Planejamento Estratégico

Apresentação em tema: "Planejamento Estratégico"— Transcrição da apresentação:

1 Planejamento Estratégico
Eduardo R. S. Popovici Tecnólogo em Redes de Computadores MBA, Planejamento estratégico de negócio com suporte da TI Microsoft Certified Professional (MCP) Microsoft Certified Technology Specialist (MCTS) Information Technology Infrastructure Library Manager (ITIL) Control Objectives for Information and related Technology Manager (COBIT)

2 O que é planejar? Refletir o que será do amanhã;
Criar realidades alternativas; Imaginar; Criar situações; Se preparar; Se antecipar; Pense a longo prazo; Estratégia + Tática; 07/2012

3 Planejadores Henry Mintzberg; Henry Ford; William Edwards Deming;
Um renomado acadêmico e autor de diversos livros na área de administração. Ele é Ph.D. pela MIT Sloan School of Management. Henry Ford; foi um empreendedor estadunidense, fundador da Ford Motor Company e o primeiro empresário a aplicar a montagem em série de forma a produzir em massa automóveis em menos tempo e a um menor custo. William Edwards Deming; Deming é amplamente reconhecido pela melhoria dos processos produtivos nos Estados Unidos durante a Segunda Guerra Mundial, sendo porém mais conhecido pelo seu trabalho no Japão. 07/2012

4 Tático Sun Tzu; Foi um general, estrategista e filósofo chinês. Sun Tzu é mais conhecido por sua obra A Arte da Guerra, composta por 13 capítulos de estratégias militares. Sun Tzu (chinês simplificado: 孙武; chinês tradicional: 孫武; pinyin: Sūn Wǔ) (544 a.C. - 456 a.C.) foi um general,estrategista e filósofo chinês. Sun Tzu é mais conhecido por sua obra A Arte da Guerra, composta por 13 capítulos de estratégias militares. Sun Tzu, também grafado como Sun Tze ou Sun Wu em outras traduções, foi uma figura histórica cuja existência é questionada por vários historiadores. Tradicionalmente, Sun Tzu terá vivido no Período das Primaveras e Outonos da China (722 a.C. – 481 a.C.) como general o Rei Hu Lu. Historiadores mais recentes, que admitem a sua existência, datam o seu trabalho, A Arte da Guerra, do Período dos Reinos Combatentes (476 a.C. – 221 a.C.), baseado nas descrições da guerra desse livro, e pela semelhança da forma de redacção do texto com outros trabalhos feitos no início do período dos Reinos Combatentes.[1] Os historiadores mais tradicionais acreditam que o seu descendente, Sun Bin, também escreveu um tratado sobre tácticas militares, intitulado A Arte da Guerra de Sun Bin. Ambos são mencionados como Sun Tzu nos textos tradicionas chineses, e alguns historiadores acreditavam que Sun Wu era de facto Sun Bin até à descoberta dos seus trabalhos, em 1972. Durante os séculos XIX e XX, A Arte da Guerra de Sun Tzu, ganhou grande popularidade sendo adoptado na prática pelo mundo Ocidental, continuando os seus trabalhos a influenciar as culturas e políticas tanto dos mundos Asiático como do Ocidental. 07/2012

5 Estratégia Longo prazo; Definição dos objetivos;
Visão ampliada do negócio; Definição de prazos; Definição de metas; O que fazer sobre algo; Pensamento Macro; Estratégia, segundo Mintzberg, trata-se da forma de pensar no futuro, integrada no processo decisório, com base em um procedimento formalizado e articulador de resultados. A palavra vem do grego antigo stratègós (de stratos, "exército", e ago, "liderança" ou "comando" tendo significado inicialmente "a arte do general") e designava o comandante militar, à época de democracia ateniense. O idioma grego apresenta diversas variações, como strategicós, ou próprio do general chefe; stratégema, ou estratagema, ardil de guerra; stratiá, ou expedição militar; stráutema, ou exército em campanha; stratégion, ou tenda do general, dentre outras. Atualmente, o conceito de estratégia é uma das palavras mais utilizadas na vida empresarial e encontra-se abundantemente na literatura da especialidade. À primeira vista parece tratar-se de um conceito estabilizado, de sentido consensual e único, de tal modo que, na maior parte das vezes, entende-se ser escusada a sua definição. Contudo, um pouco de atenção ao sentido em que a palavra é usada permite, desde logo, perceber que não existe qualquer uniformidade, podendo o mesmo termo referir se a situações muito diversas. Se para uma leitura apressada esse facto não traz transtornos, para o estudante destas matérias e mesmo para os gestores têm por função definir ou redefinir estratégias e implantá-las nas organizações, a definição rigorosa do conceito que têm de levar a cabo é o primeiro passo para o êxito dos seus esforços. 07/2012

6 Tática Ações cotidianas; Ações rápidas; Dia a dia; Expertise;
Componente da Estratégia; Como fazer algo; Como alcançar algo; Como aproveitar o momento; Tática (do grego|taktiké ou téchne; arte de manobrar [tropas]) é qualquer elemento componente de uma estratégia, com a finalidade de se atingir a meta desejada numempreendimento qualquer. Enquanto estratégia busca visão "macro", de conjunto ou, por assim dizer, sistêmica, relativamente ao empreendimento, tática ocupa-se de visão "micro", no sentido de elementar ou particular em relação ao todo. Tática também pode ser entendida, no sentido bélico, como parte da arte da guerra que trata da disposição e da manobra das forças durante o combate ou na iminência dele. Numa comparação mais simples, a tática seria 'como' se deve realizar determinada função (em oposição à estratégia, mais próxima de 'o que' se deve realizar). Intimamente relacionadas, tática e estratégia se complementam, sendo que aquela seria o plano a curto prazo e esta o plano a longo prazo. 07/2012

7 Missão / Visão Missão Visão
Algo relacionado ao seu eu interno e como influência as pessoas que estão a sua volta. Visão Ondo você pretende chegar fazendo o que faz. 07/2012

8 Missão / Visão Missão Visão
Fazer o lanche mais saboroso de toda a região. Visão Ter a maior franquia de lanches do pais. 07/2012

9 Missão / Visão Missão S.O.S Visão S.O.S
Desenvolver com eficiência o maior número de pessoas, capacitando-as para o mercado de trabalho e a sociedade, oferecendo excelência na qualidade dos produtos e serviços, utilizando modernas metodologias de ensino. Visão S.O.S Ser a referência no ensino profissionalizante, técnico e livre no Brasil. 07/2012

10 Começando! Entenda e aceite suas fraquezas;
Entenda e mantenha seus pontos fortes; Identifique suas ameaças; Transforme as ameaças em oportunidades; Entenda a consequência de cada risco; Riscos são mensuráveis; O mundo muda, então refaça o estudo sempre que puder; Entenda o tamanho do impacto, caso um risco se torne uma ação real; 07/2012

11 Começando! Onde você esta hoje? Onde gostaria de estar daqui 6 meses?
Onde gostaria de estar daqui 5 anos? Quais são seus objetivos? Como fará para alcançar seus objetivos? Quanto tempo levará para isso? Qual é sua missão? Qual é sua visão? Qual é o seu objetivo? 07/2012

12 SWOT A Análise SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer análise de cenário (ou análise de ambiente), sendo usado como base para gestão e planejamento estratégico de uma corporação ou empresa, mas podendo, devido a sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de análise de cenário, desde a criação de um blog à gestão de uma multinacional. A Análise SWOT é um sistema simples para posicionar ou verificar a posição estratégica da empresa no ambiente em questão. A técnica é creditada a Albert Humphrey, que liderou um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford nas décadas de 1960 e 1970, usando dados da revista Fortune das 500 maiores corporações. 07/2012

13 VULNERABILIDADE Análise de Riscos
A Análise de Riscos é o processo pelo qual são relacionados os eventos, os impactos e avaliadas as probabilidades destes se concretizarem. Na área administrativa geralmente se executa uma análise de riscos dentro de organizações que estão planejando ou desenvolvendo projetos específicos ou para negócios, sendo a abordagem de negócios a mais utilizada. Como orientação da confecção de uma análise de riscos, temos os seguintes passos e cuidados: [editar]Construir a Matriz de Impacto A Matriz de Impacto é uma matriz que envolve um conjunto de itens que influenciam no dimensionamento do impacto no caso de ocorrência de uma determinada ameaça sendo então relacionados abaixo: Determinar os elementos críticos do negócio que poderão ser afetados por falhas e erros no processo; Levantar as ameaças / eventos decorrentes da execução dos passos do processo de negócio, que podem afetar ou causar um determinado impacto sobre algum elemento crítico do negócio relacionado; Definir o impacto para o negócio no caso de ocorrência das ameaças / eventos relacionadas. [editar]Construir a Matriz de Probabilidade Esta matriz envolve alguns aspectos que influenciam na probabilidade de ocorrência de uma determinada ameaça / evento, sendo, então, relacionados abaixo: Levantar os controles ou proteções existentes que poderiam prevenir ou minimizar a ocorrência das ameaças / eventos relacionadas; Definir as fraquezas ou fragilidades que possam existir nos controles relacionados, de forma a obter uma avaliação da sua efetividade; Definir qual a probabilidade da ameaça / evento vir a se realizar devido a falha do controle (ou este ser sobrepujado) e o impacto previsto acontecer. A matriz de probabilidade, deve conter as colunas abaixoTipo de ameaça: o que pode dar errado? Elemento crítico do negócio: O que pode ser afetado durante o desenvolvimento do trabalho ? (processo de negócio crítico, imagem, segurança da informação, legal ou legislação) Impacto: Qual o impacto esperado ? (1 – Alto, 2 Médio, 3 – Baixo) Controle: Qual é a proteção existente ? Vulnerabilidade: O quão eficaz é o controle ? Probabilidade: Qual a possibilidade da ameaça se concretizar sobrepujando o controle? (1 – Alto, 2 Médio, 3 – Baixo) Risco: é o resultado da multiplicação do impacto versus a probabilidade. [editar]Definir os Riscos Esta etapa envolve a sumarização dos impactos relacionados e as suas respectivas probabilidades, de forma a que seja calculado o risco real de um determinado evento (e o seu impacto) vir a ocorrer. Considerações Sobre a Seleção das Ameaças/Eventos Deve-se buscar identificar ameaças concretas que sejam parte da realidade da organização, como exemplificado abaixo:Ex: Caso fosse um projeto de desenvolvimento ou manutenção de sistemas: Nova versão ou manutenção (paralisação ou mau funcionamento de funcionalidades essenciais ou não) Situações do Cliente Interno (dificuldades de entendimento, participação de responsável da área ou resistências previstas ou não); Situações de planejamento (custos, equipe, recursos diversos); Tecnologia (falta, excesso, erros, treinamento); Imprevisíveis (greve, falta de luz, emergências). Considerações Sobre a Seleção dos Controles Deve-se buscar identificar quais os controles (atividades, procedimentos, recursos ou responsabilidades existentes ou que possam ser construídos) que ajudam a reduzir ou evitar a ocorrência da ameaça, como exemplificado abaixo:Ex: Caso fosse um projeto de desenvolvimento ou manutenção de sistemas: Procedimento de backup; Controle de versões de software; Duplicidade em equipamentos; Controle financeiro e contábil; Responsabilidades definidas; Nova versão ou manutenção (paralisação ou mau funcionamento de funcionalidades essenciais ou não). Considerações Sobre a Análise das Vulnerabilidades Deve-se identificar as eventuais fraquezas dos controles indicados, como abaixo exemplificado:Ex: Caso fosse um projeto de desenvolvimento ou manutenção de sistemas: Freqüência de erros em procedimento; Disponibilidade de recursos; Sobrecarga de uso de equipamentos de TI; Responsabilidades duplicadas ou não totalmente definidas; Fraqueza de controles existentes. [editar]Gestão de Riscos A gestão (ou gerenciamento) de riscos é um elemento central na gestão da estratégia de qualquer organização, em especial das Seguradoras. É o processo através do qual as organizações analisam metodicamente os riscos inerentes às respectivas atividades, com o objetivo de identificação, estimativa (probabilidade de ocorrência e impacto financeiro) e controle dos mesmos, através de medidas para: Evitar; Reduzir; Assumir; e/ou Transferir os riscos (exemplo: pela contratação de apólices de seguros). A gestão de riscos deve ser um processo contínuo e em constante desenvolvimento aplicado à estratégia da organização e à implementação dessa mesma estratégia. Deve analisar metodicamente todos os riscos inerentes às atividades passadas, presentes e, em especial, futuras de uma organização. Deve ser integrada na cultura da organização com uma política eficaz e um programa conduzido pela direção de topo. Deve traduzir a estratégia em objetivos tácticos e operacionais, atribuindo responsabilidades na gestão dos riscos por toda a organização, como parte integrante da respectiva descrição de funções. Esta prática sustenta a responsabilização, a avaliação do desempenho e respectiva recompensa, promovendo desta forma a eficiência operacional em todos os níveis da organização. 07/2012

14 PDCA O ciclo PDCA, ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming, é um ciclo de desenvolvimento que tem foco na melhoria contínua. O PDCA foi idealizado por Shewhart e divulgado por Deming, quem efetivamente o aplicou. Inicialmente deu-se o uso para estatística e métodos de amostragem. O ciclo de Deming tem por princípio tornar mais claros e ágeis os processos envolvidos na execução da gestão, como por exemplo na gestão da qualidade, dividindo-a em quatro principais passos. O PDCA é aplicado para se atingir resultados dentro de um sistema de gestão e pode ser utilizado em qualquer empresa de forma a garantir o sucesso nos negócios, independentemente da área de atuação da mesma. O ciclo começa pelo planejamento, em seguida a ação ou conjunto de ações planejadas são executadas, checa-se se o que foi feito estava de acordo com o planejado, constantemente e repetidamente (ciclicamente), e toma-se uma ação para eliminar ou ao menos mitigar defeitos no produto ou na execução. Os passos são os seguintes: Plan (planejamento): estabelecer uma meta ou identificar o problema (um problema tem o sentido daquilo que impede o alcance dos resultados esperados, ou seja, o alcance da meta); analisar o fenômeno (analisar os dados relacionados ao problema); analisar o processo (descobrir as causas fundamentais dos problemas) e elaborar um plano de ação. Do (execução): realizar, executar as atividades conforme o plano de ação. Check (verificação): monitorar e avaliar periodicamente os resultados, avaliar processos e resultados, confrontando-os com o planejado poe meio de KPIs ( Key Performance Indicator ) objetivos, especificações e estado desejado, consolidando as informações, eventualmente confeccionando relatórios. Atualizar ou implantar agestão à vista. Act (ação): agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatórios, eventualmente determinar e confeccionar novos planos de ação, de forma a melhorar a qualidade, eficiência e eficácia, aprimorando a execução e corrigindo eventuais falhas. 07/2012

15 MASLOW Abraham Maslow (1 de Abril de 1908, Nova Iorque — 8 de Junho de 1970, Califórnia) foi um psicólogo americano, conhecido pela proposta hierarquia de necessidades de Maslow. Trabalhou no MIT, fundando o centro de pesquisa National Laboratories for Group Dynamics. A pesquisa mais famosa foi realizada em 1946, em Connecticut, numa área de conflitos entre as comunidades negra e judaica. Aqui, ele concluiu que reunir grupos de pessoas era uma das melhores formas de expor as áreas de conflito. Estes grupos, denominados T-groups (o «T» significa training, ou seja, formação), tinham como teoria subjacente o facto de os padrões comportamentais terem que ser «descongelados» antes de serem alterados e depois «congelados» novamente — os T-groups eram uma forma de fazer com que isto acontecesse. 07/2012

16 Como fazer? 07/2012

17 Desenhe seu planejamento
JANEIRO FEVEREIRO MARÇO ABRIL MAIO JUNHO JULHO AGOSTO SETEMBRO OUTUBRO NOVEMBRO DEZEMBRO 07/2012

18 Obrigado! 07/2012