A apresentação está carregando. Por favor, espere

A apresentação está carregando. Por favor, espere

1 Reunião Apimec DF Goiânia / GO - 3º ano 17 de Julho de 2006 Geraldo Soares Superintendente de Relações com Investidores.

Apresentações semelhantes


Apresentação em tema: "1 Reunião Apimec DF Goiânia / GO - 3º ano 17 de Julho de 2006 Geraldo Soares Superintendente de Relações com Investidores."— Transcrição da apresentação:

1 1 Reunião Apimec DF Goiânia / GO - 3º ano 17 de Julho de 2006 Geraldo Soares Superintendente de Relações com Investidores

2 2 Cultura e valores do Itaú Valores estruturantes... Respeito à pessoa Observância estrita às leis e aos regulamentos Busca permanente do desenvolvimento Cultura de performance Respeito à diversidade Ética Transparência Solução racional de problemas Capacidade de implementação

3 3 Visão Itaú – desde 1992 Ser o Banco líder em performance, reconhecidamente sólido e confiável, destacando-se pelo uso agressivo do marketing, tecnologia avançada e equipes capacitadas, comprometidas com a qualidade total e a satisfação do cliente.

4 4 Papel da Visão Estratégica A visão estratégica é uma agenda para o futuro e deve: Traçar objetivos para os próximos anos Ser inspiradora para ser compartilhada Apoiar-se nos pontos fortes da organização a serem mantidos - o que já somos Estabelecer desafios - o que queremos ser e aprimorar cada vez mais

5 5 Hoje: novos relacionamentos e novos públicos estratégicos Planeta meio ambiente Sociedade governos comunidade ONGs parceiros Mercado clientes fornecedores concorrentes investidores Empresa colaboradores

6 6 Hoje: mudanças no cenário bancário brasileiro Taxas de Juros em Declínio x Aumento na Demanda por Crédito: Nova Dinâmica de Receitas Crescimento da Receita de Prestação de Serviços e Maior Controle de Custos para compensar Menores Ganhos em Tesouraria Foco em segmentos de alto rendimento como crédito ao consumo e financiamento às pequenas e médias empresas Prazo das operações vs. funding de longo prazo Esforços para conquista de clientes e ganhos de escala O governo ainda atrai grande parte da liquidez do sistema. Substituição gradual de títulos por crédito Bancos públicos ainda dominantes: 45% dos Depósitos Competição mais Agressiva

7 7 Por que uma nova Visão? Mudanças importantes, na sociedade e no mercado financeiro, na última década Evolução do Itaú Os desafios propostos tornaram-se forças do Itaú Marketing agressivo Equipes capacitadas Compromisso com a qualidade A liderança em performance foi atingida, mas permanece como grande objetivo e coloca novos e diferentes desafios

8 8 Nova Visão Itaú Ser o Banco líder em performance e perene, reconhecidamente sólido e ético, destacando-se por equipes motivadas, comprometidas com a satisfação dos clientes, com a comunidade e com a criação de diferenciais competitivos.

9 9 Nova Visão Itaú Ser o Banco Somos um conglomerado que é focado exclusivamente na prestação de serviços financeiros, englobando todos os segmentos (seguros, previdência, cartão de crédito, leasing, administração de recursos, banco de investimento, consultoria, etc).

10 10 Nova Visão Itaú

11 11 Nova Visão Itaú Ser o Banco líder em performance Crescimento contínuo e sustentável do lucro Criação de valor, medida pelo retorno sobre o capital sempre superior ao custo de capital Crescimento de volumes, nos atuais ou novos mercados/ atividades, sempre com rentabilidade Mantém-se como objetivo fundamental e baseia-se no fato de que o lucro é o motor do crescimento.

12 12 Ativos (R$ Bilhões) Operações de Crédito (R$ Bilhões) Patrimônio Líquido (R$ Bilhões) Provisões Técnicas – Seguros, Prev. e Capitalização (R$ Bilhões) Líder em Performance 11,5% 13,7% 26,3% 34,8%

13 13 Lucro Líquido (R$ Milhões) Despesas Não Decorrentes de Juros - (R$ Milhões) Receita de Serviços (R$ Milhões) Resultado Bruto da Intermediação Financeira (R$ Milhões) Líder em Performance 28,0% 18,2% 17,3% 36,4%

14 14 ROE Médio * (%) ROA Médio * (%) Índice da Basiléia (%) Índice de Eficiência (%) (*) Índices calculados sobre o Patrimônio Líquido / Ativo médio de cada período. Líder em Performance 4,4 p.p. 0,4 p.p. -1,4 p.p. -4,4 p.p.

15 15 Agências + Postos de Atendimento Bancário (PABs) Clientes de Internet Banking (Milhares) Caixas Eletrônicos Colaboradores Líder em Performance 4,0% 18,8% 4,5% 13,0%

16 16 Evolução da Taxa anualizada da Margem Financeira Gerencial (%) (*) Após ajustes de itens eventuais no valor de R$ 612 milhões descritos no relatório de Análise Gerencial da Operação do 4º Trim/04. Líder em Performance (*) 14,3% 15,1% Recorrente Extraordinário

17 17 R$ Milhões Itaú Holding (pro forma) Líder em Performance 1º Trim/061º Trim/05Variação Variação Margem Financeira Gerencial ,4% ,8% Operações Bancárias ,2% ,2% Tesouraria ,0% ,0% Adm. do Risco Cambial dos Inv. Exterior ,1% ,4% Resultado com Créditos de Liq. Duvidosa (1.287) (594)116,7%(2.840)(935)203,7% Receita de Prestação de Serviços ,2% ,5% Despesas não Decorrentes de Juros (2.782) (2.371)17,3%(10.459)(9.034)15,8% Lucro Líquido ,0% ,1% Patrimônio Líquido Médio ,5% ,2% ROE Anualizado (%)36,3%31,9%4,4 p.p.35,3%29,2%6,1 p.p.

18 18 R$ Milhões Receita de Prestação de Serviços Líder em Performance 1º Trim/061º Trim/05Variação Variação Administração de Recursos (1) ,8% ,6% Serviços de Conta Corrente ,6% ,1% Cartões de Crédito ,4% ,9% Op. de Crédito e Garantias Prestadas ,2% ,5% Serviços de Recebimento ,2% ,2% Outros ,3% ,6% Total ,2% ,5% (1) Fundos de Investimento e Consórcios.

19 19 R$ Milhões (*) Crédito Rural e Financiamentos Imobiliários – Empréstimos ligados à disponibilidade de Depósitos à Vista e Poupança. Carteira de Crédito Líder em Performance 31-mar-0631-mar-0531-dez-05 Var. Mar/06 - Mar/05 Var. Mar/06 - Dez/05 Pessoa Física ,4%8,2% Cartão de Crédito ,2%-4,3% Crédito Pessoal ,3%11,0% Veículos ,3%13,9% Empréstimos Empresas ,0%5,6% Micro, Peq. e Médias Empresas ,9%7,5% Grandes Empresas ,3%4,6% Créditos Direcionados (*) ,4%-0,3% Total - Empréstimos ,4%6,3%

20 20 Composição da Carteira de Crédito Líder em Performance

21 21 (*) Saldo de PDD / Saldo de operações vencidas há mais de 60 dias que não geram receita Índices de Inadimplência e Cobertura Líder em Performance

22 22 Nova Visão Itaú Ser o Banco líder em performance e perene, Busca permanente por resultados que se sustentem ao longo do tempo por meio da gestão competente de riscos Adaptamo-nos a tendências mas evitamos modismos e atitudes oportunistas Levamos em consideração os interesses de todos os públicos com que nos relacionamos Protegemos o capital investido por meio de postura conservadora

23 23 CAGR (90-05) = 13,8% CAGR (90-05) = 25,2% Plano Real Crise Mexicana Crise Asiática Crise Russa Desvalorização do Real Crise Argentina Plano Collor Ataque ao WTC Período Eleitoral Brasileiro R$ Milhões Evolução do Patrimônio Líquido e Lucro Líquido Perene

24 24 CAGR (90-05) = 13,8% CAGR (90-05) = 25,2% Plano Real Crise Mexicana Crise Asiática Crise Russa Desvalorização do Real Crise Argentina Plano Collor Ataque ao WTC Período Eleitoral Brasileiro R$ Milhões Evolução do Patrimônio Líquido e Lucro Líquido Perene Jan/90 a Mar/06 Dividendos: R$ 9,4 Bilhões Aumento de Capital: R$ 0,1 Bilhão Lucro Líquido no 1º Trimestre de 2006: R$ 1,460 bilhão Adaptabilidade a Vários Cenários

25 25 Relacionamento com Públicos Estratégicos Planeta meio ambiente Sociedade governos comunidade ONGs parceiros Mercado clientes fornecedores concorrentes investidores Empresa colaboradores Perene Diálogo com TODOS os públicos

26 26 (*) Os valores diferem do publicado na nota explicativa Valor de Mercado dos períodos correspondentes por estarem líquidos da PDT adicional. Títulos e Val. Mobiliários Ajuste a Mercado PDT Adicional Total Provisão Adicional para Créditos de Liquidação Duvidosa (PDD) Instrumentos Financeiros: Valor de Mercado vs. Contábil (*) R$ 496 milhões R$ 280 milhões R$ 4,5 bilhões 31/03/06 R$ 1,5 bilhão R$ 2,2 bilhões R$ 540 milhões R$ 400 milhões R$ 3,8 bilhões 31/03/05 R$ 1,15 bilhão R$ 1,7 bilhão R$ 435 milhões R$ 370 milhões R$ 3,6 bilhões 31/12/05 R$ 1,37 bilhão R$ 1,4 bilhão Práticas Contábeis Conservadoras Resultados Não Realizados Perene

27 27 Nova Visão Itaú Ser o Banco líder em performance e perene, reconhecidamente sólido Percepção de solidez financeira Capitalização Lucratividade Liquidez dos ativos Geração de caixa Gestão de riscos centrada no balanceamento adequado da relação risco/retorno sobre o capital alocado

28 28 Sólido - Liderança em Valor de Mercado R$ Milhões Capitalização de Mercado (*) (*) Calculado utilizando a cotação média de mercado das ações preferenciais nos períodos indicados. CAGR (99 – 05) = 25,6%

29 29 Gestão de Riscos Índice de Basiléia (%) (*) 14,4 16,9 18,4 19,8 20,6 17,0 (*) Calculado de acordo com o Consolidado Econômico-Financeiro desde ,3 Sólido 16,9

30 30 Nova Visão Itaú Ser o Banco líder em performance e perene, reconhecidamente sólido e ético, Integridade e respeito aos públicos com que nos relacionamos Rigoroso respeito às leis Confiabilidade Compromisso de compartilhar e praticar valores morais Altos padrões de conduta profissional Transparência

31 31 Ético Objetivo: Manter vivo nosso jeito de fazer negócios: garantia de que no futuro o Itaú terá o mesmo sucesso de hoje Ética Transparência Confiabilidade Respeito às Pessoas Responsabilidade Social Por quê mudar? Busca permanente do desenvolvimento é um dos valores fundamentais do Itaú Novo Código de Ética

32 32 Estrutura Cultura Itaú – Princípios e Valores Éticos Comitê de Ética Itaubanco Códigos de Conduta Normas Internas Comissão Superior de Ética Código de Ética Negócios / Relações com Stakeholders (Obediência às leis e regulamentações, práticas justas, controle dos riscos e sustentabilidade) Governança Corporativa Ético

33 33 Reuniões em todas as regionais da Apimec desde 1999 (Ciclo Apimec 2005: 13 reuniões realizadas) 8 a 10 roadshows por ano no exterior (EUA e Europa) Site de Relações com Investidores desde 2000 em 3 idiomas (TOP 5 na América Latina há 7 anos) 1ª empresa brasileira a adotar o CRM em RI Envio de comunicados para mais de 12 mil cadastrados Relatório Anual On line disponibilizado no site de RI desde 1997 Publicação trimestral da Análise Gerencial da Operação e anual do Balanço Social desde 1999 Demonstrações Contábeis disponíveis também em US GAAP Ético Transparência no Itaú

34 34 Reuniões em todas as regionais da Apimec desde 1999 (Ciclo Apimec 2005: 13 reuniões realizadas) 8 a 10 roadshows por ano no exterior (EUA e Europa) Site de Relações com Investidores desde 2000 em 3 idiomas (TOP 5 na América Latina há 7 anos) 1ª empresa brasileira a adotar o CRM em RI Envio de comunicados para mais de 12 mil cadastrados Relatório Anual On line disponibilizado no site de RI desde 1997 Publicação trimestral da Análise Gerencial da Operação e anual do Balanço Social desde 1999 Demonstrações Contábeis disponíveis também em US GAAP Ético Transparência no Itaú Ciclo APIMEC /03 em Brasília (pelo 8º ano consecutivo) 2.24/05 em Belo Horizonte (pelo 8º ano consecutivo) 3.25/05 no Rio de Janeiro (pelo 8º ano consecutivo) 4.01/06 em Porto Alegre (pelo 8º ano consecutivo) 5.17/07 em Goiânia (pelo 3º ano) 6.18/07 em Salvador (pelo 5º ano consecutivo) 7.19/07 em Recife (pelo 5º ano consecutivo) Para este ano de 2006, esperamos superar o número de 13 apresentações realizadas em 2005, fortalecendo cada vez mais o Mercado de Capitais no Brasil.

35 35 Assembléia Geral de Acionistas Conselho de Administração Conselho Fiscal Banco Itaú Holding Financeira S.A. Comitê de Nomeação e Remuneração Banco ItaúBanco Itaú BBA Comitê de Divulgação e Negociação Comitê de Auditoria Auditoria Corporativa Controladas e Coligadas, Diretas e Indiretas Governança Corporativa se faz com Estruturas Auditoria Independente Demonstrações Financeiras Banco Itaucred

36 36 Governança Corporativa se faz com Estruturas Reforço nas Práticas de Governança Corporativa Expansão do Comitê de Remuneração com a criação do Comitê de Nomeação e Remuneração, que passa, além de orientar a remuneração de diretores das empresas do Conglomerado, a analisar e propor nomes para a Diretoria e Comitês estatutários, manifestar-se sobre situações de conflitos de interesse e propor critérios de avaliação do Conselho de Administração; Eleição do quinto conselheiro de administração independente: Dr. Gustavo Loyola, ex-presidente do Banco Central do Brasil; Aprovado limite de idade (75 anos) para conselheiros de administração; Aprovado Regimento Interno do Conselho de Administração, que estabelece regras de funcionamento, atribuições, auto-avaliação e outros. 1º Banco estrangeiro a cumprir a seção 404 da SOX (com 1 ano de antecedência).

37 37 Nova Visão Itaú Ser o Banco líder em performance e perene, reconhecidamente sólido e ético, destacando-se por equipes motivadas, Construção coletiva da liderança em performance Ambiente de trabalho saudável em que as pessoas gostem de fazer o que fazem Respeito e bom relacionamento entre as pessoas, com abertura na comunicação Lideranças inspiradoras que trazem o sentido do trabalho a ser realizado (missões e não tarefas)

38 38 Mecanismos de diálogo Pesquisas Fale Francamente Central Fale com RH Portal RH Projetos ligados à evolução da cultura empresarial Programa de Gestão de Potencial e Desempenho Rede de Consultores de Recursos Humanos Rede de Oficiais de Compliance e Riscos Pesquisas externas Relacionamento permanente com entidades sindicais Equipes Motivadas

39 39 Nova Visão Itaú Ser o Banco líder em performance e perene, reconhecidamente sólido e ético, destacando-se por equipes motivadas, comprometidas com a satisfação dos clientes, Atendimento flexível, atencioso e com iniciativa para resolver problemas Qualidade dos produtos e serviços (com preços de mercado) Ética nos negócios Transparência nas comunicações Principal interlocutor com vistas aos processos de melhoria contínua Clientes são a razão de ser do nosso negócio.

40 40 17,2 milhões de clientes Agências Personnalité Cartão de crédito Financeira Seguros Compromisso com a Satisfação dos Clientes Base de clientes Grandes Corporações Taií

41 41 Quantidade de Clientes Compromisso com a Satisfação dos Clientes Em milhares

42 42 Criação da Ouvidoria Itaú (2004) Em 1 ano (27/06/2006): mil atendimentos; Melhoria em mais de 60 processos. O Itaú quer ouvir Você (2005) Ação que une agências, centrais de atendimento ao cliente e áreas de administração central com o objetivo de fazer o Banco evoluir sempre, ouvindo os clientes, com foco na qualidade do atendimento e no respeito ao consumidor. Compromisso com a Satisfação dos Clientes

43 43 Nova Visão Itaú Ser o Banco líder em performance e perene, reconhecidamente sólido e ético, destacando-se por equipes motivadas, comprometidas com a satisfação dos clientes, com a comunidade Desenvolvimento das localidades onde atuamos Desenvolvimento do Brasil Meio ambiente Responsabilidade social Investimentos sociais e culturais nas comunidades onde atuamos, por meio da Fundação Itaú Social e do Instituto Itaú Cultural A dimensão do Itaú no cenário brasileiro nos obriga ao compromisso com:

44 44 Patrimônio Líquido: R$ 359 milhões (mar/06) Programas Próprios: Prêmio Itaú-Unicef Encontros Regionais de Formação Gestores de Aprendizagem Programa Jovens Urbanos Atuação Direta em Apoio à Escola Pública Atuação junto a Entidades não Governamentais Foco de Atuação: melhoria da qualidade da educação pública básica Principais Parcerias: Canal Futura, Programa Capacitação Solidária, Prêmio Escola Voluntária, Programa Alfabetização Solidária, UNICEF, CENPEC, CONSED, UNDIME, UNESCO Comprometimento com a Comunidade

45 45 No 1º Trimestre de 2006 os programas do Itaú Cultural totalizaram R$ 4 milhões. Sua sede em São Paulo recebeu mais de 57 mil visitas Criação do Instituto Itaú Cultural Promoção e divulgação da cultura brasileira Democratização do acesso à cultura brasileira - as doações somaram 6 mil produtos culturais no ano Articulação entre produtores e ação cultural (Internet, rádio e televisão) Conteúdo cultural diferenciado, com acervo geral de mais de 31 mil títulos Parcerias e convênios com diversos órgãos e entidades Toda a produção, distribuição e visitação cultural do Itaú Cultural é oferecida à sociedade de forma absolutamente gratuita. Site: com mais de 2,5 milhões de visitantes em 2005 e premiado pelo Ibest como o melhor site brasileiro de Arte e Cultura pelo 3º ano consecutivo. Instituto Itaú Cultural Comprometimento com a Comunidade

46 46 Dow Jones Sustainability World Index (DJSI) O mais importante índice de sustentabilidade corporativa do mundo; Universo de avaliação: maiores empresas do mundo por valor de mercado; Selecionadas apenas as 10% melhores de cada um dos 58 setores industriais; Atualmente 317 empresas compõem a carteira do índice; 24 itens analisados, englobando performance financeira, governança corporativa, responsabilidade social e ambiental, gestão de pessoas, ética e outros. Identifica empresas capazes de gerar valor para os acionistas no longo prazo, com práticas sustentáveis. O Itaú no DJSI Uma das duas únicas empresas brasileiras a figurar no índice desde sua criação, há 6 anos. O único banco latino- americano selecionado. Notas máximas (100%) em Relações com Investidores e Gerenciamento de Riscos e Crises. Comprometimento com a Comunidade

47 47 Responsabilidade ambiental Projetos acima de US$ 5 milhões - Metodologia própria que inclui critérios de avaliação socioambiental para financiamentos à médias empresas Projetos acima de US$ 10 milhões - Princípios do Equador Constituição e Presidência da Câmara Técnica do Setor Financeiro Criação do Comitê Executivo e da Comissão de Responsabilidade Sócio-ambiental Comprometimento com a Comunidade Julho/2006 – Adoção dos Princípios do Equador também no Banco Itaú Holding Financeira, no Itaú Europa e no Itaú Buen Ayre, além do Banco Itaú e o Banco Itaú BBA que já o utilizam desde 2004

48 48 Nova Visão Itaú Ser o Banco líder em performance e perene, reconhecidamente sólido e ético, destacando-se por equipes motivadas, comprometidas com a satisfação dos clientes, com a comunidade e com a criação de diferenciais competitivos. Forças e competências que nos diferenciam e que não são facilmente copiáveis pois estão ligadas à nossa cultura e à nossa experiência Qualidade superior das decisões Preocupação constante com a melhoria contínua de nossos processos, produtos, serviços e atendimento São aspectos diretamente ligados à liderança em performance:

49 49 Segmentação Gestão de Custos Tecnologia Gestão da Marca Atuação Internacional Controles Internos Administração Diferenciais Competitivos

50 50 Itaú Holding ItaucredItaú BBAItaubanco Banking Cartões - Correntistas Seguros, Prev. e Capitalização Gestão de Fundos e Carteiras Corporação Operações Corporate e Banco de Investimento Veículos Cartões – Não- Correntistas Taií Segmentação (Pro forma) Obs: Organograma do segmento Itaucred reflete fundamentalmente as operações realizadas em canais destinados a clientes não-correntistas. Diferenciais Competitivos: Segmentação

51 51 Itaú Holding CorporaçãoItaucredItaú BBAItaubanco FIC 50% CBD 50% Itaú FAI 50% LASA 50% Itaú Lojas Próprias 100% Itaú Crédito Consignado Fináustria Itaucred Veículos Banco Fiat Intercap Veículos Cartões de Crédito não-correntistas 50% da Credicard Diferenciais Competitivos: Segmentação

52 52 R$ Milhões Lucro Líquido por Segmento (pro forma) Diferenciais Competitivos: Segmentação Lucro Líquido1º Trim/061º Trim/05Variação Variação Itaubanco ,9% ,2% Itaú BBA ,9% ,9% Itaucred ,4% ,5% Corporação115(3)-3.933%305(555)154,9% Consolidado ,0% ,1%

53 53 R$ Milhões (*) Para fazer frente a despesa de amortização integral de ágios de investimentos efetuados em 2004 (contabilizados como resultado extraordinário na Corporação), reconhecemos a mais-valia de títulos e valores mobiliários no resultado do período (contabilizada na margem financeira gerencial do Itaubanco). Lucro Líquido por Segmento (pro forma) Diferenciais Competitivos: Segmentação Lucro Líquido1º Trim/061º Trim/05Variação Variação Itaubanco Itaubanco - Banking ,2% ,5% Operações Bancárias ,0% ,4% Tesouraria / Adm. do Risco Cambial dos Inv. Exterior ,1% (*)-47,5% Provisões Excedentes(66)(102)35,3(154)(94)63,7% Cartões de Crédito - Correntistas ,2% ,3% Seguros, Previdência e Capitalização ,7% ,1% Fundos e Carteiras Administradas ,2% ,4% Lucro Líquido Itaubanco ,9% ,2% Itau BBA ,9% ,9% Itaucred ,4% ,5% Corporação115(3)-3.933%305(555) *154,9% Consolidado ,0% ,1%

54 54 R$ Milhões (*) Para fazer frente a despesa de amortização integral de ágios de investimentos efetuados em 2004 (contabilizados como resultado extraordinário na Corporação), reconhecemos a mais-valia de títulos e valores mobiliários no resultado do período (contabilizada na margem financeira gerencial do Itaubanco). Lucro Líquido por Segmento (pro forma) Diferenciais Competitivos: Segmentação Lucro Líquido1º Trim/061º Trim/05Variação Variação Itaubanco ,9% ,5% Itaú BBA Margem Financeira Gerencial ,1% ,4% Operações Bancárias ,3% ,8% Tesouraria / Adm. do Risco Cambial dos Inv. Exterior ,2% ,9% Resultado com Créditos de Líq. Duvidosa ,8% ,1% Receita de Prestação de Serviços ,8% ,0% Despesas não Decorrentes de Juros(168)(130)29,2%(681)(622) 9,4% Lucro Líquido Itaú BBA ,9% ,9% Itaucred ,4% ,5% Corporação115(3)-3.933%305(555) *154,9% Consolidado ,0% ,1%

55 55 R$ Milhões (*) Para fazer frente a despesa de amortização integral de ágios de investimentos efetuados em 2004 (contabilizados como resultado extraordinário na Corporação), reconhecemos a mais-valia de títulos e valores mobiliários no resultado do período (contabilizada na margem financeira gerencial do Itaubanco). Lucro Líquido por Segmento (pro forma) Diferenciais Competitivos: Segmentação Lucro Líquido1º Trim/061º Trim/05Variação Variação Itaubanco ,9% ,5% Itaú BBA ,9% ,9% Itaucred Veículos ,8% % Provisão excedente(67)(101)-33,7%(267)- N/A Cartões de Crédito – Não Correntistas ,0% ,0% Provisão excedente(1)75-101,3%68- N/A Taií(35)(11)218,2%(106)(11) 883,4% Provisão excedente4(10)-140%(12)-N/A Lucro Líquido Itaucred ,4% ,5% Corporação115(3)-3.933%305(555) *154,9% Consolidado ,0% ,1%

56 56 Crescimento de 41,8% no Lucro Líquido pro forma da Itaucred no 1º Trimestre de 2006, totalizando R$ 130 milhões. Carteira de Crédito (R$ Milhões) Lojas Itaucred

57 57 Itaú Holding ItaucredItaú BBAItaubanco Banco Itaú Holding Financeira S.A. em 2006 Expansão orgânica dos negócios clássicos Ampliação dos negócios nas áreas de Seguros, Vida e Previdência Manutenção do índice de eficiência Evolução de 25% da carteira de crédito Expectativa de moderada elevação do índice de inadimplência Ênfase nos segmentos de Investment Banking e serviços bancários Contínuo aperfeiçoamento da administração de risco de mercado Evolução de 5% da carteira de crédito Crescimento das operações de financiamento de veículos Consolidação e crescimento nas parcerias com CBD (FIC) e Lojas Americanas (FAI) Aumento do número de lojas Taií (FIT) Expansão da operação com não correntistas Integração Credicard / Orbitall no Itaú com ganhos operacionais Evolução de 30% da carteira de crédito Expectativa de moderada elevação do índice de inadimplência Divulgação dos Riscos Operacionais, em linha com Basiléia II

58 58 R$ Milhões Despesas não Decorrentes de Juros Manutenção de elevados níveis de produtividade. Índice de eficiência de 45,4% no 1º Trimestre de Diferenciais Competitivos: Gestão de Custos 1º Trim/061º Trim/05Variação Variação Despesas de Pessoal ,5% ,5% Outras Despesas Administrativas ,7% ,8% Outras Despesas Operacionais ,4% ,0% Desp. Tributárias (CPMF / Outros) (1) ,9% ,4% Total ,3% ,8%

59 59 Índice de Eficiência Diferenciais Competitivos: Gestão de Custos (*) Para maiores detalhes sobre a Margem Financeira Gerencial, consultar o Relatório de Análise Gerencial da Operação do Itaú Holding. Despesas Não Decorrentes de Juros (Despesas de Pessoal + Outras Despesas Administrativas + Outras Despesas Operacionais + Despesas Tributárias com CPMF e Outros Tributos) (Margem Financeira Gerencial (*) + Receitas de Prestação de Serviços + Resultado de Operações com Seguros, Capitalização e Previdência + Outras Receitas Operacionais + Despesas Tributárias de PIS/COFINS/ISS) Índice de Eficiência = 53,9% 50,3%

60 60 Caixas Eletrônicos Em quantidades Diferenciais Competitivos: Tecnologia Agências + PABs(*) (*) Posto de Atendimento Bancário Obs.: 308 Pontos de Venda em 1972 Evolução de Pontos de Venda Mar/06

61 61 As Marcas mais Valiosas do Brasil Revista Dinheiro – Jun US$ Milhões Pesquisa Realizada pela Consultoria Inglesa Interbrand Empresa Bradesco Banco do Brasil Natura Skol Petrobras Brahma Gol Unibanco TAM Vivo Antarctica Itaú Diferenciais Competitivos: Gestão da Marca

62 62 Itau Bank Banco Itaú Europa Consolidado Ativos Patrimônio Líquido Agências no exterior Banco Itaú Buen Ayre58299 Itaú BBA e subsidiárias US$ Milhões Diferenciais Competitivo: Presença Internacional 1º Trimestre/06

63 63 Diferenciais Competitivos: Controles Internos Em 08 de junho de 2006, o Banco Itaú Holding Financeira S.A. (ITAÚ) arquivou na SEC - Securities and Exchange Commission o relatório anual 20F referente ao ano de 2005, cumprindo os dispositivos da seção 404 da lei Sarbanes-Oxley (SOX), relativos aos controles internos sobre as demonstrações contábeis consolidadas, antecipando-se em um ano à data estabelecida pelo regulador norte–americano. Com isso o Itaú Holding tornou- se o 1º Banco estrangeiro listado na Bolsa de Nova Iorque (NYSE) a cumprir tais dispositivos.

64 64 Diferenciais Competitivos: Administração Mais de vinte comitês e comissões executivas abordando desde assuntos comerciais até ambientais. Ex: Comissão Executiva de Recursos Humanos Comissão de Racionalização de Processos e Custos Comissão do Programa Itaú Social Comitê de Responsabilidade Sócio-ambiental Comissão de Auditoria e Gestão de Riscos Operacionais, etc... O Itaú é um banco colegiado Criação da Comissão Executiva Bancária Estrutura de Comitês ligados ao Conselho de Administração Comitê de Auditoria (2004) Conselheiros Independentes (desde 2001) Interação do Conselho de Administração e demais comitês com a Diretoria Executiva

65 65 Nova Visão Itaú Ser o Banco líder em performance e perene, reconhecidamente sólido e ético, destacando-se por equipes motivadas, comprometidas com a satisfação dos clientes, com a comunidade e com a criação de diferenciais competitivos.

66 66 Avaliação: Dow Jones Sustainability Index 2005/2006 Resultados para o Futuro CritériosNota do Itaú Dimensão Econômica Governança Corporativa Relações com Investidores Gerenciamento de Riscos e Crises Código de Conduta / Compliance/ Corrupção Customer Relationship Management (CRM) Gerenciamento de Marca Políticas / Ações anti-crime / fraudes 90% 73% 100% 76% 95% 89% 95% 62% 70% 67% 83% 59% 70% 35% 61% Média do Setor Dimensão Ambiental Gestão / Política Ambiental Performance Ambiental (Eco-eficiência) Riscos do negócio / Project Finance 45% 72% 48% 67% 32% 59% 21% 45% Dimensão Social Indicadores Laboriais Desenvolvimento de Capital Humano Atração e Retenção de Talento Normas para fornecedores Engajamento de stakeholders Reporte Social 76% 91% 76% 66% 90% 95% 98% 46% 62% 39% 46% 59% 60% 56%

67 67 CritériosNota do Itaú Dimensão Econômica Governança Corporativa Relações com Investidores Gerenciamento de Riscos e Crises Código de Conduta / Compliance/ Corrupção Customer Relationship Management (CRM) Gerenciamento de Marca Políticas / Ações anti-crime / fraudes 90% 73% 100% 76% 95% 89% 95% 62% 70% 67% 83% 59% 70% 35% 61% Média do Setor Dimensão Ambiental Gestão / Política Ambiental Performance Ambiental (Eco-eficiência) Riscos do negócio / Project Finance 45% 72% 48% 67% 32% 59% 21% 45% Dimensão Social Indicadores Laboriais Desenvolvimento de Capital Humano Atração e Retenção de Talento Normas para fornecedores Engajamento de stakeholders Reporte Social 76% 91% 76% 66% 90% 95% 98% 46% 62% 39% 46% 59% 60% 56% Avaliação Geral do Itaú: 73% Média do Setor: 48% Resultados para o Futuro Avaliação: Dow Jones Sustainability Index 2005/2006

68 68 Nova Visão Itaú Ser o Banco líder em performance e perene, reconhecidamente sólido e ético, destacando-se por equipes motivadas, comprometidas com a satisfação dos clientes, com a comunidade e com a criação de diferenciais competitivos. Estratégia de Longo Prazo: Foco na Criação de Valor para o Acionista

69 69 Juros sobre o Capital Próprio Aumento de Juros sobre o Capital Próprio Mensais de R$ 0,21 para R$ 0,24 por ação (valor bruto). Acumulado: 1.372Acumulado: 1.852Acumulado: R$ Milhões Criação de Valor para o Acionista 2005 Lançado em outubro de 2004, o Programa de Reinvestimento de Dividendos ganhou mais flexibilidade em abril de 2006, permitindo ao acionista definir o percentual de seus dividendos a serem reinvestidos automaticamente (de 10% a 100%, em múltiplos de 10).

70 70 Desdobramento das Ações Quantidade de ações (milhares) Cotação Ação Preferencial (R$/ação) Cotação Ação Ordinária (R$/ação) Cotação dos ADRs (US$/ADR) Valor Patrimonial (R$/Ação) Simulação do Desdobramento Efetivado na Bovespa em 3 de outubro e na NYSE em 6 de outubro de 2005: 900% para Ações Preferenciais (PN) e Ordinárias (ON) 400% para ADRs, objetivando estabelecer o índice 1 ADR = 1 PN 900% para CEDEARs R$ 532,50 R$ 500,00 US$ 118,66 R$ 136,71 Antes (*) R$ 53,25 R$ 50,00 US$ 23,73 R$ 13,67 Após o desdobramento (*) Considerando-se as cotações de fechamento de 30/09/2005. Desdobramento: maior potencial de liquidez e acesso ao investidor pessoa física Criação de Valor para o Acionista

71 71 Criação de Valor para o Acionista Consistência da forte performance financeira e melhoria da eficiência operacional; Estratégia de expansão de crédito para pequenas e médias empresas; Manutenção das políticas conservadoras de provisionamento; Alteração do mix de ativos reduzindo a volatilidade. Março de 2005 Longo e consistente histórico de desempenho em cenários voláteis; Qualidade do patrimônio; Significativa presença internacional reduzindo a volatilidade interna; Forte capitalização e provisionamento. O Itaú tornou-se o melhor banco classificado do Brasil pela Moody´s (universo de 23 bancos avaliados) e pela Fitch Ratings (46 bancos avaliados). Abril de 2005 Principais diferenciais competitivos:

72 72 O Itaú tornou-se o melhor banco classificado do Brasil pela Moody´s (universo de 23 bancos avaliados) e pela Fitch Ratings (46 bancos avaliados). Criação de Valor para o Acionista Consistência da forte performance financeira e melhoria da eficiência operacional; Estratégia de expansão de crédito para pequenas e médias empresas; Manutenção das políticas conservadoras de provisionamento; Alteração do mix de ativos reduzindo a volatilidade. Março de 2005 Longo e consistente histórico de desempenho em cenários voláteis; Qualidade do patrimônio; Significativa presença internacional reduzindo a volatilidade interna; Forte capitalização e provisionamento. Abril de 2005 Principais diferenciais competitivos: Standard & Poors, 18/05/2006: O Itaú encontra-se um degrau acima do rating de crédito soberano em moeda estrangeira atribuído ao Brasil. Atributos: Estabilidade da base de depósitos; Forte diversificação financeira e de negócios; Elevada liquidez; Baixa exposição à moeda estrangeira; Forte desempenho financeiro; Índices de eficiência e penetração de produtos são referência no setor; Qualidade de crédito.

73 73 Lucro Líquido e Lucro Líquido por Ação Criação de Valor para o Acionista R$ Lucro Líquido por Ação Lucro Líquido R$ milhões Obs1: Em 3 de outubro de 2005 foi realizado desdobramento de 900% das ações ordinárias e preferenciais na Bovespa. Em 6 de outubro de 2005 foi realizado o desdobramento de 400% dos ADRs negociados na NYSE. Obs2: Os valores do lucro líquido por ação foram ajustados para melhor comparabilidade. 27,9% 32,0%

74 74 Em US$ Crise Russa Desvalorização do Real Crise Asiática Crise Argentina Ataque ao WTC Itaú (1) Itaú (2) Ibov. 10 anos 28,10%23,56% 13,29% 5 anos 34,95%30,54%21,20% 12 meses 84,94%80,57%75,04% Valorização Média Anual em Dólar (1) Com Reinvestimento de Dividendos (2) Sem Reinvestimento de Dividendos Valorização das Ações Preferenciais Evolução de US$ 100 investidos em Mar/96 até Mar/06 (*) Período Eleitoral Brasileiro (*) Até 31 de Março Criação de Valor para o Acionista

75 75 AQUISIÇÃO DAS OPERAÇÕES DO BANKBOSTON NA AMÉRICA LATINA

76 76 A Transação O Banco Itaú Holding Financeira S.A. (ITAÚ) e a Itaúsa – Investimentos Itaú S.A. (ITAÚSA) comunicam assinatura em 01/05/2006 de acordo com o Bank of America Corporation (BAC) envolvendo: Aquisição das operações do BankBoston (BKB) no Brasil pelo ITAÚ através da emissão de mil ações preferenciais, correspondendo à participação acionária aproximada de 5,8% ; Direito de exclusividade para adquirir as operações do BKB no Chile e no Uruguai e outros ativos financeiros de clientes da América Latina. Maior transação já realizada no mercado financeiro brasileiro envolvendo troca de ações

77 77 Objeto do Negócio Bank of America Corporation BKB Chile BKB Brasil BKB Uruguai Corporate Middle & Small Premier Opção OCA Uruguai Cartão de Crédito Opção

78 78 Preço e Estrutura do Negócio A transação relativa às operações no Brasil prevê o pagamento através da emissão de ações preferenciais do ITAÚ, correspondendo à participação aproximada de 5,8% ( mil ações do capital do ITAÚ). Com base na cotação média de mercado em , estas ações estariam avaliadas em R$ 4,5 bilhões. A mesma estrutura está prevista para as demais operações em avaliação e o montante envolvido está em linha com a proporção de seus ativos em relação aos do Brasil.

79 79 Transações Recentes em Ações no Brasil DATACOMPRADORALVO VALOR TOTAL R$ MM % PAGO EM AÇÕES AÇÕES EMITIDAS / CAPITAL TOTAL Abr-03 ABN Amro Real Sudameris ,0%12,9% Jan-03BradescoBBV Brasil ,4%4,4% Nov-02Itaú BBA- Creditanstalt ,7%3,0% Jul-00UnibancoBandeirantes ,0%12,3% Abr-00BradescoBoavista946100,0%6,5% Fonte: Merrill Lynch Mai-06ItaúBKB Brasil ,0%5,8%

80 80 Condicionantes da Participação do BAC no ITAÚ Indicará um membro do Conselho de Administração do ITAÚ; A transação considera a emissão de novas ações preferenciais, não envolvendo direito de preferência aos atuais acionistas do ITAÚ; O BAC não têm Right of First Refusal, porém detém Tag Along em uma eventual transferência de controle do ITAÚ; O BAC não poderá, no futuro, ultrapassar a participação de 20% no capital do ITAÚ; As ações envolvidas na transação estão sujeitas a lock-up por 3 anos e após este período a venda das ações em mercado está limitada a 15% da liquidez diária ou block-trade ; O ITAÚ detém Right of First Offer caso o BAC decida vender a sua participação.

81 81 BKB Brasil Presente no Brasil desde 1947 Ativos (R$ MM) Depósitos (R$ MM) Patrimônio Líquido (R$ MM) Nº de Funcionários º no Ranking BACEN Nº de Clientes (mil)203 Ativos sob Administração (R$ MM) Empréstimos (inclui avais e fianças) (R$ MM) Fonte: Publicação BKB, BAC, BACEN e Market Share pela ANBID – Mar/05 Nº de Agências66 1,4% 0,6% 3,3% 1,4% Market Share

82 82 BKB Brasil - Segmentação Produto Bancário (*)Quantidade de Clientes (*) Produto Bancário = Margem Financeira + Receita de Serviços Posição: Dez.05 SEGMENTO MILHARES DE CLIENTES AUMENTO DE PB (%) PF Alta Renda178,3118% Empresas Médias23,840% Corporate1,362%

83 83 Sobreposição de Clientes / Oportunidades SEGMENTO SOBREPOSIÇÃO ESTIMADA PERDA DE PROD. BANC. ESTIMADA OPORTUNIDADES ALTA RENDA30%5% Venda de Seguros e Previdência EMPRESAS MÉDIAS 37%11%Serviços de Cash Management CORPORATE12%3% Serviços de Cash Management Investment Banking Operações Internacionais Clientes cujos limites deverão ser reduzidos com base em informações dos maiores clientes

84 84 Aspectos Relevantes Passa a ser acionista e parceiro do ITAÚ, mantendo sua presença na região através de investimento em banco líder; Indicará um membro do Conselho de Administração do ITAÚ. Liderança entre os bancos privados na administração de recursos de terceiros, custódia, clientes pessoas físicas de alta renda e mercado corporate; Importante ganho de escala nos segmentos de grandes e médias empresas; Incorporação de seleta base de clientes de cartões de crédito; Oportunidade de expansão em mercados internacionais onde hoje o ITAÚ não se faz presente. ITAÚITAÚ BACBAC O ITAÚ e o BAC explorarão oportunidades de cooperação que beneficiem seus clientes

85 85 Pontos Importantes Manutenção da rede de agências do BKB, cujas instalações contam com reconhecida qualidade, e integração ao Itaú Personnalité (não há intenção de fechar agências); A marca ITAÚ se estenderá aos negócios adquiridos; O ITAÚ estará agregando aos seus quadros grupo de profissionais altamente qualificados. O ITAÚ continuará reforçando sua tradição no atendimento diferenciado aos diversos segmentos de mercado

86 86 BKB Chile (Opção de Aquisição) Ativos (R$ MM) Depósitos (R$ MM)3.490 Patrimônio Líquido (R$ MM)872 BankBoston Chile Empréstimos (R$ MM) Fonte: BAC Paridade CLP 514,21 / US$ 1,00 e R$ 2,2407 / US$ 1,00 em Investment Grade Baa1 pela Moody´s Nº de Agências44 Nº Clientes (mil)

87 87 BKB Uruguai (Opção de Aquisição) Ativos (R$ MM)1.844 Depósitos (R$ MM)1.510 Patrimônio Líquido (R$ MM)125 BankBoston Uruguay Empréstimos (R$ MM)503 Fonte: BAC Paridade UYU 24,17 / US$ 1,00 e R$ 2,2407 / US$ 1,00 em Ativos (R$ MM)239 Patrimônio Líquido (R$ MM)55 Empréstimos (R$ MM)160 OCA Nº de Agências23 Market Share 50% 372 mil clientes Nº de Agências15

88 88 Impacto Financeiro Ativos Empréstimos (*) Depósitos 151,222,6 67,811,6 52,05,9 19,8 % 23,4% 21,0% Ativos sob Administração 120,326,040,3% R$ BILHÕES (*) Inclui Avais e Fianças Patrimônio Líquido 15,62,121,6% 7,4 4,2 5,0 22,4 1,1 181,2 83,6 62,9 168,7 18,9 % BKB Brasil PRO FORMA BKB Exterior Combinado ITAÚ+BKB ITAÚ INFORMAÇÕES

89 89 Outros Impactos (*) Ajustado pelo efeito do hedge no BKB Brasil % Nº de Funcionários Nº de Clientes (mil) Nº de Agências BKB Brasil PRO FORMA ,7% 3,9% 6,2% Índice de Eficiência (*) 50,3%77,3%2,4 pb Índice de Basiléia 17,0%14,7%-0,3 pb ,0% 15,8% ,7% 16,7% BKB Exterior Combinado ITAÚ+BKB ITAÚINFORMAÇÕES

90 90 Lucro necessário no BKB para não ter diluição em 2005 ITAÚ + BKBITAÚ Lucro Líquido (R$ MM) ROE (%a.a.) ROA (%a.a.) Índice de Eficiência BKB Brasil 325 Exercício 2005 Lucro por Ação (R$/ação)4,74 Qtde de Ações (milhões)1.176,21.107,7 4,74 68,5 13,4% 1,4% 77,3% 33,7% 3,5% 50,3% necessário Dada a sua escala, o ITAÚ apresenta plenas condições de tornar esta aquisição contributiva ao LPA em curto espaço de tempo.

91 91 Efeitos Contábeis É intenção da administração amortizar o ágio decorrente desta transação no exercício de Estima-se em R$ 2,2 bilhões o efeito líquido desta amortização no resultado do ITAÚ. O montante de dividendos/JCP a ser distribuído aos acionistas do ITAÚ, referente ao exercício 2006, ajustado à nova base acionária, não será afetado pela amortização do ágio, devendo portanto ser superior ao do exercício 2005; Espera-se que esta operação traga efeitos positivos ao lucro por ação a partir do segundo semestre de 2007; Estima-se que o Índice de Basiléia, após efetuada a operação, ficará em torno de 16,7%.

92 92 Impactos da Transação na Itaúsa Redução na participação no ITAÚ de 48,2% para 45,4% (R$ 0,4 bilhão); Ganho decorrente de equivalência patrimonial sobre o aumento de capital (R$ 2,0 bilhões); Reflexo negativo da amortização do ágio pelo ITAÚ (R$ 1,0 bilhão); EFEITO LÍQUIDO ESTIMADO NO RESULTADO (R$ 0,6 BILHÃO).

93 93 Aviso Expectativas futuras decorrentes da leitura deste material devem considerar os riscos e incertezas que envolvem quaisquer atividades e que estão fora do controle das empresas do conglomerado (mudanças políticas e econômicas, volatilidade nas taxas de juros e câmbio, mudanças tecnológicas, inflação, desintermediação financeira, pressões competitivas sobre produtos e preços e mudanças na legislação tributária).

94 94 Reunião Apimec DF Goiânia / GO - 3º ano 17 de Julho de 2006 Geraldo Soares Superintendente de Relações com Investidores


Carregar ppt "1 Reunião Apimec DF Goiânia / GO - 3º ano 17 de Julho de 2006 Geraldo Soares Superintendente de Relações com Investidores."

Apresentações semelhantes


Anúncios Google