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1 PMBOK 5ª Edição Capítulo 2 Influências organizacionais e o ciclo de vida do projeto.

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1 1 PMBOK 5ª Edição Capítulo 2 Influências organizacionais e o ciclo de vida do projeto

2 2 PMBOK 5ª Edição I Os projetos são geridos num ambiente que os extrapola – a organização influencia os métodos de contratar pessoas e recursos, gerenciar e executar. A considerar a influência dos demais participantes da empreitada!

3 Influências Organizacionais e Ciclo de Vida do Projeto 2.1 Influências organizacionais no gerenciamento de projetos 2.2 Parceiros interessados / envolvidos 2.3 Equipe do projeto 2.4 O Ciclo de vida do projeto 3/48

4 2.1 Influências organizacionais no gerenciamento de projetos Parcerias Cultura Estilo Estrutura Burocracia Processos internos Outras entidades Maturidade Tolerância a risco Ambiente operacional 4/48

5 5 / 25 Cada nível examina, abre a caixa preta do processo, inclui observadores e medições. NÍVEISNÍVEIS ENTRADASENTRADAS SAÍDASSAÍDAS Maturidade da organização

6 Cultura e estilo da organização Experiências comuns dos membros da organização... Visão, missão, valores, crenças e expectativas compartilhadas; Regulamentos, políticas, métodos e procedimentos; Sistema de motivação e recompensa; Tolerância a risco; Relacionamentos de liderança, hierarquia, autoridade; Código de conduta, ética, ambiente operacional... 6/48

7 Comunicações e estrutura organizacional Uso de comunicação eletrônica Estruturas de comando funcional / por projeto / matricial / mista... Identifica, documenta e designa os papéis, as responsabilidades e os relacionamentos de reporte, formais ou não, entre as diversas funções e pessoas no empreendimento. Significa estabelecer linhas de comunicação entre o pessoal administrativo e técnico. 7/48

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9 Formas de Organização de Projetos Por Função e o objetivo? Por Projeto e a excelência? Matricial e os conflitos? Redes e a gestão? 9/48

10 A comunicação passa pelos gerentes funcionais 10/4 8

11 Formas de Organização de Projetos Organização por função (departamentos) Privilegia a qualidade do produto Compromete os prazos Não tem um responsável Pode ter problemas na passagem de bastão 11/4 8

12 Formas de Organização de Projetos Por função

13 As organizações com estrutura funcional também têm projetos, mas o seu comprometimento está limitado às fronteiras da função: o departamento de engenharia numa organização com estrutura funcional executa seu trabalho independente do departamento de manufatura ou de marketing.

14 Formas de Organização de Projetos Organização por Projeto Privilegia o objetivo e o problema Persegue prazos Tem um responsável Compromete a qualidade No longo prazo, na prática, elimina a vantagem 14/4 8

15 Formas de Organização de Projetos Por projeto Diretor Projeto AProjeto BProjeto CProjeto D Marketing Adm pessoal Outros Engenharia Adm pessoal Marketing Outros Segurança Adm pessoal Fabricação Adm pessoal Engenharia Outros Canais de comunicação dentro dos projetos 15/4 8

16 Formas de Organização de Projetos

17 A organização por projetos atribui ao Gerente do Projeto autoridade e responsabilidade total pela sua realização Algumas funções podem ser duplicadas na empresa, geralmente terceirizadas, pois nesta estrutura, cada projeto pode contratar interna ou externamente seus serviços, eventualmente criando ociosidades em algumas áreas da empresa, enquanto as suas funções estão sendo adquiridas no mercado.

18 Formas de Organização de Projetos Organização Matricial Teoricamente a melhor Incorpora qualidades e defeitos das outras duas Problemas Muito chefe Comportamento - colisão Conflito entre qualidade e atingir objetivos nos prazos 18/4 8

19 Formas de Organização de Projetos Matricial Gerência de Projetos Gerência deDesenvolvimentode Sistemas MétodosProgramaçãoAnáliseSegurança Projeto 1Equipe 1LuizEquipe 2Leila Projeto 2Equipe 1????Leila Marcos (em curso) Projeto MFernando Projeto NMaria João Renato Jorge Equipe 2Leila PedidosJosé (férias)A contratar

20 Formas de Organização de Projetos A organização matricial, agregando vantagens e desvantagens de ambas, é muito adotada. No início, caso se sobressaírem seus benefícios, a organização a mantém até que surjam com muita intensidade os defeitos, gerando mudanças. Se estas vantagens não aparecem logo, a organização resiste, tende a voltar ao que era, através de canais informais, que mantém a empresa funcionando.

21 Redes O projeto é desenvolvido por meio de trabalho em conjunto, com diretrizes e objetivos, gerenciado e patrocinado. A participação de cada pessoa envolvida em determinado projeto pode ser vista como colaboração ou cooperação. O foco é a união de esforços entre os participantes, mas há diferenças no empenho dos participantes para cada situação. 21/4 8

22 Redes A colaboração foca no processo de trabalho em conjunto permitindo a autonomia entre seus participantes enquanto a cooperação foca no resultado produzido, com uma visão centralizadora. A produção social é um fenômeno em crescimento, que reúne vários colaboradores para um fim comum e pode ocorrer pela colaboração ou pela cooperação. 22/4 8

23 Redes O resultado dessa união de conhecimentos e experiências forma a inteligência coletiva, ou seja, contribuições de várias fontes que reunindo opiniões e experiências de pessoas e lugares distintos podem gerar um novo conhecimento ou desenvolvimento de projeto. 23/4 8

24 Redes Exemplo – SourceForge É um software de controle de desenvolvimento colaborativo. Oferece uma interface para o ciclo de vida no desenvolvimento de softwares e integra com um grande número de aplicações de código aberto (como PostgreSQL e CVS). 24/4 8

25 Redes sociais ou profissionais com interesses ou projetos em comum

26 Conflitos entre as estruturas de organização de projetos ou funcional A fronteira entre os gerentes pode ser estabelecida pelas perguntas Funções do Gerente do projeto O que deve ser feito? Quando a tarefa será feita? Por que ela deve ser feita? Qual o orçamento da tarefa? Desempenho do projeto? 26/4 8

27 Conflitos entre as estruturas de organização de projetos ou funcional A fronteira entre os gerentes pode ser estabelecida pelas perguntas Funções do Gerente funcional Quem vai fazer a tarefa? Onde será feita? Como será feita a tarefa? A especificação recebida está de acordo com as normas? 27/4 8

28 Influências organizacionais A maturidade da organização em relação ao seu sistema de gerenciamento de projetos, sua cultura, seu estilo, sua estrutura organizacional e seu escritório de projetos influencia o projeto. Estruturas funcionais, por projeto, matriciais e outras híbridas estabelecem limites para a autoridade, responsabilidade, comunicação e outros fatores que facilitam ou não a gestão do projeto. 28/4 8

29 Planejamento organizacional Processos administrativos procuram facilitar e medir a fluidez do atendimento da empresa aos requisitos do seu mercado Processos técnicos descrevem como criar ou fabricar os produtos oferecidos pela empresa. Novos produtos – estrutura voltada para a realização do projeto Outro projeto não será igual, então não faz sentido eternizá-la... Produto estabilizado – processo repetitivo de produção, manutenção de padrões com indicadores de desempenho. 29/4 8

30 Base de conhecimento corporativa Planos formais ou não, políticas, diretrizes e procedimentos. Procedimentos de qualidade, auditorias, listas de verificação, instruções de trabalho, regras gerais em diversas áreas Requisitos de comunicação, gerenciamento de questões e defeitos, controles financeiros e tratamento de riscos. Bases de conhecimento contendo versões dos documentos da entidade e fontes para consulta. 30/4 8

31 Fatores ambientais da empresa Os fatores ambientais da empresa referem-se tanto aos internos quanto externos que cercam ou influenciam o sucesso de um projeto. Podem aumentar ou restringir as opções de gerenciamento de projetos e podem ter uma influência positiva ou negativa no resultado. São considerados como entradas na maioria dos processos de planejamento. 31/4 8

32 Fatores ambientais da empresa Condições fora do controle da equipe que influenciam positiva ou negativamente, limitam ou dirigem o projeto. Distribuição geográfica das instalações Padrões governamentais ou da indústria Capacitação dos recursos humanos Sistemas de autorização da empresa ou governo Condições de mercado Tolerância a risco de investidores, gestores... Clima político Sistema de informação para gerência de projetos... 32/4 8

33 Os fatores ambientais da empresa incluem mas não se limitam a... Cultura, estrutura e processos organizacionais; Padrões ou normas governamentais ou do setor (regulamentos de agências reguladoras, códigos de conduta, padrões de produto, padrões de qualidade e padrões de mão-de-obra); Infraestrutura (equipamentos e instalações existentes); Recursos humanos existentes (habilidades, disciplinas e conhecimento, tais como projeto, desenvolvimento, departamento jurídico, contratação e compras); Sistemas de autorização do projeto na empresa; 33/4 8

34 Os fatores ambientais da empresa incluem mas não se limitam a... Canais de comunicação estabelecidos da organização; Bancos de dados comerciais (dados padronizados de estimativa de custos, informações sobre estudos de risco do setor e bancos de dados de riscos) Administração de pessoal (por exemplo, diretrizes de recrutamento, retenção, demissão, análises de desempenho dos funcionários e registros de treinamento, política de horas extras e controle do tempo); Sistemas de informações do gerenciamento de projetos (uma ferramenta, como software para elaboração de cronogramas, sistema de gerenciamento de configuração, sistema de coleta e distribuição de informações ou interfaces Web para outros sistemas online automatizados). 34/4 8

35 2.2 Participantes interessados e governança Partes interessadas no projeto são pessoas e organizações ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser afetados como resultado da execução ou do término do projeto. Eles podem também exercer influência sobre os objetivos e resultados do projeto. A equipe de gerenciamento de projetos precisa identificar as partes interessadas, determinar suas necessidades e expectativas e, na medida do possível, gerenciar sua influência em relação aos requisitos para garantir um projeto bem-sucedido. Stakeholder interveniente, interessado, envolvido, participante veja stakeholders.docxveja stakeholders.docx 35/4 8

36 Parceiros interessados no projeto Gerente de projetos, clientes, usuários Patrocinador Gerentes de portfólios/comitê de análise de portfólios Escritório de Projetos (PMO) Gerentes funcionais e de operações Organização executora e órgãos de fiscalização Membros da equipe do projeto Equipe de gerenciamento de projetos Influenciadores diversos Fornecedores, parceiros comerciais Vendedores... 36/4 8

37 Gerenciamento das expectativas das Partes interessadas no projeto Pode ser difícil pois elas em geral têm objetivos muito diferentes ou conflitantes. Por exemplo: O gerente de um departamento que solicitou um novo sistema de informações de gerenciamento, pode desejar baixo custo, o arquiteto do sistema pode enfatizar a excelência técnica e a empresa de programação contratada pode estar mais interessada em maximizar seu lucro... 37/4 8

38 Gerenciamento das expectativas das Partes interessadas no projeto Parte Z Interesses de z Expectativas z Gerente do Projeto Parte X Interesses de x Expectativas x Parte W Interesses de w Expectativas w Parte Y Interesses de y Expectativas y Soluções Cliente Gerenciar as expectativas das partes envolvidas pode ser uma tarefa difícil, devido aos interesses individuais de cada parte. Os interesses, objetivos das diversas partes podem entrar em conflito. Encontrar soluções apropriadas para tais divergência é um desafio para o gerente. 38/4 8

39 Governança no projeto Alinhada ao modelo de governança da empresa Fornece a estrutura, processos, modelos de tomada de decisão, ferramentas para gestão do projeto Critérios de aceitação e sucesso de projeto Relacionamento com entidades externas Orientação para alinhar o projeto à estratégia empresarial Procedimentos para revisão e aprovação de mudanças em orçamento, prazo, qualidade fora da competência do gerente 39/4 8

40 2.3 Equipe do projeto Gerente Funções administrativas como orçamento, pagamentos, reportes, obtenção de materiais, infraestrutura, relacionamento com a administração empresarial Suporte técnico Representantes dos clientes Membros de parceiros do negócio Equipe própria Terceirizados 40/4 8

41 2.4 O Ciclo de vida do projeto A organização ou os gerentes de projetos podem dividir projetos em fases para oferecer melhor controle gerencial com ligações adequadas com as operações em andamento da organização executora. Coletivamente, essas fases são conhecidas como o ciclo de vida do projeto. Muitas organizações identificam um conjunto específico de ciclos de vida para serem usados em todos os seus projetos. Em geral, é composto por Começar o projeto Organizar e preparar Executar Entregar e fechar 41/4 8

42 O ciclo de vida do projeto A metodologia trata de: Trabalho técnico a ser realizado em cada fase Quem deve estar envolvido em cada fase. Fase Trabalho Fase Partes Envolvidas 42/4 8

43 Características do ciclo de vida do projeto Os ciclos de vida do projeto definem Que trabalho técnico deve ser realizado na fase; exemplo: em qual fase deve ser realizado o trabalho do arquiteto? Quando as entregas devem ser geradas em cada fase e como cada entrega é revisada, verificada e validada; Quem está envolvido em cada fase; exemplo: a engenharia simultânea exige que os implementadores estejam envolvidos com os requisitos e o projeto Como controlar e aprovar cada fase. 43/4 8

44 Sequência típica de fases no ciclo de vida de um projeto 44/4 8

45 Relação entre o produto e os ciclos de vida do projeto 45/4 8

46 Ciclo de vida em cascata / tradicional Requisitos Estudo de viabilidade Anteprojeto / Projeto funcional Planejamento Construção Teste Ajustes Instalação Próxima versão 46/4 8

47 Ciclo de vida incremental / iterativo Repetição de atividades enquanto cresce o entendimento da equipe a respeito das necessidades do produto. Há uma visão de alto nível para a empreitada, mas os passos detalhados são elaborados um passo de cada vez. Usado para projetos cuja definição é instável ou dependente dos resultados anteriores. 47/4 8

48 Ciclo de vida adaptativo ou ágil Levados pelas mudanças ou ágeis Requer participação ativa dos clientes Ciclos de 2 a 4 semanas Trabalho executado sobre uma lista de pendências Aplicados em ambientes mutáveis. 48/4 8


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