Projeto de Redes de Operações Produtivas

Apresentação em tema: "Projeto de Redes de Operações Produtivas"— Transcrição da apresentação:

1 Projeto de Redes de Operações Produtivas
GESTÃO DE SUPRIMENTOS Prof. André Luiz Anjos de Figueiredo, M.Sc. Salmo 23: O Senhor é o meu pastor e nada me faltará.

2 Introdução Nesses 60 anos decorridos desde a segunda guerra mundial, a logística apresentou uma evolução continuada, sendo hoje considerada um dos elementos-chave na estratégia competitiva das empresas; No início era confundida com o transporte e a armazenagem de produtos; hoje é o ponto nevrálgico da cadeia produtiva integrada, procurando atuar de acordo com o moderno conceito de Supply Chain Management (Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos).

3 Entendendo a Logística
Na sua origem, o conceito de logística estava essencialmente ligado às operações militares. Ao decidir avançar suas tropas seguindo uma determinada estratégia militar, os generais precisavam ter, sob suas ordens, uma equipe que providenciasse o deslocamento, na hora certa, de munição, equipamentos e socorro médico para o campo de batalha; Por ser tratar de um serviço de apoio, sem o glamour da estratégia bélica e sem o prestígio das batalhas ganhas, os grupos logísticos militares trabalhavam em silêncio, na retaguarda.

4 Entendendo a Logística
Foi o que também ocorreu nas empresas durante um bom período de tempo. Uma indústria precisa transportar seus produtos da fábrica para os depósitos ou para as lojas de seus clientes; precisa também providenciar e armazenar matéria-prima em quantidade suficiente para garantir os níveis de fabricação planejados; Por outro lado, em razão das descontinuidades entre o ritmo de produção e de demanda, precisa manter produtos acabados em estoque.

5 Entendendo a Logística
Essas operações eram antigamente consideradas atividades de apoio, inevitáveis. Os executivos entendiam então que, no fundo, tais operações não agregavam nenhum valor ao produto. Dentro da organização empresarial, esse setor era encarado com um mero centro de custo, sem maiores implicações estratégicas e de geração de negócios. Em linguagem de hoje, diríamos que esse setor da empresa atuava de forma reativa e não proativa.

6 Entendendo a logística : Elementos Básicos
Lugar Informação Tempo Qualidade

7 Elementos Básicos da Logística
Conclui-se então que a Logística Empresarial evoluiu muito desde seus primórdios. Agrega valor de lugar, de tempo, de qualidade e de informação à cadeia produtiva; A logística moderna procura também eliminar do processo tudo que não tenha valor para o cliente, ou seja, tudo que acarreta somente custos e perda de tempo. A logística envolve também elementos humanos, materiais (prédios, veículos, equipamentos, computadores), tecnológicos e de informação. Implica também a otimização dos recursos, pois, se de um lado se busca o aumento da eficiência e a melhoria dos níveis de serviço ao cliente, de outro, a competição no mercado obriga a uma redução contínua nos custos.

8 Definição de Logística
“Logística é o processo de planejar, implementar e controlar de maneira eficiente o fluxo e a armazenagem de produtos, bem como os serviços e informações associados, cobrindo desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o objetivo de atender aos requisitos do consumidor”. (Council of Supply Chain Management Professionals norte-americano)

9 Fluxos Logísticos Fonte: Novaes (2007)

10 Fluxos Logísticos Todos esses elementos do processo logístico devem ser enfocados com um objetivo fundamental: satisfazer as necessidades e preferências dos consumidores finais. No entanto, cada elemento da cadeia logística é também cliente de seus fornecedores.

11 Fluxos Logísticos Assim, é preciso conhecer as necessidades de cada um dos componentes do processo, buscando sua satisfação plena. Finalmente, operando num mercado eminentemente competitivo, não basta adotar soluções tecnicamente corretas. É necessário buscar soluções eficientes, otimizadas em termo de custo, e que sejam eficazes em relação aos objetivos pretendidos.

12 A moderna logística procura incorporar
Prazos previamente acertados e cumpridos integralmente, ao longo de toda a cadeia de suprimento; Integração efetiva e sistêmica entre todos os setores da empresa; Integração efetiva e estreita (parcerias) com fornecedores e clientes; Busca da otimização global, envolvendo a racionalização dos processos e a redução de custos em toda a cadeia de suprimento; Satisfação plena do cliente, mantendo nível de serviço preestabelecido e adequado.

13 Cadeia de Suprimento Típica
Fonte: Novaes (2007)

14 Entendendo a cadeia de suprimentos e seu gerenciamento
Quando adquirimos um produto, não imaginamos o longo processo necessário para converter matéria-prima, mão-de-obra e energia em algo útil ou prazeroso. Muitas vezes, produtos complexos como o automóvel requerem matéria-prima de natureza variada (metais, plásticos, borracha, tecidos) e são montados a partir de um número muito elevado de componentes.

15 Entendendo a cadeia de suprimentos e seu gerenciamento
Uma geladeira, por exemplo, utiliza componentes fabricados por outras indústrias, como é o caso do compressor. A fábrica de compressores, por sua vez, necessita de fios elétricos, metais e outros elementos para sua produção, componentes esses fornecidos por outras empresas.

16 Entendendo a cadeia de suprimentos
O longo caminho que se estende desde as fontes de matéria-prima, passando pelas fábricas dos componentes, pela manufatura do produto, pelos distribuidores e chegando finalmente ao consumidor através do varejista constitui a cadeia de suprimentos.

17 Configuração da Rede Total e não somente uma parte da mesma
“O objetivo é conceber uma rede que maximize o rendimento do capital investido pelos proprietários da empresa”. (Martel e Vieira, 2008)

18 Configuração da Rede Total e não somente uma parte da mesma
“Objetivo é obter competitividade para a rede onde todas as empresas ganhem com a configuração e não somente uma parte da cadeia de suprimentos, traduzindo essa competitividade em ganhos para os clientes finais”. André Anjos (2009)

19 Configuração da Rede Total e não somente uma parte da mesma
“Ajuda a empresa a focalizar uma perspectiva de longo prazo na rede” Slack ( 2006)

20 Decisões de Projetos de Redes (Cadeia de Suprimentos)
“ A perspectiva da rede é útil porque sugere três decisões de projeto especialmente importantes que são uma das mais estratégicas da disciplina de Administração da Produção e por isso não são decisões tomadas com muita freqüência” Slack (2006)

21 Três Decisões de Projetos de Redes (Cadeia de Suprimentos)
Leva em consideração como configurar uma rede, qual a extensão, amplitude e a forma que uma rede deve ter; Leva em consideração a localização da instalação da rede; Leva em consideração a capacidade de produção da rede.

22 Três Decisões de Projetos de Redes (Cadeia de Suprimentos)
Mudar a forma da rede de suprimento, geralmente, envolve reduzir o número de fornecedores da operação de modo a desenvolver relacionamento próximo; Integração vertical diz respeito à extensão da propriedade das operações dentro da rede de suprimentos;

23 Configurando a Rede (Cadeia de Suprimentos): Direção , Amplitude & Equilíbrio entre os membros da cadeia Core Competence Localização Fornecedor Fornecedor Manufatura Nível Zero Varejista Um nível Missão Distribuidor Varejista Dois níveis Visão Sentido Montante (upstream), sentido fornecedores Sentido jusante (downstream), sentido cliente

24 IMPACTO NOS OBJETIVOS DE DESEMPENHO
Configurando (Desenhando) a Rede (Cadeia de Suprimentos): Direção, Amplitude & Equilíbrio entre os membros da cadeia de suprimentos. MONTANTE JUSANTE Fornecedor Manufatura Nível Zero Varejista Um nível Distribuidor Varejista Dois níveis IMPACTO NOS OBJETIVOS DE DESEMPENHO Qualidade Custo Rapidez Confiabilidade Flexibilidade

25 Aspectos a considerar na Configuração (Desenho) da Rede (Cadeia de Suprimentos): Direção & Amplitude
Core Competence : É mais proveitoso concentrar as atividades naquilo que a empresa consegue fazer bem, diferenciando-a positivamente dos concorrentes e adquirindo externamente componentes e serviços ligados a tudo que não estiver dentro de sua competência central.

26 Configurando a Rede (Cadeia de Suprimentos): Direção & Amplitude
A forma como a cadeia de suprimentos é configurada tem impacto direto nos objetivos de desempenho da mesma, afetando positivamente ou negativamente os seguintes objetivos de desempenho (as): qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custos.

27 Localização de Instalações
“O problema de localizar uma instalação ou posto de serviço consiste em escolher uma posição geográfica para sua operação tal que seja maximizada uma medida de utilidade, satisfazendo diversas restrições, em particular as restrições de demanda”, (Pizzolato, 2006)

28 Localização de Instalações
“No setor privado, o objetivo é, normalmente, a minimização dos custos ou a maximização dos lucros. Para esse setor, caso não haja exigências legais, os efeitos exteriores são negligenciados, como, por exemplo, o meio ambiente, a ecologia, a economia do bem-estar etc.” (Pizzolato, 2006)

29 Localização de Instalações
No setor público, procura-se maximizar o benefício oferecido à sociedade, ou minimizar os custos dos serviços oferecidos. Para se resolver o problema de agregar a sociedade para medir benefícios, usa-se medidas, por exemplo, do tipo: Distância média ou tempo médio gasto pelos beneficiários do sistema para alcançar o serviço oferecido A demanda criada por novos serviços e novas benfeitorias, ou pela simples melhoria dos recursos existente. A distância máxima entre a instalação que oferece serviços e a população que demanda tais serviços

30 Restrições para Localização de Instalações
Custo e habilidade da mão-de-obra; Custos da terra; Custos de energia; Custos de transporte Fatores da comunidade

31 Restrições para Localização de Instalações
Fatores da comunidade: Impostos; Estabilidade política; Língua; Serviços de apoio (escolas, hospitais, lojas, entretenimento); Restrições ambientais.

32 Algumas técnicas de localização de instalações – Matriz de Distâncias – Encontrando a menor distância entre os pontos da rede Matriz de Distâncias Localização Araruama Botafogo Cabo Frio Cascadura Centro RJ 200 250 180 300 25 10 190 15 Centro Somatório Distâncias 830 535 1040 540 395

33 Gestão da Capacidade Produtiva a Longo Prazo
Após a integração vertical da rede de operações e a localização de suas diversas operações a ser decidida, o próximo conjunto de decisões diz respeito ao tamanho ou à capacidade de cada parte da rede

34 Balanceamento da capacidade (Gargalos de capacidade)
Entradas Para os clientes (a) A operação 2 é um gargalo 50/h 1 2 3 200/h Este slide baseia-se na Figura 6.1. A figura é exibida em duas seções, para melhorar a legibilidade. Quando a capacidade não está balanceada em todas as etapas, a capacidade de todo o sistema é limitada pela etapa do gargalo. Fonte: Ritzman, Ed. Pearson 14

35 Teoria das Restrições A teoria das restrições (TOC) é uma abordagem gerencial sistemática que foca ativamente a gestão das restrições que impedem o avanço da empresa em direção à sua meta de maximizar seu valor adicionado total ou suas vendas menos descontos e custos variáveis.

36 Teoria das Restrições Identifique o(s) gargalo(s) do sistema
Explore o(s) gargalo(s) Subordine todas as outras decisões ao passo 2 Aumente o(s) gargalo(s) Não permita que a inércia se instale Este slide apresenta os elementos básicos da Teoria das Restrições, como é mostrado no livro. Fonte: Ritzman, Ed. Pearson 14

37 Estratégias de Capacidade
Capacidade antecipada a demanda: programar a introdução de capacidade de forma que sempre haja capacidade suficiente para atender à demanda prevista: Capacidade acompanha a demanda: programação da introdução de capacidade de forma que a demanda sempre seja igual ou maior que a capacidade; Ajuste com estoques: a capacidade é introduzida de forma que a demanda sempre possa ser atendida pela combinação do volume produzido e dos estoques, e a capacidade é, com raras exceções, completamente utilizada.

38 Estratégias de capacidade
Previsão da capacidade necessária Capacidade Usaremos este gráfico básico de capacidade e demanda para construir a figura peça por peça. Tempo Figura 6.3 23

39 Estratégias de capacidade
Capacidade não utilizada planejada Previsão da capacidade necessária Capacidade A primeira informação adicionada é o exemplo básico de uma estratégia expansionista. Este é um ponto bom para discutir essa abordagem básica à capacidade. Tempo (a) Estratégia expansionista, a capacidade antecipa-se a demanda Figura 6.3 24

40 Estratégias de capacidade
Capacidade não utilizada planejada Previsão da capacidade necessária Capacidade Este slide exibe a progressão das decisões sobre capacidade ao longo do tempo. Tempo (a) Estratégia expansionista, a capacidade antecipa-se a demanda Figura 6.3 25

41 Estratégias de capacidade
Capacidade não utilizada planejada Previsão da capacidade necessária Capacidade Incremento de capacidade Intervalo entre os incrementos Adicionamos os detalhes que descrevem os vários componentes do gráfico. Tempo (a) Estratégia expansionista, a capacidade antecipa-se a demanda Figura 6.3 26

42 Estratégias de capacidade
Previsão da capacidade necessária Capacidade Deixando de lado o exemplo anterior, iniciamos a análise da estratégia esperar para ver. Tempo (b) Estratégia esperar para ver, a capacidade acompanha a demanda Figura 6.3 27

43 Estratégias de capacidade
Uso planejado de opções a curto prazo Previsão da capacidade necessária Capacidade Isso mostra claramente que a capacidade retarda a demanda ao longo do tempo. Tempo (b) Estratégia esperar para ver, a capacidade acompanha a demanda Figura 6.3 28

44 Estratégias de capacidade
Previsão da capacidade necessária Uso planejado de opções de curto prazo Capacidade Incremento de capacidade Intervalo entre os incrementos As descrições detalhadas são adicionadas neste slide. Tempo (b) Estratégia esperar para ver, a capacidade acompanha a demanda Figura 6.3 29

45 Estratégias de capacidade
Demanda Excedente de Capacidade Volume/Estoque Subcapacidade Tempo (c) Ajuste com estoques significa usar o excesso de capacidade de um período para produzir estoque com o qual suprir o período de subcapacidade

46 Estratégias de Antecipação à demanda
VANTAGENS DESVANTAGENS Sempre há capacidade suficiente para atender à demanda, logo a receita é maximizada e os clientes são satisfeitos A utilização das fábricas sempre é relativamente baixa, logos os custos são altos Na maior parte do tempo, há um “pulmão de capacidade”, que pode absorver demanda extra se as previsões foram pessimistas Riscos de sobrecapacidade (capacidade de trabalho e rendimento acima do normal) maiores (ou mesmo permanentes), se a demanda não atingir os níveis previstos. Quaisquer problemas na partida de novas unidades têm menor probabilidade de afetar o suprimento dos clientes Antecipação do desembolso de capital

47 Estratégias de Acompanhamento da demanda
VANTAGENS DESVANTAGENS Sempre há demanda suficiente para manter as plantas funcionando a plena capacidade; portanto, os custos unitários são minimizados. Capacidade insuficiente para atender totalmente à demanda; logo redução das receitas. Problemas de sobrecapacidade (capacidade de trabalho e rendimento acima do normal) são minimizados se as previsões foram otimistas. Não aproveita aumento de demandas de curto prazo É adiado o desembolso do capital com as fábricas Risco de falta ainda pior, se houver problemas de partida de novas unidades

48 Estratégias de Ajuste com Estoques
VANTAGENS DESVANTAGENS Toda a demanda é satisfeita, logo os clientes estão satisfeitos e as receitas são maximizadas O custo dos estoques em termos de necessidade de capital de giro pode ser alto. Isso é especialmente sério em momentos em que a empresa precisa de fundos para investimentos em capital. A utilização de capacidade é alta, e portanto, os custos são baixos Riscos de deterioração do produto e obsolescência Muitos picos de demanda de curto prazo podem ser atendidos com base nos estoques

49 Bibliografia Administração de Produção (ATLAS), Nigel Slack;
Administração de Produção (PEARSON) Larry Ritzman; Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (CAMPUS), Novaes