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Rodada de Negócios LEAN Uma Visão das Práticas Lean no Grupo Kyly.

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1 Rodada de Negócios LEAN Uma Visão das Práticas Lean no Grupo Kyly

2 João Ricardo Roeder – Vídeo Institucional

3 João Ricardo Roeder – Porque LEAN Manufacturing? ? ?

4 Plano de Implementação Várias boas empresas americanas respeitam e praticam Kaizen e outras ferramentas da Toyota. Mas o que é importante é ter todos os elementos juntos como um Sistema. (Fujio Cho, President of TMC)

5 João Ricardo Roeder – Suporte a Implementação ESTRUTURA HIERÁRQUICA DA EMPRESA RESPONSÁVEL PELOS RESULTADOS Transferir a Metodologia KAIZEN Implementação Eficaz ESTRUTURA DE IMPLANTAÇÃO DO LEAN RESPONSÁVEL PELAS MUDANÇAS METODOLÓGICAS Diretoria Gestores Líderes Operadores Times de Implementação Coordenador Geral Coordenador Geral Apoio Facilitador da Têxtil Facilitador da Têxtil Facilitador da Manufatura Facilitador da Manufatura Comitê Gestão Comitê Gestão Facilitador da Confecção Facilitador da Confecção EMC – Escritório de Melhoria Contínua

6 João Ricardo Roeder – Modelo GEMBAKAIZEN* Inovação Padrões (SDCA) Melhoria (PDCA) Projetos Cadeia de Valor Atividades Kaizen Diárias Eventos Kaizen Modelo de Estratégia Kaizen (Programa Corporativo de Melhoria Contínua) 4 Tipos de Times de MC 3 Tipos de Desafios MC (Kaizen) Gerentes Supervisores Operadores Desenhar Valor no GEMBA Eliminar Muda no GEMBA Manter MUDA fora do GEMBA MUDA = Desperdício SDCA = Standardize (Padronizar), Do (Fazer), Check (Checar), Act (Atuar) GEMBA = Local de trabalho (onde é agregado valor para o cliente) MC = Melhoria Contínua = Kaizen * KAIZEN e GEMBAKAIZEN são marcas de propriedade do

7 João Ricardo Roeder – Mapeamento do Fluxo de Valor Hoje Criar visão Kaizen Definir o caminho Kaizen Passado Mapear a Situação Atual Melhoria Tempo

8 João Ricardo Roeder – Mapeamento do Fluxo de Valor AtualFuturo Lead Time = 96,8 dias Agrega Valor = 1,1 dias Não agrega = 95,7 dias Lead Time = 34,1 dias Agrega Valor = 1,1 dias Não agrega = 33 dias Tudo o que fazemos é olhar na linha do tempo do pedido do cliente até o pagamento… E estamos reduzindo essa linha do tempo através da remoção de desperdícios que não agregam valor (Ohno, 1988)

9 João Ricardo Roeder – Plano de Implementação EtapaPeríodo MFVSetembro/2009 Treinamentos/SensibilizaçõesNovembro/ Gemba KaizensDezembro/2009 a Junho/2011 Estabilidade Básica Trabalho Padronizado Qualidade na Fonte 5S e Gestão Visual Disponibilidade SMED (Redução de Setup) Fluxo Puxado Supermercado Sincronização (KB/JJ) Mizusumashi Bordo de Linha Layout Design Warehouse Design Pull Planning Nivelamento da Produção

10 Resultados

11 João Ricardo Roeder – Resultados esperados Aumento da pontualidade de entrega de pedidos Redução de 71% no lead time Retorno de R$ 3,00 para cada R$ 1,00 investido

12 João Ricardo Roeder – Resultados Obtidos Layout, Bordo de Linha e Trabalho Padronizado na área de Corte Ganho de 43% de Produtividade Layout Celular, Bordo de Linha e Supermercado de Aviamentos Ganho de 54% de Produtividade SMED Bordado Redução de 50% no tempo de setup 5S e Gestão Visual no Setor de Debrum Ganho de 23% de produtividade

13 João Ricardo Roeder – Resultados Obtidos Valorização das Pessoas Reflexões de participantes dos Gemba Kaizens: Aprendi muito essa semana, muito bom trabalhar em cima de melhorias Estou me sentindo valorizado ao participar desse trabalho. Ajudou bastante, aprendi a me expressar melhor e a dar idéias. É uma das oportunidades mais interessantes que surgiu na minha vida profissional. Gostei muito das ações, grande parte simples, de baixo investimento e de grande efeito na melhoria da qualidade.

14 Principais Dificuldades / Desafios

15 João Ricardo Roeder – Principais Desafios / Dificuldades Sazonalidade e Ciclo de Vida dos Produtos 4 coleções por ano (Tropical, Inverno, Primavera, Alto Verão) 4 meses de desenvolvimento e 4 meses de produção/venda Tropical e InvernoPrimavera Verão Alto Verão

16 João Ricardo Roeder – Principais Desafios / Dificuldades Equipamentos desenhados para grandes lotes Produção em batelada (ex. Tinturaria, Corte) Setup elevado (ex. Malharia, Estamparia, Bordado) Dificuldade para criar células e dedicar equipamentos Alta diversidade de equipamentos e processos Quantidade de famílias maior que a quantidade de equipamentos (recursos compartilhados) Escassez de mão de obra na cidade Necessidade de terceirização de processos (Logística)

17 Obrigado! João Ricardo Roeder


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