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MASP Método de Análise e Solução de Problemas Problema! Problema é o resultado indesejável de um trabalho. A solução de um problema é possível através.

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2 MASP Método de Análise e Solução de Problemas

3 Problema! Problema é o resultado indesejável de um trabalho. A solução de um problema é possível através das análises das relações entre características e causas de um problema, executando as ações corretivas apropriadas.

4 Sintomas da existência de Problemas  Perda de Competitividade;  Baixa Produtividade;  Baixa qualidade dos produtos e serviços;  Número elevado de acidentes;  Desperdícios em geral;  Desmotivação dos colaboradores;  Alto índice de absenteísmo.

5 Problemas: Visão MASP  Os problemas geram perdas e afetam a sobrevivência da empresa;  Não existem culpados para os problemas da empresa, existem CAUSAS;  A maior parte dos problemas é gerada pelo próprio sistema / processo.

6 Má qualidade: Os Verdadeiros Custos O prejuízo encoberto é 10X maior que a parte visível... Sucata Retrabalho Inspeção Garantia Rejeições Perda de vendas Entrega parcial Alterações de engenharia Tempo de ciclo longo Custos de remessas extras Excesso de inventário Custos escondidos (tangível) (Difíceis de mensurar) Perda da lealdade do cliente Mais set-up’s Insatisfação do cliente Desgaste com o cliente Adiamento de instalações Moral do empregado, produtividade, retorno Viagens desnecessárias Hora extra Penalidades & Danos Acordos de vendas Perda de oportunidades Custos tradicionais

7 MÉTODO DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS - MASP O MASP é um processo dinâmico na busca de soluções para determinadas situações. Não é um processo rígido e sim um processo flexível. Ele procura encontrar respostas tais, como:  Priorização do problema.  Divisão do problema em partes que possam ser analisadas.  Análise das situações que necessitam de atenção.

8 METODO DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS - MASP A solução de problema é um processo que segue uma seqüência lógica: identificação do problema; análise; e tomada de decisão. Cada etapa descreve os objetivos, as atividades a serem desenvolvidas, as pessoas envolvidas e as ferramentas mais usadas.

9 Objetivos do MASP  Basear as decisões em dados e fatos;  Melhorar a análise da causa raiz do problema;  Diminuir o tempo gasto em ações ineficazes;  Aumentar a probabilidade de resolver satisfatoriamente um problema.

10 MASP no Gerenciamento do Processo

11 Etapas - MASP Controle demonstrado no novo nível Definição e organização do projeto Declaração da missão e seleção do time Jornada de diagnóstico Identificação das causas primárias Jornada de remediação Implementação da solução Retenção dos benefícios Mudança na organização Mudança na atitude Mudança no conhecimento Controle demonstrado no novo nível Mudança nos resultados

12 Técnicas Utilizadas  Brainstorming  Coleta de dados, folhas de verificação  Analise de correlação e regressão  Gráficos seqüencial, histogramas, fluxogramas  Diagrama de causa e efeito  Distribuição de freqüências  Capacidade dos processos, índices cp, cpd, cpe, cpk  Carta de controle  Modelo de matriz de relação  Diagrama de Pareto  Métricas do seis sigma DMAIC  Fmea  8D

13 Relação PDCA x MASP Etapas do Ciclo PDCA Etapas MASP PDCA 1° Identificar o Problema 2° Reconhecer os Aspectos do Problema 3° Analisar as possíveis Causas 4° Elaborar e Adotar Ações para a Melhoria 5° Verificar o Resultado das Ações 6° Estabelecer conclusões e Fixar Padrões e Ações

14 PDCA

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16 Etapas do Método PDCA

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19 Etapa 1. Identificação do Problema FLUXOTAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS Escolha do Problema Diretrizes gerais da área de trabalho Histórico do ProblemaDados, gráficos, fotografias Mostrar perdas atuais e ganhos viáveis Gráficos com resultados e projeções Definir Prioridades Analisar com o diagrama de Pareto Nomear responsáveis Definir responsáveis pelas ações

20 Etapa 2. Observação FLUXOTAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS Descoberta das características do problema através da coleta de dados. Análise de Pareto: Estratificação, Lista de verificação, Diagrama de Pareto, Priorização. Descoberta das características do problema através da observação do local. Análise do local da ocorrência do problema pelas pessoas envolvidas no estudo. (complementar com fotos, entrevistas...) Orçamento e Metas.Cronograma

21 Etapa 3. Análise FLUXOTAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS Definição das causas influentes “Brainstorming”; Por que? (5 vezes);Diagrama de causa e efeito. Escolha das causas mais possíveis (hipóteses) Diagrama de causa e efeito; Técnica de votação. Escolha das causas mais prováveis (validação) Coletar novos dados (listya de verificação) Analisar dados com Pareto, Diagrama de Relação, Histograma, Gráficos... Teste da consistência da causa básica. Existe evidência de que é possível bloquear? Traria efeitos indesejáveis? ?

22 Etapa 4. Plano de ação FLUXOTAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS Elaboração da Estratégia de Ação Discussão com o grupo envolvido Elaboração do Plano de ação Discussão com o grupo envolvido; 5W2H: What, When, Who, Where, Why, How, How much 1 2

23 Etapa 5. Ação FLUXOTAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS Treinamento Divulgação do plano para todos; Reuniões participativas; Técnicas de treinamento Execução da AçãoDados, gráficos, fotografias 1 2

24 Etapa 6. Verificação FLUXOTAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS Comparação dos resultados Pareto, Cartas de Controle, Histogramas. Listagem dos Efeitos Discussão em grupo, Listagem com efeitos positivos e negativos. Verificação da Continuidade, ou não, do problema Gráfico de controle. Bloqueio efetivo da causa básica? A causa básica foi encontrada e bloqueada? ? S N

25 Etapa 7. Padronização FLUXOTAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS Elaboração ou alteração do Padrão 5W2H Comunicação Comunicados, circulares, reuniões. Educação e treinamento Reuniões e palestras; Manuais de treinamento; Treinamento em serviço. Acompanhamento da utilização do padrão Sistema de verificação do cumprimento, Lista de verificação

26 Etapa 8. Conclusão FLUXOTAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS Relação dos problemas remanescentes Análise dos resultados; Demonstrações gráficas Planejamento do ataque aos problemas remanescentes Aplicação do método de solução de problemas Reflexão Avaliar atuação na aplicação do método; Identificar oportunidades de melhoria

27 PDCA x Ferramentas da Qualidade Etapas ciclo PDCA Ferramentas da Qualidade PDCA Coleta de dados / Estratificação  Fluxograma  Diagrama de Pareto  Diagrama de Ishikawa  Gráfico de Correlação  Histograma  Gráficos de Controle   Aplicação FreqüenteAplicação Eventual

28 MASP x Ferramentas da Qualidade Etapas MASP Ferramentas da Qualidade 1°2°3°4°5°6° Coleta de dados / Estratificação  Fluxograma  Diagrama de Pareto  Diagrama de Ishikawa  Gráfico de Correlação  Histograma  Gráficos de Controle   Aplicação FreqüenteAplicação Eventual

29 Ferramentas da Qualidade  Estratificação Estratificação  Gráfico de Pareto Gráfico de Pareto  Diagrama de Ishikawa (Causa-Efeito) Diagrama de Ishikawa (Causa-Efeito)  Diagrama de Correlação Diagrama de Correlação  Histograma Histograma  Fluxograma Fluxograma  Carta de Controle Carta de Controle

30 Estratificação Quando é necessário quebrar uma representação em categorias ou classes mais significativas afim de direcionar as ações corretivas ou pesquisar oportunidades de melhoria.Destacam-se como fatores típicos de estratificação: – TEMPO: períodos de tempo (turno, dia, mês,...) – OPERADOR: segundo idade, experiência, sexo. – MÁQUINAS: Modelo, tipo, anos de utilização. – PROCESSO E MÉTODO: Condições de operação (temperatura, pressão, velocidade, método de trabalho) – MATERIAL: Fornecedor, composição, lote. – MÉTODO DE MEDIÇÃO: Instrumento de medição, inspetor.

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32 Gráfico de Pareto É um gráfico de barras que ordena as freqüências das ocorrências, da maior para a menor, permitindo a priorização dos problemas: existem muitos problemas sem importância diante de outros mais graves. Sua maior utilidade é a de permitir uma fácil visualização e identificação das causas ou problemas mais importantes, possibilitando a concentração de esforços sobre os mesmos.

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34 Diagrama de Ishikawa (Causa e Efeito) É uma ferramenta gráfica para relacionamento de causas e efeito, também é conhecido como 6M’s pois, em sua estrutura, todos os tipos de problemas podem ser classificados como sendo de seis tipos diferentes:  Método  Matéria-prima  Mão-de-obra  Máquinas  Medição  Meio ambiente

35 Má... Prováveis CausasProblema

36 Diagrama de Correlação/Dispersão Gráfico que representa a relação entre duas variáveis / características. Auxilia na percepção de como uma variável oscila em função de outra (diretamente ou Inversamente proporcional?).

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38 Histograma São utilizados para comparar períodos distintos de realização de análises de um mesmo par ou entre pares equivalentes em um mesmo período. A construção de histogramas tem caráter preliminar em qualquer estudo e é um importante indicador da distribuição de dados. Podem indicar se uma distribuição aproxima-se de uma função normal, como pode indicar mistura de populações quando se apresentam bimodais.

39 Distribuição NormalAssimétrico Bimodal Histograma

40 Fluxograma É um tipo de diagrama que pode ser entendido como uma representação esquemática de um processo. É representado através de gráficos que ilustram de forma descomplicada a transição de informações entre os elementos que o compõem. Podemos entendê-lo, na prática, como a documentação dos passos necessários para a execução de um processo qualquer.

41 Fluxograma Documentos Ação Decisão? Início / Fim Conectores Arquivos Conectores

42 Carta de Controle É um tipo de gráfico, comumente utilizado para o acompanhamento durante um processo, determina uma faixa chamada de tolerância limitada pela linha superior (limite superior de controle), uma linha inferior (limite inferior de controle) e uma linha média do processo, que foram estatisticamente determinadas. Realizada em amostras extraídas durante o processo, supõe-se distribuição normal das características da qualidade. O objetivo é verificar se o processo está sob controle. Tipos de Cartas de Controle: Controle por variáveis Controle por atributos

43 Carta de Controle

44 Exercício de Fixação

45 5 Porque’s! Os erros são apenas sintomas de problemas sistêmicos mais graves. Diante de um problema, pergunta-se por que ele ocorreu cinco vezes. Dessa forma, conseguimos passar do sintoma à raiz do problema.

46 5 Porque’s!q

47 5 Porque’s! Problema! Uma máquina em uma determinada empresa sempre apresentava o mesmo problema: o cabo de alimentação de energia se rompia com uma freqüência anormal. Cansados de trocar os cabos, que deveriam durar por muito mais tempo, os funcionários da manutenção resolveram analisar o problema...

48 5 Porque’s! PROBLEMA: A máquina estragou, novamente! 1.Por que a máquina estragou? Porque o cabo de energia estava rompido! 2.Por que o cabo estava rompido? Porque há ratos atrás da máquina! 3.Por que há ratos atrás da máquina? Porque os operários comem atrás da máquina! 4.Por que os operários comem atrás da máquina? Porque não há refeitório! 5.Por que não há refeitório? Porque não havia um planejamento!!! Trocar o Cabo?! Colocar Ratoeiras? ! Proibir os operários?! Fazer um refeitório?! Planejar!

49 Método 8D O método de resolução de problemas em equipe usando as 8 disciplinas, (do Inglês – Team Oriented Problem Solving - TOPS 8D) tem o objetivo de ajudar na "extinção de focos de incêndio", que surgem mais freqüentemente à medida que o ciclo de vida do produto ou serviço se vai desenvolvendo.

50 Método 8D Início Tomar consciência do problema e determinar o melhor meio para sua resolução. 1.Criar uma equipe de trabalho 2. Descrever o problema 3. Implementar e verificar as ações 4. Identificar as causas possíveis Definir e verificas a(s) causa(s) raiz. Selecionar as causas prováveis A causa provável é a causa raiz? 5. Escolher e verificar as ações corretivas permanentes 6. Implementar as ações corretivas permanentes 7. Prevenir a recorrência 8. Felicitar a Equipe S N

51 1 - Criar uma equipa e trabalhar com ela Juntar um pequeno grupo de pessoas com conhecimentos sobre o processo e o produto, atribuir tempos, responsabilidades e conhecimentos técnicos das disciplinas de resolução de problemas e de implementação de ações corretivas. O grupo deverá ter um "campeão", e trabalhar sempre em equipe.

52 2 - Descrever o problema Especificar o problema do cliente interno/externo, identificando "o que está mal", e descrever o problema em termos quantificáveis, procurando respostas às perguntas "o quê?, onde?, quando?, quantos?, qual a importância? “.

53 3 - Implementar e verificar as ações de contenção Definir e implementar ações de contenção de maneira a permitir que os efeitos do problema se propaguem para o cliente interno/externo, até que as ações corretivas permanentes sejam implementadas. Verificar a efetividade das ações de contenção.

54 4 - Definir e verificar a(s) causa(s) raiz Identificar todas as causas possíveis que poderão explicar a ocorrência do problema. Isolar e verificar a(s) causa(s) raiz, confrontando cada causa possível com a descrição do problema e com os dados.

55 5 - Escolher e verificar as ações corretivas permanentes Confirmar com base em dados/fatos, através de testes pré-produtivos, que as ações corretivas selecionadas vão resolver o problema e não vão causar quaisquer efeitos secundários indesejáveis. Se necessário, definir ações de reação, baseando-se numa análise de risco.

56 6 - Implementar as ações corretivas permanentes Definir e planear a implementação das ações corretivas permanentes selecionadas e definir sistemas de controle, de maneira a assegurar que a causa raiz seja eliminada. Monitorizar os efeitos de longo prazo e, se necessário, implementar ações de reação.

57 7 - Prevenir a recorrência Modificar os sistemas, procedimentos e práticas necessárias, de maneira a prevenir a recorrência deste ou de qualquer outro problema similar. Identificar oportunidades de melhoramento e estabelecer iniciativas de melhoria de processo.

58 8 - Felicitar a equipe Reconhecimento público e comemoração sobre o esforço coletivo da equipe.

59 Exercício Utilizando as ferramentas estudadas neste treinamento, fazer um estudo sobre o Problema: Devolução/Rejeição de Peças no cliente.

60 Pense nisso! A qualidade não se obtém por acaso; ela é sempre o resultado do esforço inteligente. John Ruskin


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