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A organização do conhecimento: uma visão holística de como as organizações usam a informação Choo, C.W. A organização do Conhecimento: como as organizações.

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1 A organização do conhecimento: uma visão holística de como as organizações usam a informação Choo, C.W. A organização do Conhecimento: como as organizações usam a informação para criar significado, construir conhecimento e tomar decisões. São Paulo: Ed. Senac, 2003, p Com anotações da Profa. Adriana e comentários do Prof. Cláudio

2 Chun Wei Choo Professor Associado da Faculdade de Estudos de Informação da Universidade de Toronto (Faculty of Information) onde obteve seu Ph.D. in Information Studies Bacharel e Mestre em Engenharia pela Universidade de Cambridge (UK), e Mestre em Sistemas de Informação pela London School of Economics

3 Nascido em Singapura em 1953

4 Popadiuk (2003): A informação, sob o ponto de vista do comportamento Humano, está sob a influência de três dimensões que não trabalham isoladamente: A dimensão cognitiva A dimensão emocional A dimensão situacional, diretamente ligado ao campo perceptivo

5 Como as organizações usam a informação? Informação percepção, conhecimento e ação Uso estratégico da informação: Dar sentido a mudanças do ambiente externo Gerar novos conhecimentos por meio do aprendizado Tomar decisões importantes

6 O contexto atual Vivemos uma cultura da urgência : Nicole Aubert (2006).

7 Recategorização das metas

8 As metas passam a se dividir em: Metas rotineiras Metas prioritárias Metas imediatas Metas urgentes

9 Ou seja... as metas organizacionais são compartilhadas por muitas pessoas, inclusive externas à própria equipe; todos estão sujeitos ao ônus da obtenção de resultados; a sensação de ônus por diversos fracassos; dúvidas sobre o não reconhecimento de seus méritos; dúvidas sobre como organizar as prioridades; todos os profissionais têm que tocar e dar conta de sua rotina considerando o peso do próprio desempenho sobre os resultados (que será cobrado no devido tempo).

10 Dessa forma... a mera detecção de um problema, ainda que apenas indiretamente sob sua responsabilidade, torna-o – uma vez ele tenha tomado consciência dos riscos nele implicados – responsabilidade desse indivíduo...

11 Desencadeia... a obrigação de uma ação imediata para evitar fracasso ou impedir uma reação em cadeia com alto poder de desintegração, sobre qual lhe será cobrada atenção prioritária, se ocorrer algum efeito danoso (Malvezzi, 2009).

12 Ou seja... sua margem de manobra diminui e acaba fazendo com que as decisões sejam balizadas mais pela ação da afetividade do que da racionalidade como se acreditaria ser natural. Catullo 85: Eu odeio e eu amo. Porque é que eu faço isso, talvez você pergunte? Eu não sei, mas eu sinto isso acontecendo e eu estou torturado.

13 Por isso os indivíduos Estão sujeitos a quatro distintas dimensões temporais da ação: a gestão da rotina; a gestão estratégica; a gestão da crise; e a gestão da urgência

14 A gestão da rotina. Onde o indivíduo é chamado a agir de forma conservadora para cumprir as normas, planos, metas e procedimentos, tal como foram desenhados. Uma ação competente nesse nível está na conformidade às tarefas e procedimentos programados.

15 Cotidiano – Chico Buarque Todo dia ela faz Tudo sempre igual Me sacode Às seis horas da manhã Me sorri um sorriso pontual E me beija com a boca De hortelã... Todo dia ela diz Que é pr'eu me cuidar E essas coisas que diz Toda mulher Diz que está me esperando Pr'o jantar E me beija com a boca De café... Todo dia eu só penso Em poder parar Meio-dia eu só penso Em dizer não Depois penso na vida Prá levar E me calo com a boca De feijão... Seis da tarde Como era de se esperar Ela pega E me espera no portão Diz que está muito louca Prá beijar E me beija com a boca De paixão...

16 Cotidiano – Chico Buarque Toda noite ela diz Pr'eu não me afastar Meia-noite ela jura eterno amor E me aperta pr'eu quase sufocar E me morde com a boca de pavor... Todo dia ela faz Tudo sempre igual Me sacode Às seis horas da manhã Me sorri um sorriso pontual E me beija com a boca De hortelã... Todo dia ela diz Que é pr'eu me cuidar E essas coisas que diz Toda mulher Diz que está me esperando Pr'o jantar E me beija com a boca De café... Todo dia eu só penso Em poder parar Meio-dia eu só penso Em dizer não Depois penso na vida Prá levar E me calo com a boca De feijão...

17 Cotidiano – Chico Buarque Seis da tarde Como era de se esperar Ela pega E me espera no portão Diz que está muito louca Prá beijar E me beija com a boca De paixão... Toda noite ela diz Pr'eu não me afastar Meia-noite ela jura eterno amor E me aperta pr'eu quase sufocar E me morde com a boca de pavor... Todo dia ela faz Tudo sempre igual Me sacode Às seis horas da manhã Me sorri um sorriso pontual E me beija com a boca De hortelã...

18 A gestão da estratégia Consiste num ordenamento da situação ao redor de mudanças programadas para ocorrerem sem traumas; Cumprimento de um conjunto de alterações significativas percebidas como necessárias nas rotinas, planos e estruturas, articuladas num programa de metas de médio e longo prazos, de forma a corrigir lacunas constatadas e, dessa forma, manter a eficácia do trabalho.

19 A gestão da estratégia Agir competentemente: implementação de novas fórmulas que ofereçam mais garantias de sucesso, perceber estrangulamentos possíveis nas estruturas e planos, ler de sinais de alarme e de mal funcionamento.

20 Educação sentimental - Leoni Eu ando tão nervoso pra te escrever Os versos mais profundos Eu roço no seu braço e passo sem mexer Feliz por um segundo É sempre a mesma cena Só te ver no corredor Esqueço do meu texto Eu fracasso como ator Só dou vexame Fico olhando pros seus peitos Escorrego na escada, Acho que assim não vai dar jeito

21 Educação sentimental - Leoni Eu treino a tarde inteira O que é que eu vou falar Quando eu estiver no telefone Naquela hora em que o assunto acabar Não posso entrar em pane Te levar pra cama e te dizer coisas bonitas Vai ser tão simples quanto eu vejo nas revistas Que falam de amor como uma coisa tão normal Como se não passasse de um encontro casual Educação Sentimental Eu li um anúncio no jornal Ninguém vai resistir Se eu usar os meus poderes para o mal

22 Gestão da crise Caracteriza-se pela percepção, a partir de algum evento, que a estrutura onde se atua, ou o plano de ação, não e suficiente; e tornou- se uma fonte de problemas, não existindo espaço para uma mudança gradual, tendo em vista o risco de intensificação dos problemas.

23 Gestão da crise Requer: intervenção imediata Exige: capacidade para implementar mudanças que provavelmente produzirão resistências e críticas por parte de pessoas que não reconhecem a ocorrência da disfunção grave na estrutura ou nos planos.

24 Gestão da crise Uma crise pode ocorrer a qualquer momento e demandar uma decisão apropriada, é preciso que exista o suporte necessário em termos informacionais e gerenciais para sustentar essas decisões.

25 Motoqueiro – Almir Rogério Tudo certo para o nosso casamento Tanta gente na igreja a esperar O relógio já marcava cinco horas Muita gente indo embora E ela nada de chegar Foi aí que alguém veio me avisar Vejam só como um castelo se desfaz Numa moto foi embora da cidade Que infelicidade Ela foi sentada atrás Motoqueiro Que destino traiçoeiro Destruiu meu coração Pois trocou o meu fuscão Pelo amor de um motoqueiro

26 Gestão da urgência Deflagrada pela percepção de uma ameaça grave e de efeito imediato e significativo sobre a estrutura ou os procedimentos. Requer: ações direcionadas para sua superação, naquele exato momento, independentemente da consideração de outras variáveis como as normas vigentes, os planos previstos e as diretrizes.

27 Gestão da urgência Como uma urgência pode se sobrepor aos contextos anteriormente descritos as competências exigidas para o enfrentamento da urgência estão alocadas no campo da intuição e dos automatismos dela decorrentes: o desenvolvimento de programas – inacessíveis à racionalidade conscientemente controlada.

28 Ana Cristina – Tangos e tragédias Ana Cristina Eu não gosto de você Tô amando loucamente A tua mãe...(2x) Foi de manhã Eu fui tomar café Apareceu a véia Sabe cumé!...(2x) Obá! Que alegria é marcha rancho! Obá! Com essa véia Eu me arrancho...(2x)

29 Urgências e crises Podem ser grandes ou pequenas, por exemplo: A babá faltou!

30 Voltando ao Choo: uso da informação num contexto Holístico Uso cotidiano Uso estratégico Produção de sentido a partir de modificações no ambiente Para produção de conhecimento Para inovação Para tomada de decisões Para reavaliar o passado Para adaptar-se ao presente Para elaborar visões de futuro

31 Figura 1: A organização do conhecimento – três arenas do uso da informação Fonte: Choo, C.W. A organização do Conhecimento. São Paulo: Senac, 2003, p. 31 (Perspectivas) estratégico

32 Figura 1: A organização do conhecimento – três arenas do uso da informação Fonte: Choo, C.W. A organização do Conhecimento. São Paulo: Senac, 2003, p. 31 Sense making / Produção de sentido: ligado à percepção, gera ambientes interpretativos comuns que guiam (ou podem guiar) a ação, oferecem propósitos, motivam a construção do conhecimento e novas competências para estratégias e cursos de ação Conversão do conhecimento tácito em conhecimento explicito Decision making: desenvolver alternativas possíveis utilizando-se das 3 dimensões (Perspectivas) estratégico

33 Figura 1: A organização do conhecimento – três arenas do uso da informação Fonte: Choo, C.W. A organização do Conhecimento. São Paulo: Senac, 2003, p. 31 Esforço para assimilação dos objetos Encontra resistência do ambiente A resistência provoca uma necessidade de acomodação dos padrões anteriores Mudança com o objetivo de buscar equilibração

34 Os três modos de uso da informação: Interpretação; Conversão; e Processamento São processos sociais dinâmicos, que continuamente constituem e reconstituem significados, conhecimentos e ações

35 GET SMART! A principal atividade de informação é resolver a ambiguidade das informações sobre o ambiente: o que está acontecendo lá fora? Portanto:

36 Organização do conhecimento A organização que for capaz de integrar eficientemente os processos de criação de significado, construção do conhecimento e tomada de decisões pode ser considerada uma organização do conhecimento. Administrando os recursos e processos de informação, a organização do conhecimento é capaz de: adaptar-se às mudanças do ambiente ; empenhar-se na aprendizagem constante; gerar inovação e criatividade focalizar seu conhecimento em ações racionais e decisivas.

37 1. Criação de significado A principal atividade da informação é resolver a ambigüidade de informações sobre o ambiente: O que está acontecendo lá fora? Por que isso está ocorrendo? O que isso significa? A criação de significado é feita retrospectivamente

38 1. Criação de significado O objetivo das organizações, vistas como sistemas de criação de significado, é criar e identificar fatos recorrentes, de modo a estabilizar o ambiente e torná-los mais previsíveis. Um fato perceptível é aquele que lembra algo que já aconteceu antes. K. E. Weick, Sensemaking in Organizations. Thousando Oaks: Sage, 1995, p. 170 Citado por Choo, C.W., A organização do conhecimento, São Paulo: Senac, 2003, p. 32.

39 1. Criação de significado Figura 2: Processos de criação de significado numa organização Fonte: Choo, C.W. A organização do Conhecimento. São Paulo: Senac, 2003, p. 33 Exemplo: orquestras de jazz Organizações comportam-se como sistemas interpretativos Alteração / perturbação no ambiente Tentativa de entendimento Isolar parte para avaliação detalhada constrói, reorganiza, destaca e destrói muitos aspectos objetivos do ambiente. (...) Mistura variáveis, insere vestígios de ordem produzindo dados ambíguos sobre as mudanças ambientais, que serão transformadas em significado e ação O que está acontecendo aqui? Sobreposição dos mapas causais de situações anteriores para explicar/interpretar o ocorrido Na retenção os produtos da criação de significado são armazenados para o futuro: a razão de ser de uma organização é produzir interpretações de dados ambíguos sobre a mudança ambiental

40 2. Construção do conhecimento A construção do conhecimento é conseguida quando: se reconhece o relacionamento sinérgico entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito dentro de uma organização e são elaborados processos sociais capazes de criar novos conhecimentos por meio da conversão do conhecimento tácito em conhecimento explícito.

41 2. Construção do conhecimento Figura 3: Processos de conversão do conhecimento organizacional Fonte: Choo, C.W. A organização do Conhecimento. São Paulo: Senac, 2003, p. 38

42 3. Tomada de decisões Mundo ideal versus mundo real Princípio da racionalidade limitada: A capacidade da mente humana de formular e solucionar problemas complexos é muito pequena, comparada com o tamanho dos problemas cuja solução requer um comportamento objetivamente racional no mundo real – ou mesmo uma aproximação razoável a essa racionalidade objetiva Simon (1957)

43 3. Tomada de decisões Categorias de limites: Capacidade mental, hábitos e reflexos Extensão do conhecimento e das informações Valores e conceitos divergentes dos objetivos da organização

44 3. Tomada de decisões Ator organizacional comporta-se de duas maneiras diferentes quando toma decisões: Procura um curso de ação que seja satisfatório ou suficientemente bom, em vez de buscar o melhor. Simplifica o processo decisório. (aplicam-se regras, princípios e rotinas para reduzir a incerteza e a complexidade) Programas de desempenho / Rotinas organizacionais (importantíssimos... Mas cuidado com a rigidez!)

45 3. Tomada de decisões Figura 4: Aspectos dos sistemas decisórios de uma organização Fonte: Choo, C.W. A organização do Conhecimento. São Paulo: Senac, 2003, p. 44

46 A organização do conhecimento Figura 5: O ciclo do conhecimento Fonte: Choo, C.W. A organização do Conhecimento. São Paulo: Senac, 2003, p. 51


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