - Macro fatores de impacto genérico para a empresa. Oportunidades - Fatores externos de impacto específico positivo para a empresa. Ameaças - Fatores externos de impacto específico negativo para a empresa.

5 “Saber quais são as megatendências e acompanhá-las de perto é hoje um requisito essencial a todos aqueles que buscam excelência de resultados e não somente sobrevivência.”

6 ANÁLISE ESTRATÉGICA PERSPECTIVA HISTÓRICA 1 - Análise “SWOT” (Kenneth Andrews & Roland Christensen - Harvard 1960-70 ). 2 -As forças que moldam a estratégia competitiva (M. Porter 1980-90) 3 -Competências Essenciais (Gary Hamel & Prahalad 1990 )

7 SWOT - Harvard - 1960/1970 S - STRENGTH ( força ) W - WEAKNESS ( fraqueza ) O - OPPORTUNITY ( oportunidade ) T - THREAT ( ameaça )

8 Análise “SWOT” (Harvard 1960-70) ANÁLISE EXTERNA oportunidadesameaças ANÁLISE INTERNA forçasfraquezas opções estratégicas opções estratégicas Plano estratégico Políticas funcionais Estratégia = construir vantagens competitivas

9 ANÁLISE DE MEIO AMBIENTE HOTEL ÁSIA FORÇA (strength) FRAQUEZA (weakness) OPORTUNIDADE (opportunity) AMEAÇA (threat) Imagem de qualidade Instalações antigas Empresas crescendo na região Aumento de concorrentes Pessoal eficiente Falta espaço para expansão Construção de um centro de convenções no bairro Concorrentes têm programa de fidelidade

10 AS CINCO FORÇAS COMPETITIVAS Entrantes Potenciais Concorrentes Clientes Fornecedores Produtos Substitutos EMPRESA Fonte: Michael Porter

11 Modelo das Cinco Forças de Porter Para utilizar o modelo Porter, na etapa de análise dos ambientes interno e externo de uma empresa, devemos considerar que o ambiente externo será levantado através da análise da indústria, através das cinco forças que a compõe. Empresa Entrada de Novos concorrentes Ameaça de produtos substitutos Poder de negociação dos fornecedores Poder de negociação dos clientes Rivalidade entre concorrentes Análise do Ambiente Externo ( Mercado )

12 COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS Gary Hamel & Prahalad COMPETÊNCIA É um conjunto de Habilidades e Tecnologias e não uma única habilidade ou tecnologia específica. COMPETÊNCIA ESPECÍFICA Representa a soma do aprendizado de todos os conjuntos de habilidades tanto em nível pessoal quanto de unidade organizacional. É muito pouco provável que uma Competência Essencial se baseie inteiramente em um único indivíduo ou em uma pequena equipe.

13 Competências Essenciais conjunto de habilidades e tecnologias; representa a soma do aprendizado de TODOS os conjuntos de habilidades tanto em nível pessoal quanto de unidade organizacional; Ao contrário dos ativos físicos, as competências não sofrem “desgaste”, embora possam perder seu valor com o tempo. Em geral, quanto mais a competência é usada, mais aprimorada e valiosa ela se torna.

14 A Competência Deve: contribuir desproporcionalmente para o valor percebido pelo cliente; ser competitivamente única, gerando diferenciação entre concorrentes.

15 VISÃO NEC Brasil Ser um excelente provedor de soluções, sistemas e serviços de telecomunicações e de tecnologia da informação combinando conhecimento da tecnologia e do negócio de seus clientes.

16 MISSÃO NEC Brasil Prover, de forma rentável, sistemas soluções e serviços de qualidade a seus clientes, sejam eles operadores de telecomunicações, corporações, governo e indivíduos, utilizando produtos próprios e de parceiros, de forma a contribuir para o desenvolvimento da sociedade.

17 UM PLANO DE AÇÃO SERVE PARA : Conscientizar, envolver e treinar as pessoas ligadas as tarefas; Esclarecer o que deve ser feito para se atingir um objetivo; Definir quem são os envolvidos e quais as suas responsabilidades no processo; Identificar a adequação dos equipamentos, dos materiais, do ambiente de trabalho; Monitorar os resultados.

18 TÉCNICA DOS 5 W e 2 H WHAT WHO WHEN WHERE WHY HOW HOW MUCH

19 COMO DEFINIR PRIORIDADES ? G.U.T. ( Kepner e Tregoe ) GRAVIDADE URGÊNCIA TENDÊNCIA

20 G. U. T. Serve para definir a prioridade de qual problema deve ser atacado prioritariamente.

21 G. U. T. Gravidade - aquilo que afeta profundamente a essência/resultado. É o dano causado. Urgência - pressão do tempo que o sistema sofre. Tendência - é o estado que a situação pode apresentar caso não aloquem esforços e recursos.

22 GRAVIDADE / URGÊNCIA O dano é extremamente importante ? ( 5 ) O dano é muito importante ? ( 4 ) É importante ? ( 3 ) É relativamente importante ? ( 2 ) O dano é pouco importante ? ( 1 ) Tenho de tomar uma ação muito urgente ? ( 5 ) Tenho de tomar uma ação urgente ? ( 4 ) Relativamente urgente ?( 3 ) Posso aguardar ? ( 2 ) Não há pressa ? ( 1 )

23 TENDÊNCIAS Se não fizer nada, a situação vai piorar (crescer) muito ? ( 5 ) Se não fizer nada, a situação vai piorar (crescer) ? ( 4 ) Se não fizer, a situação vai permanecer ? (3) Se não fizer nada, a situação vai melhorar ( desaparecer) ? ( 2 ) Se não fizer nada, a situação vai melhorar (desaparecer) completamente ? ( 1 )

24 Estratégias que garantem segurança Permaneça flexível; Continue experimentando; Conheça a fundo suas competências essenciais; Continue monitorando o ambiente empresarial em todo o mundo; Fique atento aos insights que vêm de fora;