As Ferramentas da Qualidade no Gerenciamento de Processos

Apresentação em tema: "As Ferramentas da Qualidade no Gerenciamento de Processos"— Transcrição da apresentação:

1 As Ferramentas da Qualidade no Gerenciamento de Processos

2 O que são Ferramentas da Qualidade?

3 Ferramentas da Qualidade são técnicas que utilizamos com a finalidade de mensurar, definir, analisar e propor soluções para os problemas que interferem no bom desempenho dos processos de trabalho. Elas permitem o maior controle dos processos ou melhorias na tomada de decisões. Existem ferramentas adequadas para estudar determinados problemas.

4 Dr. Vicente Falconi Campos
“Quanto maior for a utilização da informação no método gerencial, maior será a necessidade do conhecimento das ferramentas da qualidade para processar e dispor esta informação. Informação é poder!“ Dr. Vicente Falconi Campos

5 Conceitos Básicos do TQC

6 Dimensões da Qualidade
MORAL SEGURANÇA ATENDIMENTO CUSTO QUALIDADE TOTAL

7 Modelos de Gestão Modelo Japonês Modelo Alemão Modelo Americano
Normas Série ISO 9000 TS PNQ SGI SA 8000/ AA 1000

8 As Ferramentas Básicas da Qualidade
Brainstorming Fluxograma Ciclo PDCA Diagrama de Pareto Diagrama de Causa e Efeito Estratificação Folha de Verificação Histograma Diagrama de Dispersão G.U.T. 5W2H

9 Introdução “O hábito de disciplinar a busca de soluções, com FERRAMENTAS ADEQUADAS, evita uma série de armadilhas muito comum nas decisões do cotidiano”.

10

11 Ferramentas básicas da Qualidade
“Quanto maior o volume de dados, maior será a necessidade do emprego de ferramentas apropriadas, para coletar, processar e gerar informações a fim de manter e melhorar os resultados”

12 Coleta de dados A coleta de dados pode se basear em dados históricos ou em experimentos planejados. Dados históricos são dados que já estão disponíveis na empresa. Dados numéricos Variáveis discretas – resultado de uma contagem número de: Defeitos, Operadores, Reclamações, etc… Variáveis contínuas - resultado de um sistema de medição: Tempo; Temperatura; Velocidade; Pressão; Características dimensionais; Resistências, etc.

13 “Os dados precisam ser analisados para gerarem informações úteis.”
Dados não numéricos Reclamações; Sugestões; Resultados de pesquisa qualitativa: abordagem de incidentes críticos, observação, grupos focalizados; Sugestões dadas aos funcionários no ato da compra; “Os dados precisam ser analisados para gerarem informações úteis.”

14 Como coletar informações
Entrevistas individuais Entrevistas em grupo Questionários abertos Caixas de sugestão/reclamação

15 Entrevistas individuais
Elabora-se perguntas que devem ser respondidas oralmente. As mesmas perguntas devem ser feitas a todos os entrevistados. As respostas podem ser gravadas ou anotadas em um formulário, para análise posterior.

16 Entrevistas em grupo As entrevistas em grupos são chamadas grupos focalizados. Muitas vezes os grupos focalizados são formados em ambientes neutros, como por exemplo, o espaço para lazer da empresa. Nos grupos focalizados a importância do coordenador é fundamental, pois ele direciona e conduz os participantes a pensarem sobre o problema. A principal diferença entre o grupo focalizado e o brainstorming é que o grupo focalizado obedece a um roteiro pré-definido.

17 Questionário aberto A coleta de dados pode ser feita utilizando um questionário com perguntas amplas (sem alternativas). Os participantes preenchem o questionário isoladamente, e a participação do entrevistador é mínima. A partir dos resultados a equipe fará a análise dos dados utilizando as ferramentas da qualidade.

18 Caixa de sugestões/reclamações
Os dados provenientes de sugestões e/ou reclamações de clientes, funcionários operadores podem ser analisados utilizando as ferramentas de planejamento.

19 Brainstorming Técnica de GERAÇÃO DE IDÉIAS, desenvolvida por A. F. Osborn, em 1930, tendo como Princípios Básicos: Não criticar as idéias apresentadas - Para que não haja inibição nem bloqueios e ocorra o maior número de idéias. Liberar a imaginação ao máximo - Apresentar as idéias tal qual elas surgem na cabeça, sem rodeios, sem medo de dizer “uma bobagem”.

20 Brainstorming Dar o maior número de sugestões - Quanto mais idéias surgirem, maior será a chance de se conseguir idéias realmente boas. Aperfeiçoar todas as idéias aproveitáveis - Na seleção das idéias, aquelas potencialmente boas são aperfeiçoadas. Nesse momento, costumam surgir outras idéias.

21 Fluxograma É a representação gráfica das atividades que integram um determinado processo, sob a forma seqüencial de passos, caracterizando-se as operações e os agentes executores. O fluxograma torna mais claro os fatos que poderiam passar despercebidos em outra forma de apresentação.

22 Fluxograma Tem como ponto de partida o levantamento da rotina em seus aspectos de:   · identificação das entradas e seus fornecedores e das saídas e seus clientes; · identificação das operações executadas no âmbito de cada órgão ou pessoa envolvida. Os passos da rotina são ordenados de acordo com a seqüência lógica de execução. Os símbolos e as técnicas identificam os órgãos ou as pessoas responsáveis pela ação.

23 Fluxograma

24 Ciclo PDCA Ferramenta para a melhoria contínua. Significa:
Plan - Planejar Do - Executar Check – Checar Act - Agir

25 Ciclo PDCA P (PLAN) D (DO) AÇÃO PLANEJAR EXECUTAR VERIFICAR (ACT) A
(CHECK) C VERIFICAR DEFINIR METAS MÉTODOS PARA ATINGIR METAS TOMAR APROPRIADA OS RESULTADOS TREINAR PARA O TRABALHO

26 Ciclo PDCA – Erros comuns
?DCA – Improvisação – Apagar incêndio; P?CA – Perda de tempo – Ciclo do plan-plan. PD?A – Mesmice – Não há melhorias. PDC? – Estratégia do desperdício. PDCA – Sistema completo – Gestão do processo.

27 Diagrama de Pareto Utilizado para priorizar ou para se escolher um ponto de partida para solução de um problema, podendo funcionar como: · divisão de problemas grandes em um grande número de problemas menores, que são mais fáceis de resolver; · identificação do problema de maior importância ou gravidade. · identificação das principais causas geradoras de um determinado efeito. Se as causas dos problemas de qualidade “vitais” forem identificadas e corrigidas, torna-se possível a eliminação de quase todas as perdas.

28 Diagrama de Pareto Passos para a construção: Decidir os problemas a serem investigados e coletar os dados; Organizar os dados por categoria; Contar o número de itens em cada categoria; Colocar os itens em ordem decrescente de quantidade; Juntar as categorias de menor freqüência sob o nome “outros”; Fazer uma tabela; Construir um diagrama de barras, colocando os itens na ordem da tabela.

29 Diagrama de Pareto

30 Diagrama de Causa e Efeito
Utilizado na identificação e análise de problemas. Visa identificar, explorar e ressaltar todas as causas possíveis de um problema ou condição específica. Mostra a relação entre uma característica da qualidade e os fatores.

31 Diagrama de Causa e Efeito
Passos para a construção: Estabelecer claramente o problema a ser analisado (efeito). Encontrar o maior número possível de causas que possam contribuir para gerar o efeito. Construir o diagrama de causa e efeito no formato da espinha de peixe.

32 Diagrama de Causa e Efeito
Estabelecer as causas baseadas nos 6M´s: Método Máquina Mão-de-obra Matéria prima Meio ambiente Meio de medição

33 Diagrama de Causa e Efeito
Método Máquina Matéria prima Mão - de Obra M eio de medição Meio Ambiente Refino Marca Umidade Temperatura Manutenç ão Treinamento Fornecedores Inspeç Instrumentos Qualificação Deterioração Normas Procedimentos Tolerância

34 Folha de Verificação É utilizada na identificação de problemas através da coleta de dados amostrais, com o objetivo de definir um modelo. É uma ferramenta de fácil compreensão, usada para responder a pergunta: “COM QUE FREQÜÊNCIA CERTOS EVENTOS ACONTECEM ?”

35 Folha de Verificação Passos para Construção:
Estabelecer qual o evento estudado; Definir sobre o período de coleta dos dados; Elaborar um formulário claro, de fácil manuseio e com espaço suficiente para o registro dos dados; Coletar dados consistentes e honestamente.

36 Folha de Verificação FOLHA DE VERIFICAÇÃO Atividade : Local: Cliente
Número: Fl: FOLHA DE VERIFICAÇÃO Data: Rev.: Atividade : Local: Cliente O que verificar Quem verifi ca Quando Situação Croquis Assinatura :

37 Estratificação São as diversas maneiras de se agrupar os mesmos dados.
Possibilita uma melhor avaliação da situação, identificando o principal problema.

38 Estratificação Os dados podem ser estratificados por: Por Tempo
Hora, Dia da Semana, Dia do Mês, Mês, Turno, Horários. Por Local Máquina, Área, Posição, Plataforma . Por Tipo Matéria - Prima, Produto, Fornecedor Por Sintoma Defeito, Ocorrência Outros Fatores Turma, Operador, Método, Processo, Instrumentos de Medição, etc

39 Estratificação

40 Histograma Ferramenta utilizada na análise de problemas.
Tem a função de demonstrar a forma de distribuição de uma variável e mostra quanto de variação existe num processo. Organizando-se os muitos dados em um histograma, pode-se conhecer a população de uma maneira objetiva.

41 Histograma Dicas para interpretação:
Quanto mais espalhado é o Histograma, mais variável é o processo. O Histograma deve ficar dentro dos limites especificados, caso existam. O Histograma deve estar centrado na média do processo. Se não estiver, o processo precisa de ajuste. Não devem ocorrer mais de um pico. Se isso acontecer, procure o problema.

42 Histograma

43 Gravidade, Urgência e Tendência
Este método tem como característica analisar os fatos sob três critérios: Gravidade, Urgência e Tendência. Para fazer a análise, devem ser feitas algumas perguntas básicas em cada um dos critérios e em seguida atribuir notas de 1 a 3 de acordo com a resposta encontrada. Os objetivos do GUT são: Orientar a tomada de decisão; Estabelecer prioridades na solução dos problemas detectados; Facilitar a identificação de processos críticos.

44 COMO MONTAR A MATRIZ GUT
Primeiro elabora-se uma grade com 6 colunas e tantas linhas quantos forem os problemas a serem analisados; Na primeira linha: Primeira coluna escreve-se Processo; Segunda coluna escreve-se Gravidade; Terceira coluna Urgência; Quarta coluna escreve-se Tendência; Quinta coluna escreve-se GxUxT; Sexta coluna escreve-se Prioridade.

45 GUT Processo Gravidade Urgência Tendência GxUxT Prioridade

46 GUT COMO USAR O GUT Liste os processos, assuntos ou itens a serem analisados; Analisam-se separadamente cada uma das características, começando pela Gravidade, passando à Urgência e depois à Tendência; Usando o quadro abaixo dê uma nota de 1 (baixa prioridade) a 3 (alta prioridade) em cada uma das características analisadas; Terminada a etapa de pontuação, multiplique as notas dadas e anote na coluna cinco (GxUxT);

47 GUT COMO USAR O GUT e) Após a multiplicação, indique na sexta coluna (Prioridade), a prioridade para a tomada de ação, onde a prioridade 1 é o item que obteve o maior valor na multiplicação (GxUxT); a prioridade 2 é o segundo maior valor e assim sucessivamente; f) Maior valor na coluna de Urgência; g) Maior valor na coluna Gravidade; h) Maior valor na coluna da Tendência; i) No caso de dois ou mais processos permanecerem empatados, separam-se estes critérios dos demais e realiza-se um novo GUT somente destes processos. A ordem de prioridade seguirá a prioridade em que eles estavam na tabela do GUT original.

48 GUT COMO USAR O GUT e) Como os valores podem se repetir nas colunas, pode ocorrer um empate na pontuação final. Neste caso, o critério de desempate na prioridade será:

49 GUT Conceito de Gravidade É aquilo que tem uma importância muito grande, geralmente expressa em número. Exemplo: O câncer é mais grave do que o apêndice. Conceito de Urgência É aquilo que necessário agir rapidamente. Exemplo: O apêndice é mais urgente que o câncer. Conceito de Tendência É o que poderá acontecer se não for feito nada.

50 5W2H Esta técnica consiste em equacionar o problema descrevendo-o, sob vários aspectos interrogativos. O nome, tem sua origem em um questionário cujas iniciais em inglês geram o 5W2H. What? Who? When? Where? Why? How? How much? O quê? Quem? Onde? Quando? Por que?Como? Quanto custa?

51 Ferramenta - 5W2H Definir: O QUÊ será feito ? (what?)
QUEM fará? (who?) QUANDO será feito? (when?) ONDE será feito? (where?) POR QUÊ será feito? (why?) COMO será feito ?(how?) QUANTO custará? (how much?)

52 5W2H Objetivo da ferramenta Utilização da ferramenta
Dispor um cronograma da execução e/ou de monitoramento de trabalhos ou projetos Utilização da ferramenta Estabelecer um cronograma de planejamento da implementação de medidas a serem executadas

53 5W 2H Exemplo de utilização Empresa: operadora de telefonia fixa.
Meta: reduzir as reclamações devidas as interferências por radiofreqüência nas redes de cabos em 50% até dezembro/2008.

54 Reduzir interferência na placa dos assinantes José M. Set/2001
Contramedida Responsável Prazo Local Justificativa Procedimento O que? (what) Quem? (who) Quando? (when) Onde? (where) Porque? (why) Como? (how) Reduzir interferência na placa dos assinantes José M. Set/2001 Supervisão Evitar propagação da radio-freqüência pela rede Trocando placa A por placa tipo B Colocar filtros supressores da radio-freqüência Antônio Carlos Out/2001 Colocando-os nas linhas dos assinantes .

55 5W2H What (O Que)? O que tem sido feito? O que deveríamos fazer?
O que acontecerá se não fizermos? O que mais pode ser feito? O que fizemos a menos e que temos de refazer? O que podemos fazer agora, nesta semana, neste ano? Who (Quem)? Quem deve fazer isso? Quem não deve fazer isso? Quem deveria fazer isso? Quem deveria participar? When (Quando)? Quando vai fazer? Quando deveria fazer? Quando deveria fazer então? Quando haverá disponibilidade para fazer? Where (Onde)? Onde fazer isto? Onde não fazer isto? Onde deveria ser feito isto? Fazer aqui ou contratar fora? Why (Por que)? Por que é este o nosso trabalho? Por que não é este o nosso trabalho? Por que fazer desta maneira? Por que fazer aqui? Ou lá? Por que fazer agora? How (Como)? Como fazer isto? Com que freqüência? Como podemos melhorar? Como podemos fazer diferente? How Much (Quanto)? Quanto vamos gastar com a solução? Quanto temos disponível? Quanto investir, efetivamente? Quanto estamos perdendo?

56 Diagrama de afinidades
O Diagrama de Afinidades é uma representação gráfica de um conjunto de dados verbais afins agrupados segundo alguma relação natural entre cada item e define grupos específicos de itens.

57 Diagrama de afinidades
A organização destes itens depende da visão da equipe (+ Sentimento - Lógica)

58 Diagrama de afinidades
É uma ferramenta exploratória e pode mostrar como um grupo de pessoas entende um problema ou fato desconhecido. É um processo exploratório, onde, usando a criatividade procura- se, desenvolver visões novas de situações antigas. É uma técnica de mobilização e criatividade. Explora a capacidade intuitiva, não-lógica e o poder de síntese.

59 Uso do diagrama de afinidades
Direcionar a solução de um problema Organizar as informações necessárias à solução de um problema. Organizar as causas de um problema. Fornecer suporte para a solução de um problema. Fornecer suporte para a inovação de conceitos tradicionais.

60 Uso do diagrama de afinidades
Organizar as idéias resultantes de algum processo de avaliação, como na auditoria da qualidade. Planejar a coleta de dados para futura estratificação.

61 B B1 B2 A1 D D1 D2 D3 C C1 C2 AB Tema

62 Construção do diagrama de afinidades
Definir o tema: O tema deve ser definido de forma vaga para despertar a criatividade do grupo. Explicações maiores sobre o tema agem como restrições inibidoras. Deixando o tema vago fica subentendido que qualquer idéia vale.

63 Construção do diagrama afinidades
Registrar os dados coletados: Os dados podem ser registrados em cartões para facilitar a manipulação. Uma quantidade de dados conveniente de se manipular é 50, mas nunca devem ultrapassar a 100 dados. Se o número de dados for muito grande o tema (problema) deve ser subdividido.

64 Construção do diagrama de afinidades
Agrupamento dos dados coletados Cada ficha deve ser lida cuidadosamente As fichas devem ser agrupadas por similaridade Os grupos devem conter no máximo 5 fichas Identificar cada grupo pela característica comum de agrupamento e registrá-la na ficha título

65 Pessoas Meio Ambiente Erros de digitação Movimen- tação Objetos Limpeza da sala Manutenção Ruídos Escritório Campanhia Telefone Arrasto de objetos Sons externos Conversa na sala Interferências Atender telefone Dar infor- mações Outros trabalhos Interrup- ções

66 Diagrama de afinidades
Resumo: Aplicação: Classificação de problemas Pesquisa de causas Quando usar: Fatos e idéias encontram-se confusos Necessidade de romper com conceitos tradicionais Necessidade que o grupo tenha uma visão de consenso sobre uma questão

67 As Ferramentas e o MASP MASP – Método de análise e solução de problemas Identificação – gráfico seqüencial; Pareto Observação – estratificação; folha de verificação; Pareto Análise – diagrama causa-efeito, afinidades, relação e arvore; histograma, gráfico de dispersão Plano de ação - GUT Ação - 5W1H Verificação – Pareto; carta de controle; Padronização - 5W1H conclusão

68 Apresentação Black Belt da Caterpillar Brasil Formação:
Green Belt DMAIC: 2001 Black Belt DMAIC: Cat University - Illinois - EUA Black Belt DMEDI: Cat University - Illinois - EUA (Module I) Black Belt DMEDI: Cat University - North Carolina - EUA (Module II) Certificação: Janeiro/ Certified 6Sigma Black Belt Premiações: 2006 Award Quality Improvement (EUA) - (Top 10 Project) 2007 International Quality & Productivity Center - Prêmios de Excelência em Seis Sigma - 1o lugar Resultados Financeiros Atingidos: R$ 60 milhões (15 projetos liderados)

69 6 Sigma - Visão Executiva
O que é 6 Sigma? Por quê? Histórico e origem do 6 Sigma Conceitos Chave Organização Metodologias e Principais Ferramentas Pontos Críticos para o Sucesso

70  O que é 6 Sigma ? – Origem do nome
 (Sigma) é uma letra grega utilizada pela estatística para definir o desvio padrão de uma população; mede a variabilidade ou distribuição dos dados.  Limite inferior superior Curva Normal 6 Sigma também é uma medida de variabilidade. É um nome dado para indicar o quanto dos dados cai dentro dos requisitos do cliente. Quanto maior o sigma do processo, maiores as saídas, produtos, serviços e satisfação dos requisitos do cliente - ou menores os defeitos. 6 Sigma significa que a variação do processo está contida 6 vezes dentro dos requisitos do cliente.

71 Estatística Básica: Desvio Padrão
Notas de Alunos: 0 a 10 5 10 5 10 Quanto maior o vetor… Média Numa definição mais intuitiva, pense nele como a “média das distâncias entre cada ponto de dado e a média” Ajuda a entender melhor a média: “na média a temperatura está boa, mas os pés estão no forno e a cabeça está no freezer” Em qual das amostras está o maior desvio padrão? Imagine um processo produtivo: qual a correlação entre o desvio padrão e a qualidade do produto final?

72 Estatística Básica: Desvio Padrão
O desvio padrão é uma estatística que mostra a falta de uniformidade de um conjunto de dados em relação à sua media; Quanto mais espalhados estiverem os dados em relação à sua média, maior variabilidade ou falta de uniformidade possuirão os dados; Por outro lado, quanto mais concentrados estiverem os dados em torno da média, maior será a uniformidade; Quanto menor o valor do desvio padrão, melhor ou mais uniforme será o processo.

73 O que é Seis Sigma Estratégia do Wal-Mart “Vamos aumentar a qualidade de vida de todos.” Sam Walton – Fundador Wal-Mart Como? - Preço acessível a todos. O que o 6Sigma tem a ver com esta estratégia? Pode ser usado como ferramenta de redução de custo

74

75 O que é 6 Sigma ? 6 Sigma é uma Estratégia gerencial
Filosofia de trabalho Metodologia disciplinada e altamente quantitativa, que tem como objetivo aumentar drasticamente a lucratividade das empresas, por meio da melhoria da qualidade de produtos e processos, focando nas necessidades dos clientes. Ou seja, o 6 Sigma busca a excelência da qualidade de produtos e serviços.

76 É uma metodologia estruturada para fornecimento de produtos e serviços
O que é Seis Sigma É uma metodologia estruturada para fornecimento de produtos e serviços Melhores (foco na qualidade), mais rápidos (processos otimizados); com custos mais baixos; com uma forte base em conhecimento de processos e através da redução da variabilidade dos processos. O Processo Seis Sigma tem como foco: Redução do tempo de ciclo; Redução drástica de defeitos; e Satisfação dos clientes.

77 O que é Seis Sigma O Seis Sigma permite que um dirigente empresarial seja pró-ativo ao invés de reativo com relação à questões de Qualidade; A pró-atividade parte da definição estratégica dos padrões de qualidade baseados em Sigmas (desvios padrão). É uma estratégia de negócios que busca resultados financeiros e satisfação do cliente. Entregar ao cliente produtos e serviços de qualidade, no menor tempo possível, com menos esforço, recursos e custos reduzidos.

78 Origem dos Seis Sigma Na década de 80, a Motorola, promoveu o desenvolvimento da metodologia com o objetivo de melhorar a qualidade dos seus produtos; Fruto da aplicação dos conceitos de Deming sobre variação de processos; Em 1986, Bill Smith, engenheiro da Motorola, definiu um conceito chave para a empresa: Defeitos por Oportunidade, ou Defeitos por Unidade; Com este indicador, a Motorola passa a medir os defeitos em todas as etapas de produção de forma consistente; Em 1988 a Motorola recebe o prêmio Malcolm Baldrige National Quality Award, equivalente ao nosso Prêmio Nacional de Qualidade;

79 Origem dos Seis Sigma A IBM foi uma das primeiras empresas a implantar as técnicas do Seis Sigma, seguindo a Motorola; Este trabalho resultou, também, no Prêmio Malcolm Baldrige National Quality Award, em 1990; A partir daí o “Seis Sigma” começou rapidamente a se tornar um fator crítico de sucesso; Observou-se que o processo poderia ser aplicado em qualquer organização visto sua versatilidade; Resultados financeiros magníficos chamaram a atenção das organizações.

80 Origem dos Seis Sigma Quando Jack Welch tornou-se CEO da General Electric Company, em 1991, um dos primeiros itens de sua agenda foi a restruturação de toda a organização; As 12 unidades de negócio da GE deveriam utilizar processos baseados em Seis Sigma; Em 1995 a GE começou seu programa com média de qualidade de 3 Sigma; Antes de 1997, subiu para 3,5 Sigmas; Este aumento de qualidade transformou a GE, de uma empresa de 25 bilhões de Dólares em uma empresa de 90 bilhões e alta rentabilidade.

81 Resumo Histórico Motorola – 80’s, Schaumburg, IL- USA, CEO Robert W. Galvin melhorar 10 vezes a qualidade de pager e celulares até 1986 Bill Smith foi o primeiro a definir o conceito chave: “Defeitos por Oportunidades” permitindo ganhar o MBN (Malcolm Baldrige National Quality Award) em 1988. IBM – 1990, uma das primeiras empresas a utilizar as técnicas do 6 Sigma utilizando o aprendizado na unidade de Application Business System Division, Rochester, MN-USA, também ganhando o MBN em 1990. GE – 1995, com o CEO Jack Welch reestruturando as 12 unidades de negócio da empresa e aplicando totalmente o 6 Sigma a partir de 1995 e elevando o valor da GE em muitos bilhões de dólares.

82 Por quê considerar o 6 Sigma ?
“O Seis Sigma mudou para sempre a GE. Todos - desde os fanáticos pelo Seis Sigma surgindo de seus tours como faixas-pretas, aos engenheiros, os auditores e cientistas, à alta gerência, que levará esta empresa ao novo milênio - acreditam realmente no Seis Sigma, que é a maneira pela qual esta empresa funciona agora. “ Jack Welch, Presidente da GE. Mundo cada vez mais competitivo e globalizado ... busca pelo crescimento ... as empresas querem manter suas ações valorizadas nas bolsas de valores ... Gancho: nós, clientes, estamos cada vez mais exigentes?!?!?!

83 Por quê considerar o 6 Sigma ?
Necessidade de sobrevivência e crescimento das organizações Qualidade com foco na detecção e correção de falhas modificando o status quo Altos custos da baixa qualidade Aumento da lucratividade Busca da melhoria contínua para atender CLIENTES Redução de custos e otimização de processos Mundo cada vez mais competitivo e globalizado ... busca pelo crescimento ... as empresas querem manter suas ações valorizadas nas bolsas de valores ... Gancho: nós, clientes, estamos cada vez mais exigentes?!?!?! status quo: significa o estado em que se achava anteriormente uma situação

84 Por quê considerar o 6 Sigma ?
A Capacidade do Processo precisa ser melhor do que você imagina ! Comparação entre a desempenho 6 Sigma e o Padrão Atual (4 Sigma ou 99% conforme) Viagem aterrizagens anormais aterrizagem anormal Aérea nos aeroportos todo dia a cada 5 anos

85 Por quê considerar o 6 Sigma ?
Tradução do Nível da Qualidade para a Linguagem Financeira: Qual o impacto da não qualidade no lucro da empresa? Existe uma unidade de medida = DPMO

86 Por quê considerar o 6 Sigma ?
Exemplos de Ganhos das Empresas com o 6 Sigma: Ditado ... Para se ganhar dinheiro, tem que se gastar dinheiro.

87 Por quê considerar o 6 Sigma ?
Empresas que utilizam o 6 Sigma no Brasil: Caterpillar 3M Petrobrás Goodyear Belgo Mineira Motorola Brasmotor Brahma Votorantim Cimentos Gerdau Alcan Saturnia HP Dupont Romi Politeno Maxion Johnson & Johnson Grupo Martins Volkswagen / GM Kodak ABB e Acesita Shell ALL GE Apple Computers Destaque também para NASA e Exército Norte Americano ALL = América Latina Logistica

88 Experiência da 3M ALL = América Latina Logistica

89 Experiência da 3M ALL = América Latina Logistica

90 Soluções Que Tornam Sua Vida Mais Segura
3M is a global leader in transportation safety and has 60 years of experience in serving state, county and municipal markets. Let us help you make improvements in traffic safety for your residents and visitors.

91 Conceitos chave 6 Sigma é um veículo para mudança estratégica; uma abordagem organizacional para desempenhar a excelência Mudança transacional tratando de processos de negócio, utilizando metodologias e ferramentas direcionadas à redução de variação de defeitos, melhorando... enormemente os resultados dos negócios Redução de defeitos devido à variação é atingida eliminando-se as causas raízes. Para isso devemos: mover o desempenho médio da saída do processo e/ou reduzir a quantidade de variação na saída do processo Usa ferramentas já disponíveis para diversos outros programas de Qualidade ... Forte na disciplina, dirigido a análise de dados ...

92 Organização 6 Sigma Campeão da disseminação Mestre Faixa preta
Faixas pretas Faixas verdes Membros de Times Especialistas Faixas amarelas

93 Organização 6 Sigma Champions:
Gestores que definem a direção que o Seis Sigma irá tomar e que têm a responsabilidade de apoiar os projetos e remover possíveis barreiras para o seu desenvolvimento. Master Black Belts: São profissionais que atuam em tempo integral como mentores dos Black Belts e que assessoram os Champions.

94 Organização 6 Sigma Black Belts:
São profissionais que lideram equipes na condução dos projetos Seis Sigma. Green Belts: São profissionais que participam das equipes lideradas pelos Black Belts na condução dos projetos Seis Sigma. Yellow Belts: São os profissionais do nível operacional da empresa, que são treinados nos fundamentos do Seis Sigma para que possam dar suporte aos Black Belts e Green Belts na implementação dos projetos.

95 Pontos críticos para o sucesso do 6 Sigma
Patrocínio pela alta administração da empresa Adaptação da estrutura do Seis Sigma à realidade da empresa. Alocação de recursos Envolvimento de todos os participantes nas cadeias de relacionamento Gerenciamento do processo de mudança Escolha de projetos significativos e estratégicos Elevada Dedicação dos Especialistas do Seis Sigma ao Desenvolvimento dos Projetos.

96 Pontos críticos para o sucesso do 6 Sigma
Tradução dos resultados para a linguagem financeira Resultados dos primeiros projetos concretizados no curto prazo Qualificação dos times (do MBB ao Membro do Time) Cultura para visão do processo e ganhos qualitativos e quantitativos Ampla divulgação dos resultados alcançados Controle efetivo para sustentação dos ganhos Elevada Dedicação dos Especialistas do Seis Sigma ao Desenvolvimento dos Projetos.

97 Estratégia Metas Processos Negócio Projetos Objetivos Trabalho diário
O 6 Sigma unifica as diversas ações… Estratégia Metas Processos Negócio Projetos Objetivos Trabalho diário Faz a conexão de estratégias, metas, processos e projetos dentro da organização ISO Imagine a single highway. At the end of the highway is our final destination – achievement of our corporate strategy (CSFs). Moving along the highway are individuals doing daily work and fulfilling individual PDP objectives. Individuals work together on projects that ultimately impact our processes, goals and strategy. The only way to reach the strategy is to have everyone on the same highway, moving in the same direction. In essence, unifying our actions around the Corporate Strategy. Along the highway are merge lanes. Individuals and teams using 8D and 5S for tactical problem solving merge onto the 6 Sigma highway…using those experiences to help with daily work and objectives. Lean merges onto the 6 Sigma highway as a tool available to Black Belts to address process flow. Class A & ISO help determine BU goals as they meet industry requirements to sell product and certify production facilities. Lean (Redução de desperdício) 5S

98 Referências Giovanetto, K. (2002). Giant Steps: Caterpillar’s aggressive adoption of 6 Sigma. Caterpillar Co. Harry, M., Schroeder, R. (2000). Six Sigma: The Breakthrough Management Strategy Revolutionizing the World’s Top Corporations. Currency Doubleday, New York. Pande, S.P., Neuman, R.P., Cavanagh, R.R. (2001). Estratégia Seis Sigma: como a GE, a Motorola e outras grandes empresas estão aguçando seu desempenho, Qualitymark Editora, RJ. Internet: