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Departamento de Administração. Prof. Maria Bernadete Serravalle Ruguê Teoria Geral de Administração. 2008.1. Turma B01.Engenharia.

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2 Departamento de Administração. Prof. Maria Bernadete Serravalle Ruguê Teoria Geral de Administração Turma B01.Engenharia

3 Metodologia de Avaliação. Projeto de campo Trabalhos em classe, resumos, cases. Participação em aula. Avaliação escrita 70%. Recursos Utilizados Aulas expositivas,dinâmicas estruturadas, vídeos, textos, apresentação de resultados em sala.

4 Teoria Geral da Administração I

5 Bibliografia CHIAVENATO, I Introdução a Teoria Geral da Adm. Ed.Campus.7º ed Bateman/Snell, Administração.Construindo Vantagem Competitiva, Ed.Atlas Bibliografia Adotada Maximiliano, A.C. A. Teoria Geral da Administração. S.Paulo, ed.Atlas Daft,Richard L. Administração.4ª ed. TC.editora Saloner,Garth. Administração Estratégica. LTC2003 Bibliografia Adotada

6 Administração Por que estudar Administração? O que é Administração? Qual é o papel do Administrador?

7 Administração Origem Definição Ad, administrar para,tendência, minister, subordinação ou obediência. Administração é o ato de trabalhar com e através de pessoas para realizar os objetivos tanto da organização quanto de seus membros

8 OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS Sobrevivência Crescimento Lucratividade Produtividade Qualidade Redução de Custos Mercado Clientes Competitividade

9 OBJETIVOS INDIVIDUAIS Salário Benefícios Segurança Qualidade de Vida Satisfação Consideração e Respeito Orgulho da Organização Crescimento Liberdade

10 EXIGÊNCIA DA EMPRESA MODERNA. INICIATIVA. LIDERANÇA, CRIATIVIDADE. AUTODESENVOLVIMENTO, AGILIDADE MULTIFUNCIONALIDADE, FLEXIBILIDADE GERENCIAR RISCOS, TRABALHO EM EQUIPE, LÓGICA DE RACIOCÍNIO, EDUCADOR PRONTIDÃO PARA RESOLVER PROBLEMAS HABILIDADES PARA LIDAR COM PESSOAS. CONHECIMENTO DE IDIOMAS. INFORMÁTICA E RESISTÊNCIA EMOCIONAL

11 A rosácea da administração: a reunião de competências necessárias Foco em Resultados Missão e Valores Eficiência e Eficácia Direção Planeja- mento Organização Controle Liderança Comunicação Desempenho Networking Convergência Proatividade e Visão Antecipada Foco em Objetivos Estratégicos Visão de Futuro Visão Sistêmica e Holística

12 Idalberto Chiavenato : A empresa como um sistema de subsistemas. Subsistema Marketing Jurídico Subsistema Financeiro Distribuição Logística Subsistema Administrat. Subsistema Recursos Humanos Subsistema Produção/ Operações Pesquisa & Desenvolvim. EntradasSaídas Retroação

13 Idalberto Chiavenato : A missão da empresa e seus desdobramentos. Missão da Empresa Qual o negócio da empresa? Qual é o cliente e o que é valor para ele? Tecnologia e recursos Modo de fazer (como fazer) Produtos/Serviços (O que fazer) Mercado (Para quem fazer) Competências (Conhecimentos e habilidades)

14 Idalberto Chiavenato : Diferen ç as entre missão e visão.

15 Cinco Variáveis Básicas da Teoria Geral de Administração Fonte: Chiavenato, I. Introdução à TGA, Makron Books, TAREFAS PESSOAS TECNO- LOGIA AMBIENTE ESTRUTURA ORGANIZAÇÃO

16 : Traduzindo as seis variáveis básicas para a atualidade. Tarefas: Excelência operacional que se traduz em produtos e serviços de alta qualidade. Estrutura: Integração e articulação interna de recursos e competências. Pessoas: Participação, envolvimento, engajamento, empowerment. Tecnologia: Foco no mundo dos negócios onde se situam clientes, fornecedores e concorrentes. Ambiente: Foco no mundo dos negócios onde se situam clientes, fornecedores e concorrentes Competitividade: Foco em competências e em resultados sustentáveis.

17 Teorias Administrativas 1903 Administração Científica 1909 Teoria da Burocracia 1916 Teoria Clássica 1932 Teoria das Relações Humanas 1947 Teoria EstruturalIsta 1951 Teoria dos Sistemas 1953 Abordagem Sociotécnica 1957 Teoria Comportamental 1962 Desenvolvimento Organizacional 1972 Teoria da Contingência

18 Idalberto Chiavenato Fase Artesanal Transição para a Industrialização Crescimento Industrial Gigantismo Industrial Fase Moderna Globalização Era da Agricultura Era IndustrialEra da Informação As fases da hist ó ria das empresas.

19 Os Primórdios da Administração: aC. - Egípcios => Planejamento, Organização e Controle aC. - Hebreus => Princípio Escalar, Princípio da Exceção 600 aC. - Babilônia => Controle de produção, incentivos salariais 400 aC. - Platão => Enunciado do princípio da especialização 20 Jesus => Unidade de Comando, regulamentos, relações humanas

20 Que capacite o profissional a compreender e a administrar as diversas áreas da organização, sempre com uma visão sistêmica. Perfil do Gestor Atual Formação Generalista

21 Não deixando entretanto, de propiciar o desenvolvimento de conhecimentos técnicos suficientes para subsidiar o desenvolvimento gerencial e ajudar na concepção e análise de trabalhos técnicos diversos. Formação Centrada na Capacitação Para o Exercício de Atividades Gerenciais

22 Consiste na busca e na seleção de alternativas de ação, por ser a tomada de decisões um dos principais processos da administração moderna. Capacidade de Tomar Decisões

23 O Gerenciamento de pessoas através de técnicas e habilidades e do uso de sistemas adequados de motivação. É um dos principais pilares em que se assenta a moderna administração. Capacidade para Liderar e Motivar as Pessoas

24 Criatividade Possibilitar ao administrador o uso da inovação como fator de vantagem competitiva, e ás organizações por ele administradas uma ação proativa, antecipando-se ás estratégias dos seus concorrentes.

25 Visão do Mundo Ampla e Atualizada Permitir ao administrador compreender as variáveis políticas, sociais, econômicas, legais,culturais, tecnológicas e ecológicas do macro ambiente, buscando implementar estratégias globais compatíveis com a realidade.

26 Capacidade para lidar com pessoas de diferentes categorias. Espírito de cooperação e capacidade de persuadir. Cortesia. Requisitos Pessoais

27 Requisitos Éticos Honestidade. Lealdade e discrição. Senso de disciplina e Justiça. Idealismo em relação ao progresso da profissão. Pontualidade e Assiduidade.

28 Requisitos e Personalidade Perseverança; Resistência a Monotonia; Espírito de Ordem; Paciência; Confiança em si mesmo; Prudência; Iniciativa; Equilíbrio emocional e Empatia.

29 A administração nada mais é do que a condução racional das atividades de uma organização. Sem a Administração, as organizações jamais teriam condições de existir e crescer. TA – Trata do estado das organizações.

30 O administrador surgiu para atender necessidades das organizações, profissionalizando quando estas se tornarem demasiadamente grandes e complexas.

31 Empreendedor 1- Empreendedor - Concebe empresas privadas, obtém recursos para elas, as organiza e as faz funcional. Tende a assumir riscos, é bastante motivado a atingir abjetivos e lucros. Administrador 2- Administrador - Ao contrário, se dedicam a organizar e a fazer funcionar todos os tipos de organização, porém não preocupam em idealizá-las ou em ser seus proprietários.

32 ADMINISTRAÇÃO

33 A Administração e o Ambiente Externo Administração Sistema Social Sistema Tecnológico Sistema Político Sistema Econômico

34 Quadro de Habilidades Humanas Níveis Adm. Alta Direção Nível Intermediário Nível de Supervisão Técnicas Conceituais (Hersey/Blanchard)

35 Idalberto Chiavenato As competências essenciais do administrador. Conhecimento Habilidade Julgamento Atitude Saber Know-how Aprender a aprender Aprender continuamente Ampliar conhecimento Transmitir conhecimento Compartilhar conhecimento Saber Fazer Aplicar conhecimento Visão global e sistêmica Trabalho em equipe Liderança Motivação Comunicação Saber Analisar Avaliar a situação Obter dados e informação Ter espírito crítico Julgar os fatos Ponderar com equilíbrio Definir prioridades Saber fazer acontecer Atitude empreendedora Inovação Agente de mudança Assumir riscos Foco em resultados Auto-realização

36 Características da Segunda Revolução Industrial : 1. Substituição do ferro pelo aço. 2. Substituição do vapor pela eletricidade. 3. Desenvolvimento de máquinas automáticas. 4. Especialização do operário. 5. Crescente domínio da indústria pela ciência. 6. Transformações nos transportes e nas comunicações. 7. Novas formas de organização capitalista. 8. Expansão da industrialização.

37 Características do início do século 20: 1. Desenvolvimento tecnológico. 2. Livre-comércio. 3. Mudança dos mercados vendedores para mercados compradores. 4. Aumento da capacidade de investimento industrial. 5. Rapidez do ritmo de mudança tecnológica e redução de custos de produção. 6. Crescimento dos negócios e das empresas. 1. Desenvolvimento tecnológico. 2. Livre-comércio. 3. Mudança dos mercados vendedores para mercados compradores. 4. Aumento da capacidade de investimento industrial. 5. Rapidez do ritmo de mudança tecnológica e redução de custos de produção. 6. Crescimento dos negócios e das empresas.

38 Administração Científica Ênfase nas tarefas.

39 Frederick Winslow Taylor Fundador da Administração Científica Operário da Midvale Stell Co Promovido a Engenheiro 50 patentes de máquinas, ferramentas e processos Publicação do livro Princípios da Administração Científica

40 Administração Científica Destaque: Frederick Taylor (1903) Ênfase: Na tarefa Termos mais utilizados –Organização racional –Divisão das tarefas –Simplificação –Especialização –Tempos e movimentos

41 ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA ELEMENTOS DE APLICAÇÃO Estudo de tempo e padrões de produção. Supervisão funcional. Padronização de ferramentas e instrumentos. Planejamento de tarefas e cargos. Sistema de classificação dos produtos e materiais. Sistema de delineamento da rotina de trabalho.

42 Estudo de Tempos e Movimentos Lei da Fadiga Determinação do Método de Trabalho Seleção Científica do Trabalhador Padrão de Produção Incentivos Supervisão Cond. Ambientais Máxima Eficiência Maiores Lucros e Salários ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

43 PRINCÍPIOS Planejamento Preparo. Controle. Execução Exceção. ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

44 Os 5 Princípios da Administração Científica de Taylor. Princípio do Planejamento Substituir no trabalho o critério individual do operário, a improvisação e a atuação empírico-prática pelos métodos que se baseiam em procedimentos científicos. Substituir a improvisação pela ciência, por meio do planejamento do método. Princípio do Preparo Selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptidões, prepara-los e treina-los para produzirem mais e melhor, conforme o método planejado. Além do preparo da mão-de-obra, preparar também as máquinas e os equipamentos de produção, bem como o arranjo físico e a disposição racional das ferramentas e dos materiais. Princípio do Controle Controlar o trabalho para se certificar de que está sendo executado de acordo com as normas estabelecidas e segundo o plano previsto. A gerência deve cooperar com os trabalhadores para que a execução seja a melhor possível. Princípio da Exceção As ocorrências que se desenvolvem normalmente dentro dos padrões não devem chamar a atenção do gerente. Já as ocorrências excepcionais, ocorridas fora dos padrões, devem atrair sua atenção para que ele possa, assim, corrigir os desvios e garantir a normalidade. Princípio da Execução Distribuir distintamente as atribuições e as responsabilidades, para que a execução do trabalho seja bem mais disciplinada.

45 1. Adequação de ferramentas de trabalho e equipamentos de produção para minimizar o esforço do operador e a perda de tempo na execução da tarefa. 2. Arranjo físico de máquinas e equipamentos para racionalizar o fluxo da produção. 3. Melhoria do ambiente físico de trabalho para evitar que ruído, ventilação, iluminação e conforto no trabalho não reduzam a eficiência do trabalhador. 4. Projeto de instrumentos e equipamentos especiais, como transportadores, seguidores, contadores e utensílios para reduzir movimentos inúteis. As condições de trabalho para a Administração Científica:

46 Clássica da Administração Administração Científica Abordagem Clássica da Administração Teoria Clássica Ênfase nas Tarefas Ênfase na Estrutura TAYLOR FAYOL A b o r d a g e m

47 1.Admissão de empregados com qualificações mínimas e salários menores para reduzir os custos de produção 2. Minimização dos custos de treinamento 3. Redução de erros na execução para diminuir rejeições e refugos 4. Facilidade na supervisão para que cada supervisor possa controlar 5.Aumento da eficiência do trabalhador permitindo maior produtividade. 1.Admissão de empregados com qualificações mínimas e salários menores para reduzir os custos de produção 2. Minimização dos custos de treinamento 3. Redução de erros na execução para diminuir rejeições e refugos 4. Facilidade na supervisão para que cada supervisor possa controlar 5.Aumento da eficiência do trabalhador permitindo maior produtividade. Vantagens na simplificação do desenho de cargos:

48 Organização Racional do Trabalho (ORT) Análise do trabalho e estudo dos tempos e métodos. Estudo da fadiga humana. Divisão do trabalho e especialização. Desenho de cargos e tarefas. Incentivos salariais e prêmios de produção. Conceito de HOMO ECONOMICOS. Condições ambientais de trabalho. Padronização de método e máquinas. Supervisão funcional.

49 Exercícios Definição e Visão Geral da Administração Questões:

50 Seleção Plano de Científica do incentivo Trabalhador salarial Determinação Maiores Estudo de do método Padrão deSupervisão Máxima lucros e Tempos e de trabalho produção funcional eficiência maiores Movimentos (the best way) salários Lei da Condições Fadiga ambientais de trabalho Abordagem microscópica e mecanicista da Administração Científica

51 O primeiro período de Taylor: 1.O objetivo da Administração é pagar salários melhores e reduzir custos de produção. 2.Para tal objetivo, a Administração deve aplicar métodos científicos de pesquisa formular princípios e estabelecer processos padronizados que permitam o controle das operações fabrís. 3.Os empregados devem ser cientificamente selecionados e colocados em seus cargos com condições de trabalho adequadas. 4.Os empregados devem ser cientificamente treinados para aperfeiçoar suas aptidões e executar uma tarefa para que a produção normal seja cumprida. 5.A Administração precisa criar uma atmosfera de cooperação com os trabalhadores para garantir a permanência desse ambiente psicológico. 1.O objetivo da Administração é pagar salários melhores e reduzir custos de produção. 2.Para tal objetivo, a Administração deve aplicar métodos científicos de pesquisa formular princípios e estabelecer processos padronizados que permitam o controle das operações fabrís. 3.Os empregados devem ser cientificamente selecionados e colocados em seus cargos com condições de trabalho adequadas. 4.Os empregados devem ser cientificamente treinados para aperfeiçoar suas aptidões e executar uma tarefa para que a produção normal seja cumprida. 5.A Administração precisa criar uma atmosfera de cooperação com os trabalhadores para garantir a permanência desse ambiente psicológico.

52 Aumento da eficiência do operário. ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA VANTAGENS DA DIVISÃO DO TRABALHO Admissão de empregados com qualificações mínimas e com salários menores. Redução de custos com treinamento. Redução de erros na fabricação. Facilidade de supervisão.

53 1.Mudanças rápidas e inesperadas no mundo dos negócios. 2.Crescimento e expansão das organizações. 3.Atividades que exigem pessoas de competências diversas e especializadas. 1.Mudanças rápidas e inesperadas no mundo dos negócios. 2.Crescimento e expansão das organizações. 3.Atividades que exigem pessoas de competências diversas e especializadas. As Perspectivas Futuras:

54 Os impactos futuros sobre as organizações: 1.Crescimento das organizações. 2.Concorrência mais aguda. 3.Sofisticação da tecnologia. 4.Taxas mais altas de inflação. 5.Globalização da economia e internacionalização dos negócios. 1.Crescimento das organizações. 2.Concorrência mais aguda. 3.Sofisticação da tecnologia. 4.Taxas mais altas de inflação. 5.Globalização da economia e internacionalização dos negócios.

55 Contribuição de Ford ( ) Aspectos da produção em massa: Produtos em progressão planejada, ordenada e contínua. Trabalhador recebe o trabalho, não vai buscá-lo. Operação em elementos constituintes. Princípios básicos: Intensificação Economicidade Produtividade

56 1. Mecanicismo da Administração Científica. 2. Superespecialização do operário. 3. Visão microscópica do ser humano. 4. Ausência de comprovação científica. 5. Abordagem incompleta da organização. 6. Limitação do campo de aplicação. 7. Abordagem prescritiva e normativa. 8. Abordagem de sistema fechado. 9. Pioneirismo na Administração. 1. Mecanicismo da Administração Científica. 2. Superespecialização do operário. 3. Visão microscópica do ser humano. 4. Ausência de comprovação científica. 5. Abordagem incompleta da organização. 6. Limitação do campo de aplicação. 7. Abordagem prescritiva e normativa. 8. Abordagem de sistema fechado. 9. Pioneirismo na Administração. Apreciação Crítica da Administração Científica :

57 Taylor Administração Científica Ênfase nas Tarefas Aumentar a eficiência da empresa por meio do aumento da eficiência no nível operacional Fayol Teoria Clássica Ênfase na Estrutura Aumentar a eficiência da empresa por meio da forma e disposição dos órgãos componentes da organização e das suas inter-relações Confronto das teorias de Taylor e Fayol Confronto das Teorias de Taylor e Fayol.

58 Administração Científica ( Aula 2) Questões: 1 - O que é Divisão de Trabalho e Especialização do Operário ? 2 - Explique o Conceito de Homo Economicus. 3 - O que é Supervisão Funcional ? 4 - O que é Princípio da Exceção ? 5 - Por que se fala em visão microscópica do homem ? Exercícios

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60 Henri Fayol (1841, Constantinopla -1925, Paris) Engenheiro de Minas. Fundador da Teoria Clássica Administration Industrielle et Générale (Paris, 1916)

61 Teoria Clássica da Administração Destaque: Henri Fayol (1916) Ênfase: Na estrutura Classificação das atividades da empresa: »Funções técnicas, comerciais, de segurança, contábeis, financeiras, e administrativas »Função Administrativa paira sobre todas as outras »Consiste em: prever, organizar, comandar, coordenar, e controlar

62 1.As Funções Básicas da Empresa. 2.Conceito de Administração. 3.Proporcionalidade das funções administrativas. 4.Diferença entre administração e organização. 5.Princípios Gerais de Administração para Fayol. 1.As Funções Básicas da Empresa. 2.Conceito de Administração. 3.Proporcionalidade das funções administrativas. 4.Diferença entre administração e organização. 5.Princípios Gerais de Administração para Fayol. A Obra de Fayol.

63 As funções Administrativas Planejamento Controle Organização Direção

64 As funções Administrativas Estabelecer objetivos e missão Examinar as alternativas Determinar as necessidades de recursos Criar estratégias para o alcance dos objetivos

65 As funções Administrativas Desenhar cargos e tarefas específicas Criar estrutura organizacional Definir posições de staff Coordenar as atividades de trabalho Estabelecer políticas e procedimentos Definir a alocação de recursos

66 As funções Administrativas Conduzir e motivar os empregados na realização das metas organizacionais Estabelecer comunicação com os trabalhadores Apresentar solução dos conflitos Gerenciar mudanças

67 As funções Administrativas Medir o desempenho Estabelecer comparação do desempenho com os padrões Tomar as ações necessárias para melhoria do desempenho

68 1. ORGANIZAÇÕES, que são grupos de indivíduos com um objetivo comum ligados por um conjunto de relacionamentos de autoridade – responsabilidade.

69 2. ESTRUTURA FORMAL, representada pelo organograma; mostra os aspectos chaves incluindo divisão de trabalho via de comando unidade de comando níveis da administração burocracia

70 3. CADEIA DE COMANDO: Retrata a relação autoridade- responsabilidade que une superiores e subordinados em toda a organização.

71 4. UNIDADE DE COMANDO: O princípio pelo qual cada empregado em uma organização se reporta e recebe ordens só de um superior imediato.

72 As seis funções básicas da empresa segundo Fayol.

73 Princípios Gerais de Administração Divisão do Trabalho Especialização Unidade de Comando Amplitude de Controle Organização Formal Máxima Eficiência Abordagem prescritiva e normativa da Teoria Clássica:

74 FUNÇÕES UNIVERSAIS DA ADMINISTRAÇÃO. Previsão Visualizar o futuro. Traçar programa de ação. Organização Construir o organismo material e social. Comando Dirigir o orientar. Coordenação Harmonizar atos e esforços. Controle Verificar se tudo acontece conforme estabelecido

75 ADMINISTRAÇÃO E ORGANIZAÇÃO PARA FAYOL: Administração é um todo. Organização é uma de suas etapas. SIGNIFICADOS DIFERENTES: Organização Entidade Social Função Administrativa

76 PRINCÍPIOS Divisão do Trabalho. Autoridade e Responsabilidade. Disciplina. Unidade de Comando. Unidade de Direção. Subordinação dos interesses individuais aos interesses gerais. Remuneração do Pessoal. Centralização. TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

77 PRINCÍPIOS Cadeia Escalar. Ordem. Equidade. Estabilidade e duração (num cargo) do pessoal. Iniciativa. Espírito de Equipe. TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

78 CONCEITO DE LINHA E DE STAFF Unidade de comando ou supervisão única. Unidade de direção. Centralização da autoridade. Cadeia escalar. LINHA (dirigir e controlar). STAFF (aconselhar, recomendar e orientar).

79 6. ORGANIZAÇÃO DE LINHA ASSESSORIA: Onde se acrescentaram posições de assessoria para servir aos departamentos de linha básicos e ajudá-los a atingir os objetivos da organização de forma mais eficaz. CEO Departamento Jurídico PessoalAtividades ambientais Pesquisa e desenvolvimento Gerente financeiro Gerente Produção Gerente de vendas CréditoPropaganda Engenharia Industrial Manutenção

80 7. ASSESSORIA PESSOAL: É criada para aconselhar, ajudar e prestar serviço a um determinado administrador.

81 8. ASSESSORIA ESPECIALIZADA: Sua função é aconselhar, ajudar e prestar serviço à linha e a todos os elementos da organização.

82 9.Amplitude de Administração (controle ou Autoridade ) : Refere-se ao número de subordinados que um administrador pode supervisionar com eficácia.

83 Os Dez Papéis do Administrador :

84 Sociedade industrial Tecnologia simples Economia nacional Curto prazo Democracia representativa Hierarquia Opção dual ou binária Centralização Ajuda institucional Sociedade industrial Tecnologia simples Economia nacional Curto prazo Democracia representativa Hierarquia Opção dual ou binária Centralização Ajuda institucional Sociedade da informação Tecnologia sofisticada Economia mundial Longo prazo Democracia participativa Comunicação lateral Opção múltipla Descentralização Auto-ajuda Sociedade da informação Tecnologia sofisticada Economia mundial Longo prazo Democracia participativa Comunicação lateral Opção múltipla Descentralização Auto-ajuda Inovação e mudança Maior eficiência Globalização e competitividade Visão do negócio e do futuro Pluralismo e participação Democratização e empowerment Visão sistêmica e contingencial Incerteza e imprevisibilidade Autonomia e serviços diferenciados Inovação e mudança Maior eficiência Globalização e competitividade Visão do negócio e do futuro Pluralismo e participação Democratização e empowerment Visão sistêmica e contingencial Incerteza e imprevisibilidade Autonomia e serviços diferenciados De:Para:Alteração :

85 Abordagem Simplificada da Organização Formal. Ausência de Trabalhos Experimentais. Extremo Racionalismo na Concepção da Administração. Teoria da Máquina. A Abordagem incompleta da organização. A Abordagem de Sistema Fechado. TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO CRÍTICAS

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87 Teoria das Relações Humanas Década de 30 Ênfase: Nas pessoas Pressupostos: »Incentivo econômico não é a única forma motivadora »O trabalhador não se comporta como um ser isolado »A especialização funcional não cria necessariamente a organização mais eficiente

88 Teoria das Relações Humanas Questões Abordadas –Integração social –Comportamento social –Recompensas e punições –Grupos informais –Relações intergrupais –Motivação –Liderança –Comunicação –Organização Informal –Dinâmica de Grupo –Processo Decisório –Mudança Organizacional

89 Abordagem Humanística Análise do trabalho e adaptação do trabalhador ao trabalho : predomina o aspecto produtivo Adaptação do trabalho ao trabalhador : predominam os aspectos sociais e individuais

90 Origem da Teoria das Relações Humanas Necessidade de se humanizar e democratizar a Administração Desenvolvimento das ciências humanas Conclusões da experiência de Hawthorne Elton Mayo Kurt Lewin John Dewey Idéias de,

91 Experiência de Hawthorne 1ª Fase Hawthorne Eletric Company Iluminação e eficiência dos empregados Fadiga Acidentes no trabalho Rotatividade no trabalho ( Turnover ) Fator psicológico sobrepõe ao fator fisiológico Condições psicológicas influenciam os operários

92 Experiência de Hawtorne 2ª Fase Comparativo entre o grupo de controle e o grupo experimental Mudanças nas condições de trabalho no grupo experimental : Desenvolvimento social do grupo experimental, formação de uma equipe Objetivos comuns Ambiente amistoso

93 Experiência de Hawthorne 3ª Fase Programa de entrevistas com funcionários Descobrimento de uma Organização Informal Lealdade entre os funcionários da empresa Liderança informal de alguns operários Punições sociais Padrões de produção definidos pelos operários Avaliação das atitudes dos supervisores

94 Experiência de Hawthorne Conclusões Nível de produção resultante da integração social Comportamento social do empregados Recompensas e sanções sociais Grupos informais Relações humanas Importância do conteúdo do cargo Ênfase nos aspectos emocionais

95 Elton Mayo - Considerações O trabalho é uma atividade tipicamente grupal O operário não reage como indivíduo isolado A tarefa básica da Administração é formar uma elite capaz de compreender e de se comunicar O ser humano é motivado pela necessidade de ser reconhecido homem social, estar junto Fábrica = nova unidade social

96 Relações Humanas Homem Social Necessidades Humanas Motivação Liderança Comunicação Organização Informal Dinâmica de Grupo

97 Necessidades Humanas Necessidades fisiológicas : necessidades primárias e pertinentes a todos os animais Necessidades psicológicas : necessidades secundárias, pertinentes aos homens (afeição, aceitação, segurança íntima,participação, etc) Necessidades de auto realização : decorrem da educação e cultura da pessoa, realizar o seu próprio potencial

98 NECESSIDADES FISIOLÓGICAS

99 Satisfeitas as necessidades fisiológicas, tendem a assumir maior prioridade as de segurança: preservação, afastamento do perigo físico e do risco de privação das necessidades básicas. NECESSIDADESDE SEGURANÇA NECESSIDADES DE SEGURANÇA

100 NECESSIDADES SOCIAIS Satisfeitas as necessidades de segurança, a tendência é no sentido de passarem a ser prioritárias as necessidades sociais: participação, identificação com os seus iguais, formação de famílias, grupos de amigos, equipes, associações, etc.

101 Satisfeitas as necessidades sociais, a tendência é no sentido de se tornarem prioritárias as necessidades de status e estima: necessidades do ego, amor- próprio, reconhecimento do valor por si mesmo, e através do respeito alheio. NECESSIDADES DE STATUS E ESTIMA

102 NECESSIDADES DE AUTO-REALIZAÇÃO Satisfeitas as necessidades de status e estima, a tendência é no sentido de se tornarem prioritárias as necessidades de auto-realização: atingir o máximo do potencial individual, tornar-se aquilo que se é capaz, dar uma contribuição efetiva para a sociedade e o país.

103 Motivação Homem social e não homo economicus Recompensas sociais, simbólicas Ciclo Motivacional : Equilíbrio Estímulo ou incentivo Necessidade TensãoComportamento ou ação Satisfação

104 FISIOLÓGICAS / BÁSICAS SEGURANÇA SOCIAIS STATUS E ESTIMA AUTO REALI- ZAÇÃO Quero contribuir com valor Quero ser reconhecido Quero ser aceito pelo grupo Quero continuar existindo no futuro Quero existir

105 EQUILÍBRIO ESTÍMULO NECESSIDADE TENSÃOBARREIRA SATISFAÇÃO FRUSTRAÇÃO / COMPENSAÇÃO MORAL ALTO MORAL BAIXO FANATISMOEUFORIA ATITUDES POSITIVAS SATISFAÇÃOOTIMISMOCOOPERAÇÃOIDENTIFICAÇÃO ATITUDES NEGATIVAS INSATISFAÇÃOPESSIMISMOOPOSIÇÃO MÁ VONTADE DISPERSÃOAGRESSÃO COMPORTAMENTO OU AÇÃO Motivação Ciclo Motivacional –Motivação e Atitude

106 . Etapas do ciclo motivacional. Satisfação Necessidade Equilíbrio Estímulo ou incentivo Comportamento ou ação Tensão

107 O enriquecimento vertical e horizontal Carga Vertical (maior profundidade) Carga Horizontal (maior amplitude) Atribuir responsabilidades mais elevadas Para enriquecer o cargo, deve-se rearranjar os seus elementos Automatizar ou atribuir as tarefas mais simples a outros Incluir o pré-trabalho Incluir o trabalho posterior

108 A Civilização Industrializada e o Homem. 1.O trabalho é uma atividade tipicamente grupal. 2.O operário não reage como indivíduo isolado, mas como membro de um grupo social. 3.A tarefa básica da Administração é formar uma elite de administradores capaz de de compreender as pessoas e de comunicar através de chefes democráticos, persuasivos e simpáticos. 3.Passamos de uma sociedade estável para uma sociedade 4.O ser humano é motivado pela necessidade de estar junto, de ser reconhecido e de receber adequada comunicação. 1.O trabalho é uma atividade tipicamente grupal. 2.O operário não reage como indivíduo isolado, mas como membro de um grupo social. 3.A tarefa básica da Administração é formar uma elite de administradores capaz de de compreender as pessoas e de comunicar através de chefes democráticos, persuasivos e simpáticos. 3.Passamos de uma sociedade estável para uma sociedade 4.O ser humano é motivado pela necessidade de estar junto, de ser reconhecido e de receber adequada comunicação.

109 Organização Industrial As funções básicas da organização Função econômica: Equilíbrio Produzir bens ou serviços externo Função social: Equilíbrio Dar satisfações aos interno seus participantes

110 As teorias sobre liderança. Teorias de Traços de Personalidade Teorias sobre Estilos de Liderança Teorias Situacionais de Liderança Características marcantes de personalidade possuídas pelo Líder Maneiras e estilos de comportamento adotados pelo Líder Adequação do comportamento do Líder às circunstâncias da situação e dos liderados

111 Autocrática O líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo O líder determina as providência para execução das tarefas, na medida em que se tornam necessárias e de modo imprevisível para o grupo O líder determina a tarefa que cada um deve executar e os colegas de trabalho O líder é dominador e é pessoal nos elogios e críticas ao trabalho de cada membro. Autocrática O líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo O líder determina as providência para execução das tarefas, na medida em que se tornam necessárias e de modo imprevisível para o grupo O líder determina a tarefa que cada um deve executar e os colegas de trabalho O líder é dominador e é pessoal nos elogios e críticas ao trabalho de cada membro. Liberal (laissez-faire) Há liberdade total para as decisões grupais ou individuais, e mínima participação do líder. A participação do líder é limitada apresentando apenas sugestões quando solicitado a fazê-las. A divisão do trabalho e escolha dos colegas fica totalmente a cargo do grupo. Absoluta falta de participação do líder. O líder não avalia o grupo nem controla os acontecimentos. Apenas comenta as atividades quando perguntado. Liberal (laissez-faire) Há liberdade total para as decisões grupais ou individuais, e mínima participação do líder. A participação do líder é limitada apresentando apenas sugestões quando solicitado a fazê-las. A divisão do trabalho e escolha dos colegas fica totalmente a cargo do grupo. Absoluta falta de participação do líder. O líder não avalia o grupo nem controla os acontecimentos. Apenas comenta as atividades quando perguntado. Democrática As diretrizes são debatidas decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder. O grupo esboça as providências para atingir o alvo e pede conselhos ao líder, que sugere alternativas para o grupo escolher. A divisão do trabalho fica a critério do grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus colegas de trabalho. O líder procura ser um membro normal do grupo, em espírito. O líder é objetivo e limita-se aos fatos nas críticas e elogios. Democrática As diretrizes são debatidas decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder. O grupo esboça as providências para atingir o alvo e pede conselhos ao líder, que sugere alternativas para o grupo escolher. A divisão do trabalho fica a critério do grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus colegas de trabalho. O líder procura ser um membro normal do grupo, em espírito. O líder é objetivo e limita-se aos fatos nas críticas e elogios. Os três estilos de liderança

112 . Diferentes ênfases nos estilos de liderança Estilo Estilo Estilo AutocráticoDemocrático Liberal Ênfase no líder Ênfase no líder Ênfase nos subordinados e nos subordinados Líder Líder Líder SubordinadosSubordinados Subordinados

113 Continuum de padrões de liderança. Liderança descentralizada nos subordinados Líder toma Líder Líder Líder LíderLíder Líder a decisão vende sua apresenta apresenta apresenta o define os permite que e comunica decisão suas idéiassua decisão problema, limites e subordinados ao grupo ao grupo e pede alternativa recebe pede aodecidam dentro sugestões e sujeita à sugestões e grupo que de padrões e perguntasmodificação toma sua tome alimites definidos pelo grupo decisão decisão por ele Liderança centralizada no chefe Área de autoridade do líder Área de liberdade dos subordinados Autocrático Consultivo Participativo

114 . Forças que condicionam os padrões de liderança. Forças na Situação Tipo de empresa e seus valores e tradições. Eficiência do grupo de subordinados. Problema a ser resolvido. Tempo disponível para resolvê-lo. Estilo de Liderança a ser Adotado Forças no Gerente Valores pessoais do gerente. Suas convicções pessoais. Confiança nos subordinados. Inclinações sobre como liderar. Tolerância para a ambigüidade. Forças nos Subordinados Necessidade de autonomia. Desejo de assumir responsabilidade Tolerância quanto a incerteza. Sua compreensão do problema. Conhecimentos e experiência. Desejo de participar das decisões.

115 Características 1. Abordagem 2. Modelo de homem 3. Comportamento do indivíduo 4. Comportamento funcional do indivíduo 5. Incentivação 6. Fadiga 7. Unidade de análise 8. Conceito de organização 9. Representação gráfica Características 1. Abordagem 2. Modelo de homem 3. Comportamento do indivíduo 4. Comportamento funcional do indivíduo 5. Incentivação 6. Fadiga 7. Unidade de análise 8. Conceito de organização 9. Representação gráfica Teoria das Relações Humanas C iência social aplicada: - adaptação do homem à organização e vice-versa Racional-emocional: - motivado por sentimentos Animal social: - carente de apoio e participação - reage como membro de grupo Não-padronizável: - diferenças individuais Psicológica: - apoio, elogio e consideração Psicológica: - monotonia, rotinização Grupo: - relações humanas Sistema social: - conjunto de papéis Sociograma: - relações entre pessoas Teoria das Relações Humanas C iência social aplicada: - adaptação do homem à organização e vice-versa Racional-emocional: - motivado por sentimentos Animal social: - carente de apoio e participação - reage como membro de grupo Não-padronizável: - diferenças individuais Psicológica: - apoio, elogio e consideração Psicológica: - monotonia, rotinização Grupo: - relações humanas Sistema social: - conjunto de papéis Sociograma: - relações entre pessoas Teoria Clássica Engenharia humana: - adaptação do homem à máquina e vice-versa Econômico-racional: - vantagens financeiras Animal isolado: - reage como indivíduo - atomismo tayloriano Padronizável: - a melhor maneira Financeira (material): - maior salário Fisiológica: - estudo de T&M Cargo: - tarefa, T&M Estrutura formal: - conjunto de órgãos e cargos Organograma: - relações entre órgãos Teoria Clássica Engenharia humana: - adaptação do homem à máquina e vice-versa Econômico-racional: - vantagens financeiras Animal isolado: - reage como indivíduo - atomismo tayloriano Padronizável: - a melhor maneira Financeira (material): - maior salário Fisiológica: - estudo de T&M Cargo: - tarefa, T&M Estrutura formal: - conjunto de órgãos e cargos Organograma: - relações entre órgãos A evolução conceitual

116 . Enfoque manipulativo das Relações Humanas Administração Incentivos Sistema de Padrões de Sociais Comunicações Liderança Grupo Organização Participação Objetivos da Indivíduo Social Informal nas decisões Organização Formal

117 Comparação entre a Teoria Clássica e a Teoria das Relações Humanas Trata a organização como máquina. Enfatiza as tarefas ou a tecnologia. Inspirada em sistemas de engenharia. Autoridade centralizada. Linhas claras de autoridade. Especialização e competência técnica. Acentuada divisão do trabalho. Confiança nas regras e regulamentos. Clara separação entre linha e staff. Trata a organização como máquina. Enfatiza as tarefas ou a tecnologia. Inspirada em sistemas de engenharia. Autoridade centralizada. Linhas claras de autoridade. Especialização e competência técnica. Acentuada divisão do trabalho. Confiança nas regras e regulamentos. Clara separação entre linha e staff. Trata a organização como grupos humanos. Enfatiza as pessoas e grupos sociais. Inspirada em sistemas de psicologia. Delegação de autoridade. Autonomia dos empregados. Confiança e abertura. Ênfase nas relações entre pessoas. Confiança nas pessoas. Dinâmica grupal e interpessoal. Trata a organização como grupos humanos. Enfatiza as pessoas e grupos sociais. Inspirada em sistemas de psicologia. Delegação de autoridade. Autonomia dos empregados. Confiança e abertura. Ênfase nas relações entre pessoas. Confiança nas pessoas. Dinâmica grupal e interpessoal.

118 Oposição cerrada à Teoria Clássica. Inadequada visualização dos problemas de relações industriais. Concepção ingênua e romântica do operário. Limitação do campo experimental. Parcialidade das conclusões. Ênfase nos grupos informais. Enfoque manipulativo das relações humanas. Oposição cerrada à Teoria Clássica. Inadequada visualização dos problemas de relações industriais. Concepção ingênua e romântica do operário. Limitação do campo experimental. Parcialidade das conclusões. Ênfase nos grupos informais. Enfoque manipulativo das relações humanas. Apreciação Crítica da Teoria das Relações Humanas

119 Teoria da Relações Humanas Críticas Oposição cerrada à Teoria Clássica Visualização errada dos problemas de Relações Industriais Concepção ingênua e romântica do empregado Limitação do Campo Experimental Parcialidade das conclusões Ênfase nos grupos informais Enfoque manipulativo das Relações Humanas

120

121 Teoria Neoclássica Década de 50 Ênfase: Na estrutura Características : –ênfase na prática da Administração –reafirmação relativa dos postulados clássicos –ênfase nos princípios gerais da Administração Princípios Básicos da Organização –Divisão do Trabalho, Especialização, Hierarquia, Autoridade e Responsabilidade Centralização X Descentralização Funções do Administrador –Planejar, Organizar, Dirigir, Controlar

122 Características 1- Ênfase na prática da Administração 2- Reafirmação dos postulados clássicos 3- Ênfase nos princípios gerais 4- Ênfase nos objetivos e nos resultados 5- Ecletismo

123 Figura 7.3. Os Níveis Hierárquicos Níveis: Institucional Intermediário Operacional Presidente Diretores Gerentes Supervisores Administração Operação Funcionários e Operários (Pessoal não-administrativo) Funcionários e Operários (Pessoal não-administrativo)

124 Figura 7.5. Organização Alongada e Achatada Organização AltaOrganização Achatada

125 Figura 7.6. Organização Centralizada x Descentralizada Organização Centralizada Organização Descentralizada

126 Figura As quatro funções administrativas Planejamento Formular objetivos e os meios para alcançá-los Controle Monitorar as atividades e corrigir os desvios Direção Designar pessoas, dirigir seus esforços, motivá-las, liderá-las e comunicar Organização Modelar o trabalho, alocar recursos e coordenar atividades Recursos Humanos Financeiros Materiais Tecnológicos Informação Resultados Desempenho Objetivos Produtos Serviços Eficiência Eficácia

127 Figura As premissas do planejamento Presente Futuro Onde estamos agora Situação atual Planejamento Planos Onde pretendemos chegar Objetivos pretendidos

128 Figura O desdobramento dos objetivos Objetivos organizacionais Estabelecimento dos objetivos da organização Políticas Colocação dos objetivos como guias para a ação Diretrizes Linhas mestras e genéricas para a ação Metas Alvos a atingir a curto prazo em cada órgão Programas Atividades necessárias para cada meta Procedimentos Modos de execução de cada programa Métodos Planos de ação para a execução de tarefas Normas Regras para cada procedimento Amplitude Detalhamento Maior Menor Maior

129 Figura A função de planejar Planejar Definir objetivos Verificar onde as coisas estão hoje Desenvolver premissas sobre condições futuras (cenários) Identificar meios para alcançar os objetivos Implementar os planos de ação necessários Organizar Dirigir Controlar

130 Vantagens da Descentralização Desvantagens da Descentralização 1. As decisões são tomadas mais rapidamente pelos próprios executores da ação. 2. Tomadores de decisão são os que têm mais informação sobre a situação. 3. Maior participação no processo decisório promove motivação e moral elevado entre os administradores médios. 4. Proporciona excelente treinamento para os administradores médios. 1. Pode ocorrer falta de informação e coordenação entre os departamentos envolvidos. 2. Maior custo pela exigência de melhor seleção e treinamento dos administradores médios. 3. Risco da subobjetivação: os administradores podem defender mais os objetivos departamentais do que os empresariais. 4. As políticas e procedimentos podem variar enormemente nos diversos departamentos. Quadro 7.2. Vantagens e Desvantagens da Descentralização

131 FayolUrwickGulickKoontz e O'Donnell NewmanDale PreverInvestiga ção Previsão Planejam ento Planejamento Organiza r Organiza ção Coman dar Coorde nar Comando Coordena ção Administração de Pessoal Direção Coordenação Designação de Pessoal Direção LiderançaDireção Control ar ControleInformação Orçamento Controle Tabela 7.1. O processo administrativo segundo clássicos e neoclássicos

132 Figura Os quatro tipos de planos Tipos de Planos Relacionados com Métodos Relacionados com Dinheiro Relacionados com Tempo Relacionados com Comportamentos Procedimentos Orçamentos Programas ou Programações Regras ou Regulamentos Métodos de trabalho ou de execução. Representados por organogramas. Receita / despesa em um dado espaço de tempo. Correlação entre tempo e atividades (agendas). Representados por cronogramas. Como as pessoas devem se comportar em determinadas situações.

133 Figura A função de organizar Organizar Dividir o trabalho Agrupar as atividades em uma estrutura lógica Designar as pessoas para sua execução Alocar os recursos Coordenar os esforços Dirigir ControlarPlanejar

134 Abrangênci a Tipo de Desenho Conteúdo Resultante Nível institucional Desenho organizacional A empresa como uma totalidade Tipos de organização Nível intermediári o Desenho departamental Cada departamento Isoladamente Tipos de departamentalizaçã o Nível operacional Desenho de cargos e tarefas Cada tarefa ou operação Análise e descrição de cargos Tabela 7.3. Os três níveis de organização

135 Figura A função de dirigir Dirigir Dirigir os esforços para um propósito comum Comunicar Liderar Motivar Orientar as pessoas Impulsionar as pessoas OrganizarControlarPlanejar

136 Níveis de Organiza ção Níveis de Direção Cargos Envolvidos Abrangência Instituci onal DireçãoDiretores e altos executivos A empresa ou áreas da empresa Interme diário GerênciaGerentes e pessoal do meio do campo Cada departamento ou unidade da empresa Operacio nal SupervisãoSupervisores e encarregados Cada grupo de pessoas ou tarefas Tabela 7.4. Os três níveis de direção

137 Figura A função de controlar Controlar Definir padrões de desempenho Monitorar o desempenho Comparar o desempenho com os padrões estabelecidos Tomar a ação corretiva para corrigir desvios e assegurar o alcance dos objetivos Planejar Organizar Dirigir

138 Estabelecimento de padrões Ação corretiva Observação do desempenho Comparação do desempenho com o padrão estabelecido Figura As quatro fases do controle

139 Figura Os quatro tipos de padrões Tipos de Padrões de Quantidade Padrões de Qualidade Padrões de Tempo Padrões de Custo Volume de produção Níveis de estoque Número de horas trabalhadas Volume de vendas Controle de qualidade do produto Controle de qualidade do processo Especificações do produto CQ da matéria-prima Tempo padrão de produção Tempo médio de estocagem Padrões de rendimento Tempo médio de atendimento Custo de produção Custo de estocagem Custo padrão Custo médio de financiamento

140 Organização Linear Características: 1.Autoridade linear ou única. 2.Linhas formais de comunicação. 3.Centralização das decisões. 4.Aspecto piramidal. Vantagens: 1.Estrutura simples e de fácil compreensão. 2.Clara delimitação das responsabilidades. 3.Facilidade de implantação. 4.Estabilidade. 5.Indicada para pequenas empresas. Desvantagens: 1.Estabilidade e constância das relações formais. 2.Autoridade linear baseada no comando único e direto. 3.Exagero da função de chefia. 4.Chefes generalistas que não se especializam. 5.Provoca o congestionamento das comunicações. 6.Comunicações indiretas e demoradas. Características: 1.Autoridade linear ou única. 2.Linhas formais de comunicação. 3.Centralização das decisões. 4.Aspecto piramidal. Vantagens: 1.Estrutura simples e de fácil compreensão. 2.Clara delimitação das responsabilidades. 3.Facilidade de implantação. 4.Estabilidade. 5.Indicada para pequenas empresas. Desvantagens: 1.Estabilidade e constância das relações formais. 2.Autoridade linear baseada no comando único e direto. 3.Exagero da função de chefia. 4.Chefes generalistas que não se especializam. 5.Provoca o congestionamento das comunicações. 6.Comunicações indiretas e demoradas.

141 Organização Funcional Características: 1.Autoridade funcional ou dividida. 2.Linhas diretas de comunicação. 3.Descentralização das decisões. 4.Ênfase na especialização. Vantagens: 1.Proporciona o máximo de especialização. 2.Permite a melhor supervisão técnica possível. 3.Desenvolve comunicações diretas e sem intermediação. 4.Separa as funções de planejamento e controle das funções de execução. Desvantagens: 1.Diluição e conseqüente perda de autoridade de comando. 2.Subordinação múltipla. 3.Tendência à concorrência entre especialistas. 4.Tendência à tensão e conflito dentro da organização. Características: 1.Autoridade funcional ou dividida. 2.Linhas diretas de comunicação. 3.Descentralização das decisões. 4.Ênfase na especialização. Vantagens: 1.Proporciona o máximo de especialização. 2.Permite a melhor supervisão técnica possível. 3.Desenvolve comunicações diretas e sem intermediação. 4.Separa as funções de planejamento e controle das funções de execução. Desvantagens: 1.Diluição e conseqüente perda de autoridade de comando. 2.Subordinação múltipla. 3.Tendência à concorrência entre especialistas. 4.Tendência à tensão e conflito dentro da organização.

142 Organização Linha-Staff Características: 1.Fusão da estrutura linear com a estrutura funcional. 2.Coexistência entre as linhas formais e as linhas diretas de comunicação. 3.Separação entre órgãos operacionais (executivos) e órgãos de apoio e suporte (assessoria). 4. Hierarquia versus especialização. Vantagens: 1.Assegura assessoria especializada e mantém o princípio de autoridade única. 2.Atividade conjunta e coordenada de órgãos de linha e órgãos de staff. Desvantagens: 1.Conflitos entre órgãos de linha e de staff. 2.Dificuldade na obtenção e manutenção do equilíbrio entre linha e staff. Características: 1.Fusão da estrutura linear com a estrutura funcional. 2.Coexistência entre as linhas formais e as linhas diretas de comunicação. 3.Separação entre órgãos operacionais (executivos) e órgãos de apoio e suporte (assessoria). 4. Hierarquia versus especialização. Vantagens: 1.Assegura assessoria especializada e mantém o princípio de autoridade única. 2.Atividade conjunta e coordenada de órgãos de linha e órgãos de staff. Desvantagens: 1.Conflitos entre órgãos de linha e de staff. 2.Dificuldade na obtenção e manutenção do equilíbrio entre linha e staff.

143 Figura 8.3. Funções de um órgão de Staff Nível Institucional Nível Intermediário Nível Operacional Consultoria Assessoramento Aconselhamento Recomendação Apoio e suporte Prestação de serviços especializados Execução de serviços especializados

144 Figura 8.4. Características da Linha e do Staff Aspectos Papel Principal Atuação Tipo de Atividade Responsabilidade Exemplo Staff É quem assessora É quem dá consultoria e assistência Recomendação Alternativas Trabalho de gabinete Pelo planejamento e pelas sugestões Gerente de Staff Linha É quem decide É quem cuida da execução Comando Ação Trabalho de campo Pela operação e pelos resultados Gerente de Departamento

145 Estrutura Linear Estrutura Linha-Staff Figura 8.5. Comparativo entre Estrutura Linear e Linha-Staff L L L L L LLL S S S S

146 Figura 8.6. Diferenças entre Estrutura Linear, Funcional e Linha-Staff Estrutura LinearEstrutura FuncionalEstrutura Linha-Staff Diretor Diretor Diretor Gerente GerenteGerente Gerente Staff Gerente Execução Execução Execução Execução Assessoria Execução Predomínio da Predomínio da Predomínio da Autoridade LinearAutoridade Funcional Autoridade Linear e Autoridade Funcional

147 Figura 8.7. Diferentes Tipos de Comissões Tipos de Comissão Tomada de Decisão e Julgamentos Grupais Coordenação Gestão Múltipla Exemplos Conselho de Administração Conselho Consultivo Comissão de novos produtos Comissão de coordenação Vendas-Produção Comitê Diretivo Comissão de Planejamento Características Tomar decisões que envolvem diferentes enfoques e coordenar a ação decorrente Integrar vários órgãos e atividades inter- relacionadas e proporcionar comunicação conjunta. Dirigir a empresa ou áreas de maneira conjunta mas sem modificar a estrutura organizacional.

148 ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO

149 Especialização Vertical: Especialização Horizontal: Níveis HierárquicosDepartamentos Especialização Vertical: Especialização Horizontal: Níveis HierárquicosDepartamentos Conceito de Departamentalização

150 Tipos de Departamentalização 1.Por funções (ou funcional). 2.Por produtos ou serviços. 3.Por localização geográfica. 4.Por clientes. 5.Por fases do processo. 6.Por projetos. 1.Por funções (ou funcional). 2.Por produtos ou serviços. 3.Por localização geográfica. 4.Por clientes. 5.Por fases do processo. 6.Por projetos.

151 Características: Agrupamento das atividades de acordo com as funções principais da empresa. Vantagens: Agrupa especialistas comuns em uma única chefia. Garante plena utilização das habilidades técnicas das pessoas. Permite economia de escala pela utilização integrada de pessoas e produção. Orienta as pessoas para uma única e específica atividade. Indicada para condições de estabilidade. Reflete auto-orientação e introversão administrativa. Desvantagens: Reduz a cooperação interdepartamental. Inadequada quando a tecnologia e ambiente são mutáveis. Dificulta adaptação e flexibilidade a mudanças externas. Faz com que pessoas focalizem subojetivos de suas especialidades. Características: Agrupamento das atividades de acordo com as funções principais da empresa. Vantagens: Agrupa especialistas comuns em uma única chefia. Garante plena utilização das habilidades técnicas das pessoas. Permite economia de escala pela utilização integrada de pessoas e produção. Orienta as pessoas para uma única e específica atividade. Indicada para condições de estabilidade. Reflete auto-orientação e introversão administrativa. Desvantagens: Reduz a cooperação interdepartamental. Inadequada quando a tecnologia e ambiente são mutáveis. Dificulta adaptação e flexibilidade a mudanças externas. Faz com que pessoas focalizem subojetivos de suas especialidades. Departamentalização por Funções Diretor Geral Diretor Financeiro Diretor Industrial Diretor RH Diretor Marketing

152 Características: Agrupamento das atividades de acordo com o resultado da organização, ou seja, de acordo com o produto ou serviço realizado. Vantagens: Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou serviço. Facilita a coordenação interdepartamental. Facilita a inovação, que requer cooperação e comunicação de vários grupos. Indicada para circunstâncias externas mutáveis. Permite flexibilidade. Desvantagens: Dispersa os especialistas em subgrupos orientados para diferentes produtos. Contra-indicada para circunstâncias externas estáveis. Provoca problemas humanos de temores e ansiedades com a instabilidade. Enfatiza a coordenação em detrimento da especialização. Características: Agrupamento das atividades de acordo com o resultado da organização, ou seja, de acordo com o produto ou serviço realizado. Vantagens: Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou serviço. Facilita a coordenação interdepartamental. Facilita a inovação, que requer cooperação e comunicação de vários grupos. Indicada para circunstâncias externas mutáveis. Permite flexibilidade. Desvantagens: Dispersa os especialistas em subgrupos orientados para diferentes produtos. Contra-indicada para circunstâncias externas estáveis. Provoca problemas humanos de temores e ansiedades com a instabilidade. Enfatiza a coordenação em detrimento da especialização. Departamentalização por Produtos/Serviços Diretor Geral Divisão Divisão Divisão Divisão Farmacêutica Veterinária Química Tintas

153 Características: Agrupamento das atividades de acordo com o território, região ou área geográfica. Vantagens: Assegura o sucesso da organização pelo ajustamento às condições locais. Fixa a responsabilidade de desempenho e lucro em cada local ou região. Encoraja os executivos a pensar em termos de sucesso no território. Indicada para empresas de varejo.. Indicada para condições de estabilidade. Permite acompanhar variações locais e regionais. Desvantagens: Reduz a cooperação interdepartamental. Ocorre principalmente nas áreas de marketing e produção. Inadequada para a área financeira. Características: Agrupamento das atividades de acordo com o território, região ou área geográfica. Vantagens: Assegura o sucesso da organização pelo ajustamento às condições locais. Fixa a responsabilidade de desempenho e lucro em cada local ou região. Encoraja os executivos a pensar em termos de sucesso no território. Indicada para empresas de varejo.. Indicada para condições de estabilidade. Permite acompanhar variações locais e regionais. Desvantagens: Reduz a cooperação interdepartamental. Ocorre principalmente nas áreas de marketing e produção. Inadequada para a área financeira. Departamentalização Geográfica Diretor Geral Região Sudeste Região Central Região Norte Região Oeste

154 Características: Agrupamento das atividades de acordo com os tipos de clientes servidos. Vantagens: Quando a satisfação do cliente é o aspecto mais crítico da organização. Quando o negócio depende de diferentes tipos de clientes. Predispõe os executivos a pensar em satisfazer as necessidades dos clientes. Permite concentrar competências sobre distintas necessidades dos clientes. Desvantagens: As demais atividades da organização – produção, finanças – tornam-se secundárias ou acessórias face à preocupação exclusiva com o cliente. Os demais objetivos da organização – como lucratividade, produtividade, eficiência – podem ser sacrificados em função da satisfação do cliente. Características: Agrupamento das atividades de acordo com os tipos de clientes servidos. Vantagens: Quando a satisfação do cliente é o aspecto mais crítico da organização. Quando o negócio depende de diferentes tipos de clientes. Predispõe os executivos a pensar em satisfazer as necessidades dos clientes. Permite concentrar competências sobre distintas necessidades dos clientes. Desvantagens: As demais atividades da organização – produção, finanças – tornam-se secundárias ou acessórias face à preocupação exclusiva com o cliente. Os demais objetivos da organização – como lucratividade, produtividade, eficiência – podem ser sacrificados em função da satisfação do cliente. Departamentalização por Clientes Diretor Geral Departamento Departamento Feminino Masculino Juvenil Terceira Idade

155 Características: Agrupamento das atividades de acordo com o fluxo do processo produtivo. Vantagens: Muito utilizada no nível operacional de áreas de produção ou de operações. Garante plena utilização e vantagens econômicos do equipamento ou tecnologia. A tecnologia passa a ser o foco e o ponto de referência para o agrupamento. Enfatiza o processo. Permite ações de reengenharia dos processos e de enxugamento. Desvantagens: Inadequada quando a tecnologia e ambiente são mutáveis. Pouca flexibilidade a mudanças internas ou externas. Centraliza demasiadamente a atenção no processo produtivo. Características: Agrupamento das atividades de acordo com o fluxo do processo produtivo. Vantagens: Muito utilizada no nível operacional de áreas de produção ou de operações. Garante plena utilização e vantagens econômicos do equipamento ou tecnologia. A tecnologia passa a ser o foco e o ponto de referência para o agrupamento. Enfatiza o processo. Permite ações de reengenharia dos processos e de enxugamento. Desvantagens: Inadequada quando a tecnologia e ambiente são mutáveis. Pouca flexibilidade a mudanças internas ou externas. Centraliza demasiadamente a atenção no processo produtivo. Departamentalização por Processo Diretor Industrial Seção de Seção de Seção de Seção de Pré-Montagem Montagem EmbalagemAcabamento

156 Características: Agrupamento das atividades de acordo com os projetos planejados pela empresa. Vantagens: Agrupa equipes multifuncionais em projetos específicos de grande porte. Ideal para empresas cujos produtos envolvam concentração de recursos e tempo. Ideal para estaleiros, obras de construção civil ou industrial, hidroelétricas. Facilita o planejamento detalhado para a execução de produtos de grande porte. Adapta a empresa aos projetos que ela pretende construir. Unidades e grupos são destacados e concentrados durante longo tempo. É uma departamentalização temporária por produto. Desvantagens: O projeto tem vida planejada. É descontínuo. Quando ele termina a empresa pode desligar pessoas ou paralisar equipamentos. Produz ansiedade e angústia nas pessoas pela sua descontinuidade. Características: Agrupamento das atividades de acordo com os projetos planejados pela empresa. Vantagens: Agrupa equipes multifuncionais em projetos específicos de grande porte. Ideal para empresas cujos produtos envolvam concentração de recursos e tempo. Ideal para estaleiros, obras de construção civil ou industrial, hidroelétricas. Facilita o planejamento detalhado para a execução de produtos de grande porte. Adapta a empresa aos projetos que ela pretende construir. Unidades e grupos são destacados e concentrados durante longo tempo. É uma departamentalização temporária por produto. Desvantagens: O projeto tem vida planejada. É descontínuo. Quando ele termina a empresa pode desligar pessoas ou paralisar equipamentos. Produz ansiedade e angústia nas pessoas pela sua descontinuidade. Departamentalização por Projetos Diretor do Projeto Administrador Engenheiro de Engenheiro deEngenheiro de do Projeto Compras Controle Execução

157 Figura Exemplo de departamentalização combinada Departamentalização Funcional Departamentalização por Produtos Departamentalização por Processo Departamentalização Funcional Presidência Divisão DivisãoDivisão Financeira de Produção de Marketing Departamento Departamento Departamento de Motores de Eletrodomésticos de Geladeiras Seção de Seção de Seção de Enrolamento Pré-Montagem Montagem Setor de Setor de Planejamento Controle

158 Apreciação Crítica da Departamentalização 1.Constitui ainda hoje o critério básico de estruturação das empresas. 2.Apesar de critérios mais recentes, não se descobriu ainda uma melhor maneira de organizar empresas. 3.Mesmo a organização por equipes e o modelo adhocrático não conseguiram substituir inteiramente os critérios de departamentalização. 4. O departamento – ou unidade organizacional – ainda prevalece apesar de todo o progresso na teoria administrativa. 1.Constitui ainda hoje o critério básico de estruturação das empresas. 2.Apesar de critérios mais recentes, não se descobriu ainda uma melhor maneira de organizar empresas. 3.Mesmo a organização por equipes e o modelo adhocrático não conseguiram substituir inteiramente os critérios de departamentalização. 4. O departamento – ou unidade organizacional – ainda prevalece apesar de todo o progresso na teoria administrativa.

159 Capítulo 10 Administração Por Objetivos (Focalizando Resultados) As Origens da APO. As Características da APO. A Fixação de Objetivos. A Estratégia Organizacional. O Ciclo da APO. Apreciação Crítica da APO.

160 Características da APO 1.Estabelecimento conjunto de objetivos entre gerente e subordinado. 2.Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posição. 3.Interligação entre os vários objetivos departamentais. 4.Ênfase na mensuração e no controle de resultados. 5.Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos. 6.Participação atuante das gerências e dos subordinados. 7.Apoio intensivo do staff. 1.Estabelecimento conjunto de objetivos entre gerente e subordinado. 2.Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posição. 3.Interligação entre os vários objetivos departamentais. 4.Ênfase na mensuração e no controle de resultados. 5.Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos. 6.Participação atuante das gerências e dos subordinados. 7.Apoio intensivo do staff.

161 Figura O processo participativo e democrático da APO Gerente Subordinado Formulação Conjunta de Objetivos de Desempenho Ação Individual do Gerente: Proporcionar apoio, direção e recursos Ação Individual do Subordinado: Desempenhar as tarefas e alcançar objetivos Avaliação conjunta do alcance dos objetivos e reciclagem do processo de APO

162 Figura O ciclo contínuo da APO Fixação dos Objetivos Globais da empresa Elaboração do Planejamento Estratégico Fixação dos Objetivos Departamentais Avaliação dos Resultados Elaboração do Plano tático do Departamento Revisão dos Planos Desdobramento do Plano Tático em Planos Operacionais Execução dos Planos

163 A importância dos objetivos: 1.Proporcionam uma diretriz ou finalidade comum. 2.Permitem o trabalho em equipe e eliminam tendências egocêntricas. 3.Servem de base para avaliar planos e evitam erros. 4.Melhoram as possibilidades de previsão do futuro. 5.Quando os recursos são escassos, ajudam a orientar e prever sua distribuição criteriosa. 1. Critérios para escolha dos objetivos: 1.Atividades com maior impacto sobre os resultados. 2.Objetivo deve ser específico, mensurável e basear-se em dados concretos. 3.Focar objetivos na atividade e não na pessoa. 4.Detalhar cada objetivo com metas subsidiárias. 5.Usar linguagem compreensível e clara. 6.Devem concentrar-se em alvos do negócio e não dispersar atividades. 7.Devem indicar resultados a atingir sem limitar a liberdade de escolha dos meios. 2. Hierarquia de objetivos: 1.Objetivos estratégicos: objetivos organizacionais e globais. 2.Objetivos táticos: objetivos departamentais. 3.Objetivos operacionais: objetivos de cada atividade. A importância dos objetivos: 1.Proporcionam uma diretriz ou finalidade comum. 2.Permitem o trabalho em equipe e eliminam tendências egocêntricas. 3.Servem de base para avaliar planos e evitam erros. 4.Melhoram as possibilidades de previsão do futuro. 5.Quando os recursos são escassos, ajudam a orientar e prever sua distribuição criteriosa. 1. Critérios para escolha dos objetivos: 1.Atividades com maior impacto sobre os resultados. 2.Objetivo deve ser específico, mensurável e basear-se em dados concretos. 3.Focar objetivos na atividade e não na pessoa. 4.Detalhar cada objetivo com metas subsidiárias. 5.Usar linguagem compreensível e clara. 6.Devem concentrar-se em alvos do negócio e não dispersar atividades. 7.Devem indicar resultados a atingir sem limitar a liberdade de escolha dos meios. 2. Hierarquia de objetivos: 1.Objetivos estratégicos: objetivos organizacionais e globais. 2.Objetivos táticos: objetivos departamentais. 3.Objetivos operacionais: objetivos de cada atividade. Fixação de Objetivos

164 Figura A hierarquia de objetivos Retorno sobre o Investimento Empresarial Aumento do Redução do Retorno Investimento Aumento do Redução de Faturamento Custos Utilização Eficiente dos Atuais Recursos Aquisição de Recursos Adicionais Manutenção dos Equipamentos Melhoria dos Equipamentos Aquisição de novos equipamentos Programas de captação de recursos Recrutamento e seleção de novos empregados Objetivos Organizacionais Objetivos Departamentais Objetivos Operacionais

165 Tática: Refere-se a cada departamento ou unidade É um meio para alcançar objetivos departamentais É orientada para o médio ou curto prazo É definida no nível intermediário pelo gerente Tática: Refere-se a cada departamento ou unidade É um meio para alcançar objetivos departamentais É orientada para o médio ou curto prazo É definida no nível intermediário pelo gerente Estratégia: Envolve a organização como uma totalidade É um meio para alcançar objetivos organizacionais É orientada para o longo prazo É decidida no nível institucional da organização Estratégia: Envolve a organização como uma totalidade É um meio para alcançar objetivos organizacionais É orientada para o longo prazo É decidida no nível institucional da organização Quadro Comparação entre estratégia e tática.

166 1.Estágio da formulação de objetivos organizacionais. 2.Estágio da auditoria externa – o ambiente. 3.Estágio da auditoria interna – a organização. 4.Estágio da formulação estratégica. 5.Estágio de desenvolvimento de planos táticos. 6.Operacionalização da estratégia. 1.Estágio da formulação de objetivos organizacionais. 2.Estágio da auditoria externa – o ambiente. 3.Estágio da auditoria interna – a organização. 4.Estágio da formulação estratégica. 5.Estágio de desenvolvimento de planos táticos. 6.Operacionalização da estratégia. Planejamento Estratégico

167 Figura O modelo de planejamento estratégico de Steiner

168 Figura As bases do planejamento estratégico Formulação dos Objetivos Organizacionais Análise Interna da Empresa Análise Externa do Ambiente Formulação de Alternativas Estratégicas Pontos fortes e pontos fracos, Recursos disponíveis, Habilidades e competências Condições externas, Oportunidades, ameaças, Desafios e restrições O que temos na empresa? O que há no Ambiente? O que fazer?

169 Análise SWOT Pontos Fortes da Organização Pontos Fracos da Organização (Strenghts) (Weakness) ________________________ Oportunidades AmbientaisAmeaças Ambientais (Opportunities) (Threatness) ________________________

170 Figura Matriz de análise interna x análise externa (SWOT)

171 Figura Desenvolvimento de Planos Táticos Planejamento Estratégico Planos Táticos Planos Operacionais Planejamento de Novos Produtos Planejamento e Desenvolvimento Produto/Mercado Planejamento e Desenvolvimento de Recursos Planejamento de Novos Processos Planos Detalhados de Operações Objetivos Departamentais de cada Gerente

172 Figura Esquema típico de planos táticos e operacionais

173 Figura Modelo de APO de Humble Planos Estratégicos da Empresa Avaliação e Controle dos Resultados de cada Departamento Planos Táticos da Empresa Planos de cada Departamento da Empresa

174 Figura Modelo de APO de Odiorne Subordinado propõe objetivos e medidas para seu trabalho Objetivos da Organização e Medidas de Desempenho Avaliação periódica dos Resultados Acordo comum sobre objetivos do subordinado Retroação de Resultados periódicos sobre Prazos intermediários Revisão da Estrutura da Organização Superior e subordinado estabelecem objetivos Avaliação do Desempenho da Organização Abandono de objetivos Inadequados Novos Dados

175 Alguns problemas com a APO: Coerção sobre os subordinados. Aprovação de objetivos incompatíveis. Papelório em excesso. Focalização sobre resultados mais facilmente mensuráveis do que sobre resultados mais importantes. Perseguição rígida de objetivos que poderiam ser abandonados. Alguns problemas com a APO: Coerção sobre os subordinados. Aprovação de objetivos incompatíveis. Papelório em excesso. Focalização sobre resultados mais facilmente mensuráveis do que sobre resultados mais importantes. Perseguição rígida de objetivos que poderiam ser abandonados. Alguns benefícios da APO: Aclaramento de objetivos. Melhoria do planejamento. Padrões claros para controle. Aumento da motivação das pessoas. Avaliação mais objetiva dos resultados. Melhoria do moral. Alguns benefícios da APO: Aclaramento de objetivos. Melhoria do planejamento. Padrões claros para controle. Aumento da motivação das pessoas. Avaliação mais objetiva dos resultados. Melhoria do moral. Quadro Benefícios e Problemas com a APO

176 Pré-APO: Administração do cotidiano. Visualização para dentro da empresa. Orientação para os produtos. Orientação para a organização. Orientação para as atividades. Administração da rotina. Ênfase no como. Foco no dinheiro, máquinas e materiais. Controle centralizado, funcional. Estilo autoritário. Individualismo. Pré-APO: Administração do cotidiano. Visualização para dentro da empresa. Orientação para os produtos. Orientação para a organização. Orientação para as atividades. Administração da rotina. Ênfase no como. Foco no dinheiro, máquinas e materiais. Controle centralizado, funcional. Estilo autoritário. Individualismo. Pós-APO: Focalização no futuro. Visualização para fora da empresa. Orientação para as pessoas. Orientação para os clientes. Orientação para os resultados. Criação de inovações. Ênfase no para que. Foco nas pessoas, mentalidade e tempo. Iniciativa descentralizada nos subords. Estilo participativo. Trabalho em equipe. Pós-APO: Focalização no futuro. Visualização para fora da empresa. Orientação para as pessoas. Orientação para os clientes. Orientação para os resultados. Criação de inovações. Ênfase no para que. Foco nas pessoas, mentalidade e tempo. Iniciativa descentralizada nos subords. Estilo participativo. Trabalho em equipe. Quadro A transição do estilo administrativo com a APO

177 Abordagem Neoclássica ( Aula 7) 1 - Defina vantagens e desvantagens da Organização Linear. 2 - Defina vantagens e desvantagens da Organização Funcional. 3 - A Defina vantagens e desvantagens da Organização Linha-Staff. Exercícios

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179 Eficácia É uma medida normativa do alcance de resultados. Eficiência É uma medida normativa da utilização dos recursos no processo.

180 EficiênciaEficácia Ênfase dos meios. Ênfase nos resultados. Fazer corretamente as coisas. Fazer as coisas corretas. Resolver problemas.Atingir objetivos. Salvaguardar os recursos. Otimizar a utilização dos recursos. Cumprir tarefas e obrigações. Obter resultados. Manter as máquinas. Máquinas disponíveis. Presença nos templos. Prática de valores religiosos. Rezar. Ganhar o céu. Jogar futebol com arte. Ganhar a partida.

181 Alcance dos objetivos pessoais (promoção pessoal, carreira, prestígio, maior salário) Indivíduo Alcance dos objetivos organizacionais (produtividade, redução de custos, lucro) Eficiência Eficácia Barnard, Chester

182 E F I C I Ê N C I A O administrador escolhe metas certas para alcançar, mas faz mau uso dos recursos para alcance das metas. Res.: um prod. que o consumidor quer, mas muito caro para que ele compre. B a i x aA l t a O adm. escolhe metas certas para perseguir e faz bom uso dos recursos para alcance das metas. Res.: um produto que o consumidor quer, a uma qualidade e preço que ele pode pagar. EFICÁCIAEFICÁCIA B a i x a A l t a O administrador escolhe metas erradas para alcançar, e faz mau uso dos recursos. Res.: baixa qualidade de produtos que o consumidor não quer. O administrador escolhe metas inadequadas, mas faz bom uso dos recursos no alcance das metas. Res.: um prod. de alta qualidade, que o consumidor não quer.

183 Não basta ser eficiente; é preciso ser eficaz. Só se é eficaz, todavia, sendo eficiente, isto é, os resultados só serão alcançados se se trabalhar para isto. Numa visão mais ampla, eficiência significa fazer certo as coisase eficácia, fazer certo as coisas certas. Isto porque se pode fazer certo as coisas erradas, o que significaria eficiência, mas não eficácia.

184 O Trabalho Administrativo: Segundo Peter Drucker 1. Estabelecer objetivos 2. Organizar 3. Comunicar e motivar 4. Medir / avaliar 5. Desenvolver pessoas

185 O Gerente do Futuro Procurar a mudança Observar as realidades externas Promover um estilo de treinamento Eliminar o medo Criar especialização Ter visão Negociar para resolver problemas Valorizar a diferença Desenvolver a administração participativa Desenvolver o poder das equipes Ser obcecado pela qualidade dirigida ao cliente

186 Eficiência e Eficácia 1 - Defina Eficiência e Eficácia. 2 - Explique o que pode ocorrer quando temos a eficiência e a eficácia baixa e baixa; baixa e alta; alta e baixa e alta e alta, respectivamente. 3 - É possível fazer certo a coisa errada? Explique! Exercícios

187 Gerencimento e Liderança 1 - Fale sobre Gerenciamento e Liderança. Exercícios

188 MAX WEBER

189 Burocracia Destaque: Max Weber Ênfase: Na estrutura Origens da Burocracia: –Racionalidade –Ética Protestante Características: –Caráter legal e normativo –Formalidade das comunicações –Racionalismo e divisão do trabalho –Impessoalidade e hierarquia –Rotinas e procedimentos padronizados –Meritocracia –Profissionalização –Especialização da administração –Previsibilidade

190 Tipos de Características Exemplos Tipos de CaracterísticasLegitimação Aparato Sociedade Autoridade Administrativo Patriarcal e Clã, tribo, Não é racional. Tradição, Forma feudal Tradicional patrimonialista. família,Tradicional Poder herdadohábitos, e patrimonial Conservantismo sociedade ou delegado. usos e medieval Baseada no costumes senhor. Personalista, Grupos Não é racional, Traços Inconstante Carismática mística e revolucionários, nem herdada, pessoais e instável. arbitrária. partidos políticos,Carismática nem delegável. (heroísmo, Escolhido pela Revolucionária nações em Baseada no magia, lealdade e revolução carisma poder mental) devoção ao do líder. líder e não por qualificações. Legal, Racionalidade Estados modernos Legal, Legal, racional, Justiça, lei. Racional e dos objetivos empresas, Racional ou formal e Promulgação Burocracia. Burocrática e dos meios. e exércitos Burocrática impessoal. Regulamentação Meritocrática. de normas legais. Tipologia de sociedades segundo Weber

191 Características da Burocracia segundo Weber 1.Caráter legal das normas e regulamentos. 2.Caráter formal das comunicações. 3.Caráter racional e divisão do trabalho. 4.Impessoalidade nas relações. 5.Hierarquia de autoridade. 6.Rotinas e procedimentos padronizados. 7.Competência técnica e meritocracia. 8.Especialização da Administração. 9.Profissionalização dos participantes. 10.Completa previsibilidade do comportamento.

192 Vantagens da Burocracia Racionalidade. Precisão na definição do cargo e da operação. Rapidez nas decisões. Univocidade de interpretação. Uniformidade de rotinas e procedimentos. Continuidade da organização. Redução do atrito entre as pessoas. Constância. Confiabilidade. Benefícios para as pessoas na organização.

193 Burocracia Dilemas e disfunções: Tendência de organizações burocráticas transformarem-se em carismáticas ou tradicionais Dificuldade de cumprimento irrestrito de regras Apego exagerado a regulamentos Formalismo e papelório Resistência a mudanças Impessoalidade e categorização Abusos de autoridade Conflitos com o público

194 Figura Características e Disfunções da Burocracia Características da Burocracia Disfunções da Burocracia 1.Caráter legal das normas 2.Caráter formal das comunicações 3.Divisão do trabalho 4.Impessoalidade no relacionamento 5.Hierarquização da autoridade 6.Rotinas e procedimentos 7.Competência técnica e mérito 8.Especialização da Administração 9.Profissionalização 1.Internalização das normas 2.Excesso de formalismo e papelório 3.Resistência às mudanças 4.Despersonalização do relacionamento 5.Categorização do relacionamento 6.Superconformidade 7.Exibição de sinais de autoridade 8.Dificuldades com os clientes Previsibilidade do Funcionamento Imprevisibilidade do Funcionamento

195 Figura O modelo burocrático de Weber Sistema Social Racional Burocracia Exigência de Controle Conseqüências Previstas Previsibilidade do Comportamento Conseqüências Imprevistas Disfunções da Burocracia Maior Eficiência Ineficiência

196 Figura 11.8 Graus de burocratização Escassez de burocratização: Excesso de Burocratização: Falta de especialização, bagunça, confusão Falta de autoridade Liberdade excessiva Ausência de documentos, informalidade Ênfase nas pessoas Apadrinhamento Superespecialização, hiper-responsabilidade Excesso de autoridade. Autocracia e imposição Ordem e disciplina Excesso de papelório. Formalismo Ênfase nos cargos Excesso de exigências Divisão do trabalho Hierarquia Regras e Regulamentos Formalização das Comunicações Impesoalidade Seleção e Promoção do Pessoal Desordem Eficiência Rigidez

197 Apreciação Crítica da Teoria da Burocracia 1.Excesso de formalismo da burocracia. 2.Mecanicismo e as limitações da teoria da máquina. 3.Conservantismo da burocracia. 4.Abordagem de sistema fechado. 5.Abordagem descritiva e explicativa. 6.Críticas multivariadas à burocracia. 7.Posição da Teoria da Burocracia na Teoria das Organizações.

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199 Teoria Estruturalista Destaques: –Levi-Strauss –Karl Marx –Max Weber Ênfase: –Na estrutura Origens: –Teoria Clássica X –Recursos Humanos Abordagem Estruturalista inclui: – a organização formal e a informal, e suas inter-relações –o objetivo e o alcance dos grupos informais e as relações de tais grupos dentro e fora da organização –os níveis mais altos e os níveis mais baixos –as recompensas materiais e as não materiais –a interação da organização com o seu ambiente –as organizações de trabalho e as de natureza diferenciada

200 Origens da Teoria Estruturalista 1.A oposição surgida entre a Teoria Clássica e a de Relações Humanas. 2.A necessidade de visualizar a organização como uma unidade social 3.A influência do estruturalismo nas ciências sociais. 4.O novo conceito de estrutura. 1.A oposição surgida entre a Teoria Clássica e a de Relações Humanas. 2.A necessidade de visualizar a organização como uma unidade social 3.A influência do estruturalismo nas ciências sociais. 4.O novo conceito de estrutura. 1.As Organizações. 2.O homem organizacional. 3.A Sociedade de Organizações. 1.As Organizações. 2.O homem organizacional. 3.A Sociedade de Organizações.

201 Análise das Organizações 1.Abordagem múltipla: organização formal e informal. 2.Abordagem múltipla: recompensas materiais e sociais. 3.Abordagem múltipla: os diferentes enfoques da organização. 4.Abordagem múltipla: os níveis da organização. 5.Abordagem múltipla: a diversidade de organizações. 6.Abordagem múltipla: análise interorganizacional. 1.Abordagem múltipla: organização formal e informal. 2.Abordagem múltipla: recompensas materiais e sociais. 3.Abordagem múltipla: os diferentes enfoques da organização. 4.Abordagem múltipla: os níveis da organização. 5.Abordagem múltipla: a diversidade de organizações. 6.Abordagem múltipla: análise interorganizacional.

202 Tipologia de Etzioni Tipos de Tipos de Poder Controle Ingresso eEnvolvimento Exemplos Organizações Utilizado Permanência Pessoal dos dos Membros Membros Organizações Coercitivo Prêmios eCoação, imposição,Alienativo, com Prisões e Coercitivas puniçõesforça, ameaça,base no temor penitenciárias medo Organizações Normativo Moral eConvicção, fé,Moral e Igrejas, Normativaséticocrença, ideologiamotivacional hospitais, autoexpressão universidades Organizações Remunerativo IncentivosInteresse, Calculativo. Empresas Utilitárias econômicosvantagem Busca de em geral percebida vantagens

203 Tipologia de Blau e Scott Beneficiário Principal Tipo de Organização Exemplos Os próprios membros Associação de beneficiários Associações profissionais, da organização mútuos cooperativas, sindicatos, fundos mútuos, consórcios. Os proprietários ou acionistasOrganizações de interesses Sociedades anônimas ou da organização comerciais empresas familiares Os clientesOrganizações de serviços Hospitais, universidades, organizações religiosas e filantrópicas, agências sociais O público em geralOrganizações de Estado Organização militar, correios e telégrafos, segurança pública, saneamento básico, organização jurídica e penal

204 Objetivos Organizacionais 1.Apresentação de uma situação futura. 2.Constituem uma fonte de legitimidade que justifica ações. 3.Servem como padrões para avaliar o desempenho. 4.Servem como unidade de medida para a produtividade. 1.Apresentação de uma situação futura. 2.Constituem uma fonte de legitimidade que justifica ações. 3.Servem como padrões para avaliar o desempenho. 4.Servem como unidade de medida para a produtividade. 1.Modelos de sobrevivência. 2.Modelos de eficiência. 1.Modelos de sobrevivência. 2.Modelos de eficiência.

205 Ambiente Organizacional 1.Interdependência das organizações com a sociedade. 2.Conjunto organizacional. 1.Interdependência das organizações com a sociedade. 2.Conjunto organizacional. Estratégia Organizacional (segundo a abordagem estruturalista) 1.Competição. 2.Ajuste ou negociação. 3.Cooptação ou coopção. 4.Coalizão. 1.Competição. 2.Ajuste ou negociação. 3.Cooptação ou coopção. 4.Coalizão.

206 Conflitos Organizacionais 1.Conflito entre a autoridade do especialista (conhecimento) e a autoridade administrativa (hierarquia ) 1. Organizações especializadas. 2. Organizações não-especializadas. 3. Organizações de serviços. 2. Dilemas da organização. 1. Dilema entre coordenação e comunicação livre. 2. Dilema entre disciplina burocrática e especialização profissional. 3. Dilema entre necessidade de planejamento centralizado e necessidade de iniciativa individual 3. Conflitos entre linha e assessoria (staff). 1.Conflito entre a autoridade do especialista (conhecimento) e a autoridade administrativa (hierarquia ) 1. Organizações especializadas. 2. Organizações não-especializadas. 3. Organizações de serviços. 2. Dilemas da organização. 1. Dilema entre coordenação e comunicação livre. 2. Dilema entre disciplina burocrática e especialização profissional. 3. Dilema entre necessidade de planejamento centralizado e necessidade de iniciativa individual 3. Conflitos entre linha e assessoria (staff).

207 Sátiras à Organização 1.Lei de Parkinson. 2.Princípio de Peter. 3.Dramaturgia Administrativa de Thompson. 4.Maquiavelismo nas organizações. 5.As tiras de Dilbert. 1.Lei de Parkinson. 2.Princípio de Peter. 3.Dramaturgia Administrativa de Thompson. 4.Maquiavelismo nas organizações. 5.As tiras de Dilbert.

208 Apreciação Crítica da Teoria Estruturalista 1.Convergência de várias abordagens divergentes. 2.Ampliação da abordagem. 3.Dupla tendência teórica. 4.Análise organizacional mais ampla. 5.Inadequação das tipologias organizacionais. 6.Teoria de crise. 7.Teoria de transição e de mudança. 1.Convergência de várias abordagens divergentes. 2.Ampliação da abordagem. 3.Dupla tendência teórica. 4.Análise organizacional mais ampla. 5.Inadequação das tipologias organizacionais. 6.Teoria de crise. 7.Teoria de transição e de mudança.

209 O HOMEM ORGANIZACIONAL Enquanto a Teoria Clássica caracteriza o homo economicus, e a Teoria das Relações Humanas, o homem social, a Teoria Estruturalista caracteriza o homem organizacional, ou seja, o homem que desempenha papeis em diferentes organizações. O homem organizacional, para ser bem-sucedido, precisa ter as seguintes características de personalidade: 1.Flexibilidade 2.Tolerância ás frustrações 3.Capacidade de adiar as recompensas 4.Permanente desejo de realização

210 Teoria das Decisões A Organização como um Sistema de Decisões Teoria das Decisões Tomador de decisões; Objetivos; Preferências; Estratégia; Situação e Resultado. Etapas do Processo Decisorial Percepção da situação; Análise e definição do problema; definição dos objetivos; Alternativas de solução; Comparação entre as alternativas e Implementação. Decorrências da Teoria das Decisões Racionalidade limitada; Imperfeição das decisões; Relatividade das decisões; Hierarquização das decisões; Racionalidade administrativa e Influência organizacional.

211 MODULO 13

212 Figura 13.2/5. Hierarquia das Necessidades segundo Maslow Necessidades Secundárias Necessidades Primárias Necessidades de Auto-realização Estima Sociais Segurança Fisiológicas Trabalho criativo e desafiante Diversidade e autonomia Participação nas decisões Responsabilidade por resultados Orgulho e reconhecimento Promoções Amizade dos colegas Interação com clientes Chefe amigável Condições seguras de trabalho Remuneração e benefícios Estabilidade no emprego Intervalos de descanso Conforto físico Horário de trabalho razoável

213 Teoria Comportamentalista Conflito entre indivíduo e organização Função da administração: compatibilizar objetivos organizacionais com objetivos individuais O trabalho, as rotinas Auto-realização no trabalho Reconhecimento (prestígio) Progresso na carreira Responsabilidade FATORES MOTIVACIONAIS Condições de trabalho Administração da empresa Relações com o supervisor Benefícios/serviços sociais Salário FATORES HIGIÊNICOS

214 Fatores Motivacionais e Higiênicos (Herzberg) Conteúdo do Cargo (Como a pessoa se sente em relação ao seu cargo): 1.Trabalho em si. 1.Realização. 1.Reconhecimento 1.Progresso profissional. 1.Responsabilidade. Conteúdo do Cargo (Como a pessoa se sente em relação ao seu cargo): 1.Trabalho em si. 1.Realização. 1.Reconhecimento 1.Progresso profissional. 1.Responsabilidade. Contexto do Cargo (Como a pessoa se sente em relação à sua empresa): 1.Condições de trabalho. 2. Administração da empresa. 3.Salário. 4. Relações com o supervisor. 5. Benefícios e serviços sociais. Contexto do Cargo (Como a pessoa se sente em relação à sua empresa): 1.Condições de trabalho. 2. Administração da empresa. 3.Salário. 4. Relações com o supervisor. 5. Benefícios e serviços sociais. Fatores Motivacionais Fatores Higiênicos (Satisfacientes) (Insatisfacientes)

215 Figura O enriquecimento vertical e horizontal Carga Vertical (maior profundidade) Carga Horizontal (maior amplitude) Atribuir responsabilidades mais elevadas Para enriquecer o cargo, deve-se rearranjar os seus elementos Automatizar ou atribuir as tarefas mais simples a outros Incluir o pré-trabalho Incluir o trabalho posterior

216 1.As pessoas são indolentes e 2.Falta-lhes ambição e evitam o trabalho. 3.Resistem às mudanças 4.Sua dependência as torna incapazes de autocontrole e autodisciplina. 1.As pessoas são indolentes e 2.Falta-lhes ambição e evitam o trabalho. 3.Resistem às mudanças 4.Sua dependência as torna incapazes de autocontrole e autodisciplina. Teoria XTeoria Y Teoria X e Teoria Y 1.As pessoas gostam de atividade. 2.As pessoas não são passivas. 3.Têm motivação e potencial de desenvolvimento. 4.Aceitam responsabilidade. 5.Têm imaginação e criatividade. 1.As pessoas gostam de atividade. 2.As pessoas não são passivas. 3.Têm motivação e potencial de desenvolvimento. 4.Aceitam responsabilidade. 5.Têm imaginação e criatividade. 1.A Administração é um processo de dirigir esforços das pessoas 2.As pessoas devem ser persuadidas e motivadas. 3. As pessoas devem receber incentivos econômicos como recompensa. 1.A Administração é um processo de dirigir esforços das pessoas 2.As pessoas devem ser persuadidas e motivadas. 3. As pessoas devem receber incentivos econômicos como recompensa. 1.A Administração é um processo de dirigir o comportamento das pessoas em direção dos objetivos organizacionais e pessoais. 2.A tarefa da Administração é criar condições organizacionais através das quais as pessoas possam atingir seus objetivos pessoais. 1.A Administração é um processo de dirigir o comportamento das pessoas em direção dos objetivos organizacionais e pessoais. 2.A tarefa da Administração é criar condições organizacionais através das quais as pessoas possam atingir seus objetivos pessoais.

217 Variáveis Autoritário Autoritário ConsultivoParticipativo Principais: Coercitivo Benevolente ProcessoCentralizadoCentralizadoConsulta Descentralizado Decisóriona cúpulacom pequenapermitindo A cúpula define delegação, dedelegação e políticas e rotinaparticipação controla resultados SistemaMuito precárioPrecárioFluxo verticalEficiente e deSó verticais eDescendentes(descendentebásico para Comunicações descendentesprevalecem sobree ascendente)o sucesso da carregando ordens ascendentese horizontalempresa RelaçõesSão vedadas eSão toleradasCerta confiançaTrabalho em Interpessoaisprejudiciais àmas a organização nas pessoas eequipe com empresainformal é umanas relações.Formação de ameaçagrupos. Participação e envolvimento SistemasPunições e açõesMenor arbitrarie-Recompensas Recompensas de disciplinaresdade. Recompen-materiais e sociais e RecompensasObediência cegasas salariais esociais. Rarasmateriais. e Puniçõesraras sociaispunições. Variáveis Autoritário Autoritário ConsultivoParticipativo Principais: Coercitivo Benevolente ProcessoCentralizadoCentralizadoConsulta Descentralizado Decisóriona cúpulacom pequenapermitindo A cúpula define delegação, dedelegação e políticas e rotinaparticipação controla resultados SistemaMuito precárioPrecárioFluxo verticalEficiente e deSó verticais eDescendentes(descendentebásico para Comunicações descendentesprevalecem sobree ascendente)o sucesso da carregando ordens ascendentese horizontalempresa RelaçõesSão vedadas eSão toleradasCerta confiançaTrabalho em Interpessoaisprejudiciais àmas a organização nas pessoas eequipe com empresainformal é umanas relações.Formação de ameaçagrupos. Participação e envolvimento SistemasPunições e açõesMenor arbitrarie-Recompensas Recompensas de disciplinaresdade. Recompen-materiais e sociais e RecompensasObediência cegasas salariais esociais. Rarasmateriais. e Puniçõesraras sociaispunições. Tabela Os 4 sistemas administrativos de Likert

218 Organização como um sistema social cooperativo 1.Interação entre duas ou mais pessoas. 2.Desejo e disposição para a cooperação. 3.Finalidade de alcançar um objetivo comum. 1.Interação entre duas ou mais pessoas. 2.Desejo e disposição para a cooperação. 3.Finalidade de alcançar um objetivo comum. Gerente Alcance de objetivos Organizacionais (Lucro, produtividade, crescimento da empresa, redução de custos) Alcance de objetivos Individuais (promoção pessoal, carreira, salário, benefícios, segurança, prestígio) Eficácia Eficiência

219 Teoria das Decisões Elementos do Processo Decisório Tomador de decisão. Objetivos a alcançar. Preferências pessoais. 4. Estratégia. 5.Situação. 6.Resultado. Elementos do Processo Decisório Tomador de decisão. Objetivos a alcançar. Preferências pessoais. 4. Estratégia. 5.Situação. 6.Resultado. Etapas do Processo Decisório 1.Percepção da situação. 2.Análise e definição do problema. 3. Definição dos objetivos. 4.Procura de alternativas de solução. 5.Avaliação e comparação das alternativas. 6.Escolha da alternativa mais adequada. 7.Implementação da alternativa escolhida. Etapas do Processo Decisório 1.Percepção da situação. 2.Análise e definição do problema. 3. Definição dos objetivos. 4.Procura de alternativas de solução. 5.Avaliação e comparação das alternativas. 6.Escolha da alternativa mais adequada. 7.Implementação da alternativa escolhida.

220 Comportamento Organizacional Conceitos básicos: Incentivos ou alicientes. Utilidade dos incentivos. Contribuições. Utilidade das contribuições. Conceitos básicos: Incentivos ou alicientes. Utilidade dos incentivos. Contribuições. Utilidade das contribuições. Teoria do Equilíbrio Organizacional: 1.A organização é um sistema de comportamentos sociais inter- relacionados dos participantes. 2.Cada participante recebe incentivos em em troca dos quais faz contribuições à organização. 3.O participante mantém sua participação enquanto os incentivos que recebe forem iguais ou maiores do que as contribuições. 4.As contribuições dos participantes são a fonte na qual a organização se alimenta para dar novos incentivos. 5.A organização será solvente enquanto as contribuições forem suficientes para proporcionar incentivos em quantidade suficiente para induzir os participantes à prestação de novas contribuições. Teoria do Equilíbrio Organizacional: 1.A organização é um sistema de comportamentos sociais inter- relacionados dos participantes. 2.Cada participante recebe incentivos em em troca dos quais faz contribuições à organização. 3.O participante mantém sua participação enquanto os incentivos que recebe forem iguais ou maiores do que as contribuições. 4.As contribuições dos participantes são a fonte na qual a organização se alimenta para dar novos incentivos. 5.A organização será solvente enquanto as contribuições forem suficientes para proporcionar incentivos em quantidade suficiente para induzir os participantes à prestação de novas contribuições.

221 Tabela Os parceiros do negócio Participantes (Parceiros) Empregados Investidores Fornecedores Clientes Contribuições (Investimentos Pessoais) Contribuem com trabalho, dedicação, esforço pessoal, desempenho, lealdade, assiduidade. Contribuem com dinheiro ou capital na forma de ações, empréstimos, financiamentos. Contribuem com matérias-primas, materiais, tecnologias, serviços especializados. Contribuem com dinheiro pela aquisição dos produtos/serviços e seu consumo ou utilização. Incentivos (Retorno Esperado) Motivados por salário, benefícios, prêmios, elogios, oportunidades, reconhecimento, segurança no trabalho. Motivados por rentabilidade, lucratividade, dividendos, liquidez, retorno do investimento. Motivados por preço, condições de pagamento, faturamento, garantia de novos negócios. Motivados pelo preço, qualidade, condições de pagamento, satisfação de necessidades.

222 Conflito entre objetivos organizacionais e objetivos individuais 1.É possível a integração das necessidades individuais de auto-expressão com os requisitos de produção da organização. 2.As organizações que apresentam alto grau de integração entre objetivos individuais e organizacionais são mais produtivas do que as demais. 3.Em vez de reprimir o desenvolvimento e o potencial do indivíduo, as organizações podem contribuir para sua melhoria e aplicação. 1.É possível a integração das necessidades individuais de auto-expressão com os requisitos de produção da organização. 2.As organizações que apresentam alto grau de integração entre objetivos individuais e organizacionais são mais produtivas do que as demais. 3.Em vez de reprimir o desenvolvimento e o potencial do indivíduo, as organizações podem contribuir para sua melhoria e aplicação.

223 Negociação 1.Envolve pelo menos duas partes. 2.As partes envolvidas apresentam conflito de interesses. 3.As partes estão temporariamente unidas em um tipo de relacionamento voluntário. 4.Esse relacionamento está voltado para a divisão ou troca de recursos específicos ou resolução de assuntos entre as partes. 5.A negociação envolve a apresentação de demandas ou propostas de uma parte e, em seguida, as concessões e as contrapropostas. 6.A negociação é um processo, uma atividade seqüencial e não-simultânea. 1.Envolve pelo menos duas partes. 2.As partes envolvidas apresentam conflito de interesses. 3.As partes estão temporariamente unidas em um tipo de relacionamento voluntário. 4.Esse relacionamento está voltado para a divisão ou troca de recursos específicos ou resolução de assuntos entre as partes. 5.A negociação envolve a apresentação de demandas ou propostas de uma parte e, em seguida, as concessões e as contrapropostas. 6.A negociação é um processo, uma atividade seqüencial e não-simultânea.

224 Novas proposições sobre liderança Estilos de liderança segundo Likert: Autoritário explorador. Autoritário benevolente. Consultivo. Participativo. Estilos de liderança segundo Likert: Autoritário explorador. Autoritário benevolente. Consultivo. Participativo. Quatro competências do líder segundo Bennis: Gerência da atenção. Gerência do significado. Gerência da confiança. Gerência de si próprio. Quatro competências do líder segundo Bennis: Gerência da atenção. Gerência do significado. Gerência da confiança. Gerência de si próprio.

225 Apreciação Crítica da Teoria Comportamental 1.Ênfase nas pessoas. 2.Abordagem mais descritiva e menos prescritiva. 3.Profunda reformulação na filosofia administrativa. 4.Dimensões bipolares da Teoria Comportamental. 5.A relatividade das Teorias de Motivação. 6.Influência das ciências do comportamento sobre a Administração. 7.A organização como um sistema de decisões. 8.Visão tendenciosa. 1.Ênfase nas pessoas. 2.Abordagem mais descritiva e menos prescritiva. 3.Profunda reformulação na filosofia administrativa. 4.Dimensões bipolares da Teoria Comportamental. 5.A relatividade das Teorias de Motivação. 6.Influência das ciências do comportamento sobre a Administração. 7.A organização como um sistema de decisões. 8.Visão tendenciosa.

226 MODULO 14

227 Desenvolvimento Organizacional Ênfase: Nas pessoas Mudança Organizacional Planejada –Mudança na estrutura –Mudança na tecnologia –Mudança nas tarefas (produtos / serviços / clientes) –Mudança na cultura organizacional Empowerment –mais poder aos funcionários Pesquisa-ação – Diagnóstico – Validação do Diagnóstico com os Participantes – Planejamento Participativo – Execução Administração participativa

228 Desenvolvimento Organizacional Sistemas Mecânicos –Ênfase individual –Relacionamento do tipo autoridade-obediência –Adesão à delegação e à responsabilidade dividida –Supervisão hierárquica rígida –Solução de conflitos por meio de repressão ou arbitramento Sistemas Orgânicos –Confiança e crença recíprocas, interdependência e responsabilidade multigrupal – Participação e responsabilidade Compartilhamento de responsabilidades – Solução de conflitos através de solução de problemas

229 Origens do DO 1.A dificuldade em operacionalizar os conceitos da teoria administrativa. 2.Os estudos sobre a motivação humana. 3.A criação do National Training Laboratory (NTL). 4.A publicação de um livro sobre T-Groups. 5.A pluralidade de mudanças no mundo. 6.A fusão de duas tendências: estrutura e comportamento organizacional. 7.Os estudos sobre conflitos interpessoais – organizacionais. 8.As variáveis básicas: ambiente, organização, grupo e indivíduo. 1.A dificuldade em operacionalizar os conceitos da teoria administrativa. 2.Os estudos sobre a motivação humana. 3.A criação do National Training Laboratory (NTL). 4.A publicação de um livro sobre T-Groups. 5.A pluralidade de mudanças no mundo. 6.A fusão de duas tendências: estrutura e comportamento organizacional. 7.Os estudos sobre conflitos interpessoais – organizacionais. 8.As variáveis básicas: ambiente, organização, grupo e indivíduo.

230 As Mudanças e a Organização 1.Um novo conceito de organização. 2.Conceito de cultura organizacional. 3.Clima organizacional. 4.Mudança da cultura e do clima organizacional. 5.Conceito de mudança. 6.O processo de mudança segundo Lewin. 7.Conceito de desenvolvimento. 8.Fases da organização. 9.Críticas às estruturas convencionais. 1.Um novo conceito de organização. 2.Conceito de cultura organizacional. 3.Clima organizacional. 4.Mudança da cultura e do clima organizacional. 5.Conceito de mudança. 6.O processo de mudança segundo Lewin. 7.Conceito de desenvolvimento. 8.Fases da organização. 9.Críticas às estruturas convencionais.

231 Quadro Sistemas mecânicos e sistemas orgânicos Ênfase nos cargos e nos indivíduos que os ocupam. Relacionamento do tipo autoridade-dependência. Rígida adesão à autoridade e responsabilidade dividida. Divisão do trabalho e supervisão rígida. Processo decisório centralizado. Controle rigidamente centralizado Solução de conflitos por meio de repressão e/ou hostilidade. Ênfase nos cargos e nos indivíduos que os ocupam. Relacionamento do tipo autoridade-dependência. Rígida adesão à autoridade e responsabilidade dividida. Divisão do trabalho e supervisão rígida. Processo decisório centralizado. Controle rigidamente centralizado Solução de conflitos por meio de repressão e/ou hostilidade. Ênfase nos relacionamentos entre e dentro dos grupos. Confiança e crença recíprocas. Interdependência e responsabilidade compartilhadas. Participação e responsabilidade grupal. Processo decisório descentralizado. Compartilhamento de responsabilidade e de controle. Solução de conflitos através de negociação ou solução de problemas. Ênfase nos relacionamentos entre e dentro dos grupos. Confiança e crença recíprocas. Interdependência e responsabilidade compartilhadas. Participação e responsabilidade grupal. Processo decisório descentralizado. Compartilhamento de responsabilidade e de controle. Solução de conflitos através de negociação ou solução de problemas. Sistemas Mecânicos Sistemas Orgânicos

232 As Mudanças e a Organização 1.Um novo conceito de organização. 2.Conceito de cultura organizacional. 3.Clima organizacional. 4.Mudança da cultura e do clima organizacional. 5.Conceito de mudança. 6.O processo de mudança segundo Lewin. 7.Conceito de desenvolvimento. 8.Fases da organização. 9.Críticas às estruturas convencionais. 1.Um novo conceito de organização. 2.Conceito de cultura organizacional. 3.Clima organizacional. 4.Mudança da cultura e do clima organizacional. 5.Conceito de mudança. 6.O processo de mudança segundo Lewin. 7.Conceito de desenvolvimento. 8.Fases da organização. 9.Críticas às estruturas convencionais.

233 Figura O iceberg da cultura organizacional Aspectos formais e abertos: Estrutura organizacional Títulos e descrições de cargos Objetivos e estratégias Tecnologia e práticas operacionais Políticas e diretrizes de pessoal Métodos e procedimentos Medidas de produtividade Aspectos informais e ocultos: Padrões de influenciação e poder Percepções e atitudes das pessoas Sentimentos e normas de grupos Crenças, valores e expectativas Padrões informais de integração Normas grupais Relações afetivas Componentes visíveis e publicamente observáveis, orientados para aspectos operacionais e de tarefas Componentes invisíveis e cobertos, afetivos e emocionais, orientados para aspectos sociais e psicológicos

234 Figura O processo de mudança Velhas idéias e práticas são derretidas, abandonadas e desaprendidas Novas idéias e práticas são exercitadas e aprendidas Novas idéias e práticas são incorporadas definitivamente ao comportamento Identificação Internalização Suporte Reforço Descongelamento Mudança Recongelamento

235 Figura Os tipos de mudança organizacional Mudanças na Estrutura Organizacional Mudanças na Tecnologia Mudanças nos Produtos / Serviços Mudanças na Cultura Organizacional Redesenho da organização. Mudança do formato do trabalho. Nova configuração do negócio. Novos equipamentos. Novos processos de trabalho. Redesenho do fluxo de trabalho. Novos produtos. Novos serviços. Desenvolvimento de produtos. Novos clientes. Novas atitudes, percepções, Expectativas. Nova mentalidade. Novas habilidades e competências. Novos resultados. Desempenho Organizacional Melhorado

236 Figura As etapas da mudança organizacional Forças Ambientais Forças Internas Necessidade de Mudança Diagnóstico da Mudança Implementação da Mudança Competição globalizada, clientes, concorrentes, fornecedores, etc. Missão, objetivos, planos, problemas e necessidades da organização Análise dos problemas e necessidades Definição das mudanças necessárias em tecnologias, produtos, estrutura e cultura Utilização da análise de campo de forças e táticas de ultrapassar a resistência à mudança

237 Figura As forças positivas e negativas à mudança Forças Impulsionadoras e Favoráveis Forças Restritivas e Impeditivas Mudança Desejo de mudar Vontade de melhorar Novas idéias Criatividade Inovação Inconformismo Empreendedorismo Desejo de ficar Vontade de manter o status quo Velhas idéias Conservantismo Rotina Conformismo Burocratismo Passagem de um estado para outro

238 Quadro 14.2 Valores organizacionais Tópicos da Administração Tradicional Tópicos do Desenvolvimento Organizacional Avaliação negativa das pessoas Visão do homem como um ser definitivo Não aceitação das diferenças individuais Ênfase nos cargos e não nas pessoas Supressão da expressão de sentimentos Uso de máscara e representação Uso do status para manter poder e prestígio Desconfiança em relação às pessoas Fuga à aceitação de riscos Ênfase na competição entre as pessoas Visão das pessoas como seres humanos Visão do homem como um ser em crescimento Aceitação e utilização das diferenças individuais Visão do indivíduo como uma personalidade Possibilidade de expressão dos sentimentos Adoção do comportamento autêntico Uso do status para atingir objetivos organizacionais Confiança nas pessoas Desejo e aceitação de riscos Ênfase na colaboração entre as pessoas

239 Fases da organização e críticas do DO Fases da Organização: 1.Fase pioneira. 2.Faz de expansão. 3.Fase de regulamentação. 4.Fase de burocratização. 5.Fase de reflexibilização. Fases da Organização: 1.Fase pioneira. 2.Faz de expansão. 3.Fase de regulamentação. 4.Fase de burocratização. 5.Fase de reflexibilização. Críticas às estruturas convencionais: 1.O pode da administração frustra e aliena a pessoa. 2.A divisão do trabalho impede o compromisso emocional. 3.A autoridade única restringe a comunicação. 4.As funções permanentes tornam-se fixas e imutáveis. Críticas às estruturas convencionais: 1.O pode da administração frustra e aliena a pessoa. 2.A divisão do trabalho impede o compromisso emocional. 3.A autoridade única restringe a comunicação. 4.As funções permanentes tornam-se fixas e imutáveis.

240 As características 1.Focalização na organização como um todo. 2.Orientação sistêmica. 3.Agente de mudança. 4.Solução de problemas. 5.Aprendizagem experiencial. 6.Processos de grupo e desenvolvimento de equipes. 7.Retroação. 8.Orientação contingencial. 9.Desenvolvimento de equipes. 10.Enfoque interativo. 1.Focalização na organização como um todo. 2.Orientação sistêmica. 3.Agente de mudança. 4.Solução de problemas. 5.Aprendizagem experiencial. 6.Processos de grupo e desenvolvimento de equipes. 7.Retroação. 8.Orientação contingencial. 9.Desenvolvimento de equipes. 10.Enfoque interativo. 1.Criação de um senso de identidade. 2.Desenvolvimento do espírito de equipe. 3.Aprimoramento da percepção comum. 1.Criação de um senso de identidade. 2.Desenvolvimento do espírito de equipe. 3.Aprimoramento da percepção comum. e objetivos do DO

241 As oito etapas segundo Kotter: 1.Decisão da direção da empresa de utilizar o DO. 2.Diagnóstico inicial. 3.Colheita de dados. 4.Retroação de dados e confrontação. 5.Planejamento de ação e solução de problemas. 6.Desenvolvimento de equipes. 7.Desenvolvimento intergrupal. 8.Avaliação e acompanhamento. As oito etapas segundo Kotter: 1.Decisão da direção da empresa de utilizar o DO. 2.Diagnóstico inicial. 3.Colheita de dados. 4.Retroação de dados e confrontação. 5.Planejamento de ação e solução de problemas. 6.Desenvolvimento de equipes. 7.Desenvolvimento intergrupal. 8.Avaliação e acompanhamento. Em resumo: 1.Colheita de dados. 1.Decisão de utilizar o DO. 2.Diagnóstico inicial. 3.Colheita de dados. 4.Retroação de dados e confrontação. 2. Diagnóstico. 1. Identificação dos problemas e conflitos. 2. Planejamento da ação e solução de problemas. 3. Ação de intervenção. 1.Desenvolvimento de equipes. 2.Desenvolvimento intergrupal. 3.Avaliação e acompanhamento. Em resumo: 1.Colheita de dados. 1.Decisão de utilizar o DO. 2.Diagnóstico inicial. 3.Colheita de dados. 4.Retroação de dados e confrontação. 2. Diagnóstico. 1. Identificação dos problemas e conflitos. 2. Planejamento da ação e solução de problemas. 3. Ação de intervenção. 1.Desenvolvimento de equipes. 2.Desenvolvimento intergrupal. 3.Avaliação e acompanhamento. Processo de DO

242 Figura As técnicas de DO Técnicas de DO Intra-organizacional Intergrupal Intragrupal Interpessoal Intrapessoal Retroação de Dados Reuniões de Confrontação Consultoria de Processos Desenvolvimento de Equipes Análise Transacional Treinamento da Sensitividade

243 Figura Managerial Grid Estilo 1.9 Atenção focada nas necessidades das pessoas, pois relações satisfatórias conduzem a uma atmosfera confortável e a um ritmo de trabalho cordial. Estilo 9.9 A realização do trabalho é obtida através de pessoas comprometidas, com confiança e respeito. Há uma interdependência através de um interesse comum no objetivo da organização. Estilo 5.5 Um desempenho organizacional adequado é obtido através do equilíbrio entre a execução do trabalho e a manutenção do moral em um nível satisfatório. Estilo 1.1 A aplicação de um esforço mínimo para que o trabalho seja executado e para continuar sendo membro da organização. Estilo 9.1 A eficiência nas operações decorre de um arranjo do trabalho para que as pessoas interfiram num grau mínimo. Baixa Preocupação com a Produção Alta Baixa Preocupação com as Pessoas Alta

244 Habilidades gerenciais básicas: 1.Sensitividade situacional. 2.Flexibilidade de estilo. 3.Destreza de gerência situacional. Habilidades gerenciais básicas: 1.Sensitividade situacional. 2.Flexibilidade de estilo. 3.Destreza de gerência situacional. Gerente Eficiente: Faz as coisas de maneira certa. Resolve os problemas. Cuida dos recursos. Cumpre seu dever. Reduz custos. Gerente Eficiente: Faz as coisas de maneira certa. Resolve os problemas. Cuida dos recursos. Cumpre seu dever. Reduz custos. Gerente Eficaz: Faz as coisas certas. Produz alternativas criativas. Otimiza a utilização dos recursos. Obtém resultados. Aumenta os lucros. Gerente Eficaz: Faz as coisas certas. Produz alternativas criativas. Otimiza a utilização dos recursos. Obtém resultados. Aumenta os lucros. Teoria 3D da eficácia gerencial de Reddin

245 O seu sucesso se baseia, provavelmente, na capacidade de ver o mundo de uma forma diferente e de chegar a soluções práticas para problemas difíceis.

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247 Teoria dos Sistemas Qualquer entidade, conceitual ou física, composta de partes inter- relacionadas, inter-atuantes ou inter-dependentes Década de 50 Ênfase: No ambiente Fechados ou Abertos Componentes e características de um Sistema –1. Insumos (entradas, inputs) –2. Processamento (througput) –3. Exsumos (produto, output) –4. Entropia –5. Homeostase (entropia negativa) –6. Retroalimentação (feedback) –7. Decomposição do sistema em subsistemas

248 1.. Pr incipais conceitos de sistemas: 1.Conceito de entrada (input). 2.Conceito de saída (output). 3.Conceito de caixa negra (black-box). 4.Conceito de retroação (feedback). 5.Conceito de homeostasia. 6.Conceito de informação. O ponto de partida da Cibernética

249 Sistema é: Um conjunto de elementos dinamicamente inter-relacionados formando uma atividade para atingir um objetivo operando sobre dados/energia/matéria para fornece informação/energia/matéria. Conceito de sistema

250 Figura Exemplo de sistema Entradas: Dados Energia Informação Saídas: Energia Informação Matéria

251 Componentes Fonte Transmissor Canal Receptor Destino Ruído Teoria da Informação Sistema Telefônico Voz humana Aparelho telefônico Fio condutor que liga um aparelho ao outro O outro aparelho telefônico Ouvido humano Estática, linha cruzada, interferência, Porta Automática Afluência de pessoas Interrompendo um raio de luz Célula fotoelétrica e circuitos auxiliares Fios conduzindo ao solenóide que move a porta Mecanismo solenoidal Porta Mau funcionamento de um dispositivo Programa de TV Palcos e atores Câmera, transmissores e antena Espaço livre Antena e aparelho de TV Telespectador Estática, interferência, mau funcionamento de um componente

252 Modelos matemáticos em Administração 1.Problemas estruturados. 1.Decisões sob certeza. 2.Decisões sob risco. 3.Decisões sob incerteza. 2.Problemas não-estruturados. 3.Tipos de decisão. 1.Problemas estruturados. 1.Decisões sob certeza. 2.Decisões sob risco. 3.Decisões sob incerteza. 2.Problemas não-estruturados. 3.Tipos de decisão. Problemas Estruturados Não- Estruturados Decisões ProgramadasNão-Programadas Dados adequados, certos, repetitivos e corretos. Previsibilidade. Situações conhecidas e estruturadas. Processamento de dados convencional. Dados adequados, certos, repetitivos e corretos. Previsibilidade. situações desconhecidas e não-estruturadas. Pesquisa Operacional. Técnicas matemáticas. Dados inadequados, novos, incertos e não-confiáveis. Imprevisibilidade. Situações conhecidas e variáveis estruturadas. Tomada de decisão individual e rotineira. Dados inadequados, novos, incertos e não-confiáveis. Imprevisibilidade. Situações desconhecidas e variáveis não-estruturadas. Tomada de decisão individual e criativa.

253 Conceito de Sistemas 1.Características dos sistemas. 1.Propósito ou objetivo. 2.Globalismo ou totalidade. 2.Tipos de sistemas. 1.Quanto à sua constituição: concretos ou abstratos. 2.Quanto à sua natureza: fechados ou abertos. 3.Parâmetros dos sistemas. 1.Entrada ou insumo (input). 2.Saída, produto ou resultado (output). 3.Processamento ou processador (throughput). 4.Retroação ou retroalimentação (feedback). 5.Ambiente. 1.Características dos sistemas. 1.Propósito ou objetivo. 2.Globalismo ou totalidade. 2.Tipos de sistemas. 1.Quanto à sua constituição: concretos ou abstratos. 2.Quanto à sua natureza: fechados ou abertos. 3.Parâmetros dos sistemas. 1.Entrada ou insumo (input). 2.Saída, produto ou resultado (output). 3.Processamento ou processador (throughput). 4.Retroação ou retroalimentação (feedback). 5.Ambiente.

254 A organização como um sistema aberto Nascem, herdam seus traços estruturais. Morrem, seu tempo de vida é limitado. Têm um ciclo de vida predeterminado. São concretos – o sistema é descrito em termos físicos e químicos. São completos. O parasitismo e a simbiose são excepcionais. A doença é definida como um distúrbio no processo vital. Nascem, herdam seus traços estruturais. Morrem, seu tempo de vida é limitado. Têm um ciclo de vida predeterminado. São concretos – o sistema é descrito em termos físicos e químicos. São completos. O parasitismo e a simbiose são excepcionais. A doença é definida como um distúrbio no processo vital. São organizados, adquirem sua estrutura em estágios. Podem ser reorganizados, têm uma vida ilimitada e podem ser reconstruídos. Não tem ciclo de vida definido. São abstratos – o sistema é descrito em termos psicológicos e sociológicos. São incompletos: dependem de cooperação com outras organizações. Suas partes são intercambiáveis. O problema é definido como um desvio nas normas sociais. São organizados, adquirem sua estrutura em estágios. Podem ser reorganizados, têm uma vida ilimitada e podem ser reconstruídos. Não tem ciclo de vida definido. São abstratos – o sistema é descrito em termos psicológicos e sociológicos. São incompletos: dependem de cooperação com outras organizações. Suas partes são intercambiáveis. O problema é definido como um desvio nas normas sociais. Sistemas Vivos Sistemas Organizados (Organismos) (Organizações)

255 Modelos de Organização Modelo Sociotécnico de Tavistock: a)Subsistema técnico. b)Subsistema social. Importação (entradas). Conversão (processamento). Exportação (saídas). Modelo Sociotécnico de Tavistock: a)Subsistema técnico. b)Subsistema social. Importação (entradas). Conversão (processamento). Exportação (saídas). Subsistema Gerencial Subsistema Técnico Social

256 1.Confronto entre teorias de sistema aberto e de sistema fechado. 2.Características básicas da análise sistêmica. 1.Ponto de vista sistêmico. 2.Abordagem dinâmica. 3.Multidimensional e multinivelada. 4.Multimotivacional. 5.Probabilística. 6.Multidisciplinar. 7.Descritiva. 8.Multivariável. 9.Adaptativa. 3.Caráter integrativo e abstrato da Teoria de Sistemas. 4.O efeito sinérgico das organizações como sistemas abertos. 5.O homem funcional. 6.Uma nova abordagem organizacional. 7.Ordem e desordem. 1.Confronto entre teorias de sistema aberto e de sistema fechado. 2.Características básicas da análise sistêmica. 1.Ponto de vista sistêmico. 2.Abordagem dinâmica. 3.Multidimensional e multinivelada. 4.Multimotivacional. 5.Probabilística. 6.Multidisciplinar. 7.Descritiva. 8.Multivariável. 9.Adaptativa. 3.Caráter integrativo e abstrato da Teoria de Sistemas. 4.O efeito sinérgico das organizações como sistemas abertos. 5.O homem funcional. 6.Uma nova abordagem organizacional. 7.Ordem e desordem. Apreciação Crítica da Teoria de Sistemas

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258 Teoria da Contingência Década de 70 Ênfase: Ambiente e Tecnologia Contingência: –Tarefa, Estrutura, Pessoas, Tecnologia = f (Ambiente) Organização como um sistema orgânico Complexo inter-relacionamento entre as variáveis organizacionais internas e destas com o AMBIENTE

259 Teoria da Contingência Ambiente Geral Condições Tecnológicas, legais, políticas, econômicas, demográficas, ecológicas, culturais Ambiente de Tarefa Fornecedores, clientes, concorrentes, entidades reguladoras Impactos do Ambiente Integração das teorias mecanicistas e orgânicas Integração de novos enfoques: Qualidade Total Reengenharia Readministração H. Social H. Econômico H. Adm.

260 Novos Enfoques Qualidade Total: –Agir de forma planejada e sistêmica para implantar e implementar um ambiente no qual o aprimoramento seja contínuo e em que todas as relações fornecedores/clientes da organização, sejam elas internas ou externas, exista satisfação mútua. (ISO 9000) Reengenharia: –A Reengenharia é o repensar fundamental e a reestruturação radical dos processos empresariais que visam alcançar drásticas melhorias em indicadores críticos e contemporâneos de desempenho, tais como custos, qualidade, atendimento e velocidade. Esta definição encerra quatro palavras-chaves: fundamental, radical, drástica e processos. (Hammer e Champy, 1994)

261 Novos Enfoques Readministração: –Forma de gerir as organizações contemporâneas, de tal sorte que consigamos organizações –Eficientes produtivas –Eficazes: que atinjam os resultados –Efetivas: responsabilidade pública ética em seu desempenho –Relevantes: indivíduos satisfeitos e recompensados com e pelo que fazem ( Caravantes e Bjur, 1995)

262 Social Político Conhecimento Ecologia Valorização do homem Gerencial Tecnológico Organizacional ORGANIZAÇÃO

263 Abordagens Administrativas Administração Científica de Taylor (TAREFAS) Estudo das rotinas produtivas e seleção do trabalhador Incentivo salarial e condições ambientais de trabalho Homem Econômico Teoria Clássica de Fayol (ESTRUTURA) Divisão do trabalho gerencial Funções administrativas e técnicas Importância da Coordenação administrativa Conceito de Linha e Staff Teoria da Burocracia de Weber (ESTRUTURA) Normas e regulamentos garantem consistência Racionalidade e formalidade da comunicação Impessoalidade e profissionalismo Teoria das Relações Humanas de Mayo (PESSOAS) Estudo da Organização Informal (Homem Social) Motivação, Liderança e Comunicação Dinâmica de Grupo e Mudança Organizacional ORGANIZAÇÃO COMO UM SISTEMA FECHADO

264 Abordagens Administrativas Teoria Neoclássica (ESTRUTURA) Integração de Conceitos Clássicos com PESSOAS e AMBIENTE Eficiência e Eficácia Organizacional Administração por Objetivos Teoria Estruturalista (ESTRUTURA) Integração de conceitos da Burocracia com PESSOAS e AMBIENTE Análise Interorganizacional Visão positiva dos conflitos organizacionais Teoria Comportamental (PESSOAS) Maslow e Herzberg: Análise da Motivação Estilos de Administração: autocrático e democrático Homem Administrativo Teoria Cibernética e de Sistemas (AMBIENTE) Sistema: entrada, processo, saída e retroação Organização como Sistema Aberto Subsistema técnico e subsistema social Visão Sistêmica é a lente que a teoria contingencial usará para interpretar as demais teorias Teoria NeoSchumpeteriana (TECNOLOGIA) Destruição criadora das inovações Importância do Empreendedor Evolucionismo: sobrevivência dos melhor adaptados ORGANIZAÇÃO COMO UM SISTEMA ABERTO

265 Origens da Teoria da Contingência Pesquisa de Burns & Stalker : a)Organizações mecanísticas: Estrutura burocrática baseada na divisão do trabalho. 2.Cargos ocupados por especialistas. 3.Decisões centralizadas na cúpula. 4.Hierarquia rígida e comando único. 5.Sistema rígido de controle. 6.Predomínio da interação vertical. 7. Amplitude de controle mais estreita. 8.Ênfase nas regras e procedimentos formais. 9.Ênfase nos princípios universais da Teoria Clássica. Pesquisa de Burns & Stalker : a)Organizações mecanísticas: Estrutura burocrática baseada na divisão do trabalho. 2.Cargos ocupados por especialistas. 3.Decisões centralizadas na cúpula. 4.Hierarquia rígida e comando único. 5.Sistema rígido de controle. 6.Predomínio da interação vertical. 7. Amplitude de controle mais estreita. 8.Ênfase nas regras e procedimentos formais. 9.Ênfase nos princípios universais da Teoria Clássica. Pesquisa de Burns & Stalker: b) Organizações orgânicas: Estrutura organizacional flexível com pouca divisão do trabalho. 2.Cargos modificados e redefinidos. 3.Decisões descentralizadas e delegadas. 4.Hierarquia flexível. 5.Tarefas executadas pelo conhecimento. 6.Predomínio da interação lateral. 7. Amplitude de controle mais ampla. 8.Confiabilidade nas comunicações informais. 9.Ênfase nos princípios da Teoria das Relações Humanas. Pesquisa de Burns & Stalker: b) Organizações orgânicas: Estrutura organizacional flexível com pouca divisão do trabalho. 2.Cargos modificados e redefinidos. 3.Decisões descentralizadas e delegadas. 4.Hierarquia flexível. 5.Tarefas executadas pelo conhecimento. 6.Predomínio da interação lateral. 7. Amplitude de controle mais ampla. 8.Confiabilidade nas comunicações informais. 9.Ênfase nos princípios da Teoria das Relações Humanas.

266 Propriedades da estrutura mecanística e orgânica. Desenho Mecanístico Desenho Orgânico Coordenação centralizada. Padrões rígidos de interação em cargos bem definidos Limitada capacidade de processamento da informação. Adequado para tarefas simples e repetitivas. Adequado para eficiência da produção. Elevada interdependência. Intensa interação em cargos auto-definidos, flexíveis e mutáveis. Capacidade expandida de processamento da informação. Adequado para tarefas únicas e complexas. Adequado para criatividade e inovação.

267 Origens da Teoria da Contingência Pesquisa de Lawrence & Lorsch: 1.Conceito de diferenciação e de integração. 1.Diferenciação. 2.Integração. 2.Conceito de integração requerida e de diferenciação requerida. 3.Teoria da Contingência. Pesquisa de Lawrence & Lorsch: 1.Conceito de diferenciação e de integração. 1.Diferenciação. 2.Integração. 2.Conceito de integração requerida e de diferenciação requerida. 3.Teoria da Contingência. Pesquisa de Joan Woordward sobre a tecnologia : Produção unitária ou oficina. Produção em massa ou mecanizada. Produção em processo ou automatizada. Pesquisa de Joan Woordward sobre a tecnologia : Produção unitária ou oficina. Produção em massa ou mecanizada. Produção em processo ou automatizada.

268 Quadro Os três tipos de tecnologia de produção Habilidade manual ou operação de ferramentas. Artesanato. Pouca padronização e pouca automatização. Mão-de-obra intensiva e não especializada. Máquinas agrupadas em baterias do mesmo tipo (seções ou departamentos) Mão-de-obra intensiva. Mão-de-obra barata e utilizada com regularidade. Processamento contínuo por meio de máquinas Padronização e automação. Tecnologia intensiva. Pessoal especializado. Produção em unidades. Pouca previsibilidade dos resultados. Incerteza quanto à seqüência das operações. Produção em lotes e em quantidade regular. Razoável previsibilidade dos resultados. Certeza quanto à seqüência das operações. Produção contínua e em grande quantidade. Previsibilidade dos resultados. Certeza absoluta quanto à seqüência das operações. Produção Unitária ou Oficina Produção em Massa Produção Contínua Tecnologia Tecnologia Utilizada Resultado da Produção

269 Ambiente Mapeamento ambiental. Percepção ambiental. Consonância e Dissonância. Desdobramento do ambiente. Mapeamento ambiental. Percepção ambiental. Consonância e Dissonância. Desdobramento do ambiente. Ambiente Geral: Condições tecnológicas. Condições legais. Condições políticas. Condições econômicas. Condições demográficas. Condições ecológicas. Condições culturais. Ambiente Geral: Condições tecnológicas. Condições legais. Condições políticas. Condições econômicas. Condições demográficas. Condições ecológicas. Condições culturais. Ambiente de Tarefa: Fornecedores de entradas. Clientes ou usuários. Concorrentes. Entidades reguladoras. Ambiente de Tarefa: Fornecedores de entradas. Clientes ou usuários. Concorrentes. Entidades reguladoras.

270 . Ambiente geral e ambiente de tarefa. Fornecedores EmpresaClientes Ambiente de Tarefa Concorrentes Entidades Reguladoras Ambiente Geral Condições Tecnológicas Condições Legais Condições Políticas Condições Culturais Condições Ecológicas Condições EconômicasCondições Demográficas

271 Figura Homogeneidade e heterogeneidade ambiental Concorrentes Homogêneos Fornecedores Homogêneos Clientes Homogêneos Concorrentes Heterogêneos Fornecedores Heterogêneos Clientes Heterogêneos Organização

272 Quadro Continuum homogeneidade-heterogeneidade ambiental Ambiente Homogêneo: Pouca segmentação de mercado. Fornecedores, clientes e concorrentes homogêneos. Simplicidade ambiental. Problemas ambientais homogêneos. Reações uniformes da organização. Estrutura organizacional simples. Ambiente Homogêneo: Pouca segmentação de mercado. Fornecedores, clientes e concorrentes homogêneos. Simplicidade ambiental. Problemas ambientais homogêneos. Reações uniformes da organização. Estrutura organizacional simples. Ambiente Heterogêneo: Muita segmentação de mercado. Fornecedores, clientes e concorrentes heterogêneos. Complexidade ambiental. Problemas ambientais heterooêneos. Reações diferenciadas da organização. Estrutura organizacional diferenciada. Ambiente Heterogêneo: Muita segmentação de mercado. Fornecedores, clientes e concorrentes heterogêneos. Complexidade ambiental. Problemas ambientais heterooêneos. Reações diferenciadas da organização. Estrutura organizacional diferenciada. x

273 Quadro Continuum estabilidade-instabilidade ambiental Ambiente Estável: Estabilidade e permanência. Pouca mudança. Problemas ambientais rotineiros. Previsibilidade e certeza. Rotina e conservação. Manutenção do status quo. Reações padronizadas e rotineiras. Tendência à burocracia. Lógica do sistema fechado. Preocupação interna com a organização. Intra-orientação para a produção. Ênfase na eficiência. Ambiente Estável: Estabilidade e permanência. Pouca mudança. Problemas ambientais rotineiros. Previsibilidade e certeza. Rotina e conservação. Manutenção do status quo. Reações padronizadas e rotineiras. Tendência à burocracia. Lógica do sistema fechado. Preocupação interna com a organização. Intra-orientação para a produção. Ênfase na eficiência. Ambiente Instável: Instabilidade e variação. Muita mudança e turbulência. Problemas ambientais novos. Imprevisibilidade e incerteza. Ruptura e transformação. Inovação e criatividade. Reações variadas e inovadoras. Tendência à adhocracia. Lógica do sistema aberto. Preocupação externa com o ambiente. Extra-orientação para o mercado. Ênfase na eficácia. Ambiente Instável: Instabilidade e variação. Muita mudança e turbulência. Problemas ambientais novos. Imprevisibilidade e incerteza. Ruptura e transformação. Inovação e criatividade. Reações variadas e inovadoras. Tendência à adhocracia. Lógica do sistema aberto. Preocupação externa com o ambiente. Extra-orientação para o mercado. Ênfase na eficácia. x

274 Tecnologia Tecnologia como variável ambiental. Tecnologia como variável organizacional. Tecnologia como variável ambiental. Tecnologia como variável organizacional. Tipologia de Thompson 1.Tecnologia de elos em seqüência. 2.Tecnologia mediadora. 3.Tecnologia intensiva. Tipologia de Thompson 1.Tecnologia de elos em seqüência. 2.Tecnologia mediadora. 3.Tecnologia intensiva. Tipologia de Thompson e Bates 1.Tecnologia flexível. 2.Tecnologia fixa. 1.Produto concreto. 2.Produto abstrato. 3.Tecnologia fixa e produto concreto. 4.Tecnologia fixa e produto abstrato. 5.Tecnologia flexível e produto concreto. 6.Tecnologia flexível e produto abstrato. Tipologia de Thompson e Bates 1.Tecnologia flexível. 2.Tecnologia fixa. 1.Produto concreto. 2.Produto abstrato. 3.Tecnologia fixa e produto concreto. 4.Tecnologia fixa e produto abstrato. 5.Tecnologia flexível e produto concreto. 6.Tecnologia flexível e produto abstrato.

275 . Matriz de tecnologia/produto Produto Concreto Produto Abstrato Tecnologia Fixa Tecnologia Flexível Poucas possibilidades de mudança. Falta de flexibilidade da tecnologia. Estratégia focada na colocação do produto no mercado. Ênfase na área mercadológica. Receio de ter o produto rejeitado pelo mercado. Mudanças nos produtos pela adaptação ou mudança tecnológica Estratégia focada na inovação e na criação de novos produtos ou serviços Ênfase na área de pesquisa e desenvolvimento (P&D). Flexibilidade da tecnologia para mudanças nos limites da tecnologia Estratégia para busca de aceitação de novos produtos pelo mercado. Ênfase na área mercadológica (promoção e propaganda). Receio de não obter o apoio ambiental necessário. Adaptabilidade ao meio ambiente e flexibilidade tecnológica. Estratégia para obtenção de consenso externo (quanto aos novos produtos e consenso interno (quanto aos novos processos de produção). Ênfase nas áreas de P&D (novos produtos e processos), mercadológica (consenso dos clientes) e recursos humanos (consenso dos empregados).

276 Figura Níveis Organizacionais Ambiente Externo Nível Institucional É o componente estratégico. Formulação de políticas gerais. Nível Intermediário É o componente tático. Elaboração de planos e programas específicos. Nível Operacional É o componente técnico. Execução de rotinas e procedimentos. Núcleo Técnico Lógica de Sistema Aberto Lógica de Sistema Fechado Incerteza Certeza Mediação (limitação da incerteza)

277 O homem complexo 1.O homem é um ser transacional. 2.O homem tem um comportamento dirigido para objetivos. 3.Os sistemas individuais não são estáticos. 1.O homem é um ser transacional. 2.O homem tem um comportamento dirigido para objetivos. 3.Os sistemas individuais não são estáticos.

278 Modelo Contingencial de Motivação A motivação para produzir é função de é função de: Força do desejo de alcançar objetivos individuais Relação percebida entre produtividade e alcance dos objetivos individuais Capacidade percebida de influenciar o próprio nível de desempenho Expectativas Recompensas Relação entre Expectativas e Recompensas Modelo de Vroom

279 Figura Implicações gerenciais da Teoria da Expectância Para aumentar a Expectância: Faça a pessoa sentir-se competente e capaz de alcançar o nível desejado de desempenho Para aumentar a Instrumentalidade: Faça a pessoa compreender e confiar que recompensas virão com o alcance do desempenho Para aumentar a Valência: Faça a pessoa compreender o valor dos possíveis retornos e recompensas Selecione pessoas com habilidades. Treine as pessoas para usar suas habilidades. Apóie os esforços das pessoas. Esclareça os objetivos de desempenho Esclareça contratos psicológicos. Comunique possibilidades de retorno do desempenho. Demonstre quais as recompensas que dependem do desempenho. Identifique as necessidades individuais das pessoas. Ajuste as recompensas para se adequarem a essas necessidades.

280 Clima organizacional Dimensões do clima organizacional: 1.Estrutura organizacional. 2.Responsabilidade. 3.Riscos. 4.Recompensas. 5.Calor e apoio. 6.Gestão de conflitos. Dimensões do clima organizacional: 1.Estrutura organizacional. 2.Responsabilidade. 3.Riscos. 4.Recompensas. 5.Calor e apoio. 6.Gestão de conflitos.

281 Figura Elementos que compõem uma indústria (Porter) Determinantes da ameaça de substituição Determinantes do poder dos fornecedores Barreiras à entrada Determinantes da rivalidade Determinantes do poder dos compradores Novos Entrantes Concorrentes na Indústria Intensidade da rivalidade FornecedoresCompradores Substitutos Ameaça de novos entrantes Poder de barganha dos fornecedores Poder de barganha dos compradores Ameaça de substitutos

282 Novos Enfoques Qualidade Total: –Agir de forma planejada e sistêmica para implantar e implementar um ambiente no qual o aprimoramento seja contínuo e em que todas as relações fornecedores/clientes da organização, sejam elas internas ou externas, exista satisfação mútua. (ISO 9000) Reengenharia: –A Reengenharia é o repensar fundamental e a reestruturação radical dos processos empresariais que visam alcançar drásticas melhorias em indicadores críticos e contemporâneos de desempenho, tais como custos, qualidade, atendimento e velocidade. Esta definição encerra quatro palavras-chaves: fundamental, radical, drástica e processos. (Hammer e Champy, 1994)

283 Novos Enfoques Readministração: –Forma de gerir as organizações contemporâneas, de tal sorte que consigamos organizações –Eficientes produtivas –Eficazes: que atinjam os resultados –Efetivas: responsabilidade pública ética em seu desempenho –Relevantes: indivíduos satisfeitos e recompensados com e pelo que fazem ( Caravantes e Bjur, 1995)


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