1 Vantagem Estratégica Objetivos do Capítulo 1. Identificar diversas estratégias competitivas básicas e explicar como elas podem ser usadas para enfrentar.

Apresentação em tema: "1 Vantagem Estratégica Objetivos do Capítulo 1. Identificar diversas estratégias competitivas básicas e explicar como elas podem ser usadas para enfrentar."— Transcrição da apresentação:

1 1 Vantagem Estratégica Objetivos do Capítulo 1. Identificar diversas estratégias competitivas básicas e explicar como elas podem ser usadas para enfrentar as forças competitivas encontradas por uma empresa. 2. Identificar diversos papéis estratégicos básicos dos SI e dar exemplos de como a TI pode implementar esses papéis e fornecer vantagens competitivas para uma empresa. 3. Dar exemplos de como a reengenharia de processos empresariais envolve o uso estratégico da TI.

2 2 Outros Objetivos do Capítulo 4. Identificar como a gestão da qualidade total difere da reengenharia de processos empresariais no uso da TI. 5. Identificar como a TI pode ajudar a empresa a ser uma concorrente ágil ou formar uma empresa virtual para aproveitar oportunidades de negócios estratégicas. 6. Explicar como os sistemas de administração do conhecimento podem ajudar na iniciativa de construir uma empresa geradora de conhecimento. (Assunto 2) 7. Identificar os diversos usos estratégicos das tecnologias da Internet nos negócios.

3 3 O Ambiente Competitivo Poder de Barganha dos Fornecedores Poder de Barganha dos Fornecedores Ameaça de Novos Concorrentes Ameaça de Novos Concorrentes Rivalidade Entre Concorrentes Existentes Rivalidade Entre Concorrentes Existentes Ameaça de Substitutos Ameaça de Substitutos Poder de Barganha dos Clientes Poder de Barganha dos Clientes

4 4 Estratégias Competitivas Forças Competitivas Diferenciação Liderança em Custo Inovação Crescimento Aliança Outras Estratégias ClienteFornecedo r Concorrente Novo Concorrente Substituto

5 5 Estratégias Competitivas Empresas podem contrabalançar as forças competitivas que enfrentam implementando algumas das 5 estratégias competitivas: Estratégias de Liderança de Custo Torna-se um produtor de bens e serviços de baixo custo no seu ramo de atividades. Podem também ajudar seus fornecedores ou clientes a reduzirem custos. Estratégias de Diferenciação Faz com que seus produtos se diferenciem dos de seus concorrentes no mercado. A diferenciação valorizada pelo mercado reduzem a ameaça de substituição.

6 6 Estratégias de Inovação Envolve encontrar novas maneiras de fazer negócios: desenvolver novos produtos, ingressar em mercados novos ou fazer mudanças radicais nos processos empresariais de produção ou distribuição. Estratégias de Crescimento Envolve expandir a capacidade da empresa para produzir bens e serviços, expansão para mercados globais, diversificação em novos produtos ou serviços. Estratégias de Aliança Envolve estabelecer novos vínculos empresariais com fornecedores, clientes e consultores ou até concorrentes. Esses elos podem incluir fusões, aquisições ou “empresas virtuais”.

7 7 Cadeia de Valor de Porter Coordenação Administrativa e Serviços de Apoio Administração de Recursos Humanos Desenvolvimento Tecnológico Obtenção de Recursos Logística Interna Logística Interna Operações Logística Externa Logística Externa Marketing e Vendas Marketing e Vendas Atendimento ao Cliente Atendimento ao Cliente Competitiva Vantagem

8 8 Cadeia de Valor de Porter Atividades de Apoio Criam a infra-estrutura interna que fornece direção e apoio para o trabalho especializado das atividades primárias: Coordenação Administrativa e Serviços de Apoio O papel dos sistemas de informação para vantagem estratégica (SIVP) está nos sistemas de colaboração empresarial. Administração de Recursos Humanos Papel dos SIVP: BD de Qualificações dos Funcionários. Desenvolvimento Tecnológico Papel dos SIVP: Projeto Auxiliado por Computador. Obtenção de Recursos Papel dos SIVP: EDI com fornecedores.

9 9 Cadeia de Valor de Porter Atividades Primárias Estas atividades contribuem diretamente para o processo de transformação da organização. Logística Interna Papel dos SIVP: Armazenamento Automatizado. Operações Papel dos SIVP: Fabricação Auxiliada por Computador. Logística Externa Papel dos SIVP: Entrada de Dados On-line. Marketing e Vendas Papel dos SIVP: Análise de Mercado. Atendimento ao Cliente Papel dos SIVP: Sistema Especialista de Diagnóstico.

10 10 Como as Empresas Concebem e Empregam a Tecnologia da Informação Nível 1: Estratégica Nível 2: Ofensiva Nível 3: Defensiva Nível 4: Justificada pelo Custo Nível 5: Controlada Níveis Rumo ao Uso da TI Para Criar Vantagem Competitiva

11 11 O modo como empresas encaram a computação pode ser visto em um conjunto contínuo destacado por 5 níveis: Nível 5: Controlada Neste nível as empresas encaram a computação como despesa. A administração não está disposta a investir em computação, sem falar nos sistemas de informação. Nível 4: Justificada pelo Custo Neste caso, o “mal necessário” da computação está sob controle rígido da administração. As plataformas e aplicações da tecnologia estão envelhecendo. Não existe plano tecnológico geral de disseminação de tecnologias. As avaliações de PDI são feitas só no nível do projeto. Como as Empresas Concebem e Empregam a TI

12 12 Como as Empresas Concebem e Empregam a TI Nível 3: Defensiva O crescimento organizacional da computação é controlado a uma taxa menor do que a do crescimento empresarial. Investimentos em computação acompanham o comportamento geral do setor. Nível 2: Ofensiva A computação é encarada mais como ponto de influência do que como diferenciador competitivo. As redes e estações de trabalho são uma presença crescente na organização. A empresa está comprometida na captação dos benefícios da computação. Nível 1: Estratégica A computação é encarada como diferenciador competitivo. Grande quantidade de tecnologia baseada no computador estão apoiando o processamento de transações, os processos empresariais, colaboração e de tomada de decisão.

13 13 Melhoria Empresarial Melhoria Empresarial Reengenharia Empresarial Reengenharia Empresarial Reengenharia de Processos Empresariais Definição Alvo Retorno Potencial Retorno Potencial Risco Quais Mudanças? Quais Mudanças? Viabilizadores Primários Viabilizadores Primários Melhorar Gradativamente os Processos Existentes Reformular Radicalmente Processos Empresariais Qualquer Processo Processos Empresariais Estratégicos 10%-50% de Melhorias Melhorias Decuplicadas Baixo Alto Mesmos Cargos - Mais Eficientes Grandes Reduções de Cargos; Novos Cargos; Importante Reestruturação de Cargos TI e Simplificação do Trabalho TI e Reestruturação Organizational

14 14 Gestão da Qualidade Total Utiliza uma multiplicidade de ferramentas e métodos para buscar o aprimoramento contínuo da qualidade, produtividade, flexibilidade, oportunidade e sensibilidade ao cliente. Qualidade do produto ou serviço ainda melhor e mais atraente. Resposta ainda mais rápida, desde o desenvolvimento, passando pelos canais de fornecimento e vendas, escritórios e fábricas, até o usuário final. Flexibilidade ainda maior no ajuste à mudança nas necessidades de volume e composição por parte dos clientes. Custo ainda menor por meio da melhoria da qualidade, redução da reelaboração e eliminação de desperdício sem valor adicionado.

15 15 Competição Ágil As Estratégias Fundamentais da Competição Ágil As Estratégias Fundamentais da Competição Ágil Recompensar Clientes com Soluções para Seus Problemas Organizar-se para Dominar a Mudança e a Incerteza Aproveitar o Impacto de Pessoas e Informações Cooperar para Ampliar a Competitividade

16 16 Agilidade no desempenho competitivo é a capacidade da empresa de prosperar em mercados mundiais em rápida transformação e constante fragmentação para produtos e serviços de alta qualidade, configurados para o cliente. São capacidades de uma empresa ou concorrente ágil: 1. Enriquecer Clientes Com soluções para os problemas dos clientes. Produtos e serviços com valor adicionado a longo prazo têm sucesso quando solucionam problemas baseados nas necessidades do cliente. Quando as condições mudam, o competidor ágil estabelece uma relação baseada na capacidade de mudar para atender novas situações dos clientes.

17 17 2. Cooperar com a competitividade Cooperam para ampliar a competitividade. Cooperação interna e, se necessário, cooperação com concorrentes a fim de trazer mais rápido para o mercado produtos e serviços. 3. Organizar-se para enfrentar as mudanças Organizam-se para dominar a mudança e a incerteza. Busca desenvolvimento da previsão e rápida resposta para as condições em mudança. Prosperam criando múltiplas estruturas organizacionais ajustadas aos requisitos das oportunidades diferentes. 4. Aproveitar impacto de Pessoas e informações Aproveitam o impacto de pessoas e informações criando um espírito empreendedor e fornecendo incentivos a funcionários para exercer a responsabilidade, adaptabilidade e inovação.

18 18 Características de uma Empresa Virtual Sem Fronteiras Tecnologia Excelência Baseada em Confiança Adaptabilidade Oportunismo Seis Características das Empresas Virtuais

19 19 Adaptabilidade: Capaz de se adaptar a um ambiente de negócios diversificado e em rápida transformação. Oportunismo: Criada, operada e dissolvida para explorar oportunidades de negócios quando aparecem. Excelência: Possui excelência de primeira linha e classe internacional nas competências necessárias. Tecnologia: Fornece TI de classe internacional e outras tecnologias necessárias em todas as soluções para os clientes. Sem Fronteiras: Sintetiza de maneira transparente as competências e recursos dos parceiros empresarias em soluções integradas para os clientes. Baseada em Confiança: Os sócios são dignos de confiança e demonstram confiança mútua em suas relações empresariais.

20 20 Fatores Chaves para a Sustentação do Sucesso Estratégico Empresa Ambiente Desempenho Fatores Fundamentais Ações e Estratégias Gerenciais

21 21 O Ambiente Um fator importante é a estrutura de um setor de atividades. Limitações competitivas são fatores ambientais que envolvem restrições políticas e legislativas à competição escancarada. Fatores Básicos Posição exclusiva no setor, alianças, vantagens, recursos tecnológicos e de conhecimento são fatores que podem dar a uma empresa uma margem competitiva em um mercado. Ações e Estratégias Gerenciais A administração é responsável pelo sucesso no desenvolvimento de planos e ter a capacidade de planejar para adaptar a TI às necessidades. Fatores Chaves para a Sustentação do Sucesso Estratégico