A apresentação está carregando. Por favor, espere

A apresentação está carregando. Por favor, espere

Estratégia de Operações de Serviços: uma análise dos critérios competitivos priorizados pelos clientes de uma empresa prestadora de serviços de contact.

Apresentações semelhantes


Apresentação em tema: "Estratégia de Operações de Serviços: uma análise dos critérios competitivos priorizados pelos clientes de uma empresa prestadora de serviços de contact."— Transcrição da apresentação:

1 Estratégia de Operações de Serviços: uma análise dos critérios competitivos priorizados pelos clientes de uma empresa prestadora de serviços de contact center PROJETO DE PESQUISA: Estratégia de Operações de Serviços: uma análise dos critérios competitivos priorizados pelos clientes de uma empresa prestadora de serviços de contact center Aluno: Maria Luíza del Roio Orientadora: Profa. Dra. Denise Luciana Rieg 2010

2 Introdução e Justificativa Na tentativa de obter procedimentos para identificar os critérios priorizados pelos clientes, Santos et al. (2008) apresentam um modelo para a análise de critérios de valor percebido, como parte integrante de um processo mais abrangente de formulação de estratégia de operações de serviços. Tal modelo prevê a definição dos critérios de valor percebido, a análise do desempenho da empresa e de seus principais concorrentes nestes critérios e a correlação dos critérios com os diferentes processos de serviços que compõem a empresa e que podem contribuir para um melhor desempenho da empresa nos CVPs desejados. Embora este modelo proposto por Santos et al. (2008) não apresente nenhuma análise ou ferramenta que já não esteja disponível na literatura, sua contribuição científica, está na seqüência das suas etapas. Esta seqüência disponibiliza um roteiro para guiar as ações dos tomadores de decisão no processo de formulação de estratégia de operações de serviços. Todavia, este modelo foi desenvolvido recentemente, carecendo, portanto, de casos práticos de aplicação do mesmo. Neste contexto, frente à importância, no âmbito da formulação de estratégias de operações, em determinar os critérios segundo os quais o cliente avalia um dado serviço e frente à disponibilidade de um modelo para identificação destes critérios que ainda carece de aplicações práticas, é que se justifica a proposta deste trabalho.

3 Objetivo Geral O objetivo geral deste trabalho é aplicar, em um caso prático, o modelo proposto por Santos et al. (2008) para a análise de critérios de valor percebido (CVPs), como parte integrante de um processo mais abrangente de formulação de estratégia de operações de serviços, na tentativa de contribuir para a sua avaliação.

4 Objetivos Específicos Identificar os critérios de valor percebido que deveriam ser priorizados pela empresa a ser estudada; Avaliar o desempenho da empresa nestes critérios frente à concorrência; Contribuir com os gerentes da empresa a ser estudada na visualização de diferentes alternativas estratégicas para a melhoria de suas operações.

5 Conceito de Serviço De acordo com a NBR ISO 9000/2000 (ABNT, 2000), serviços são os resultados de pelo menos uma atividade desempenhada, necessariamente, pela interface entre o fornecedor e o cliente e é, geralmente, intangível.

6 Características de Serviços Intangibilidade; Produzidos e consumidos ao mesmo tempo; Só acontece mediante a ordem de serviço do cliente; Heterogeneidade.

7 Avaliação da Qualidade do Serviço pelo Cliente Qualidade ideal Qualidade satisfatória Qualidade inaceitável Expectativas do cliente antes da compra do serviço Percepção do cliente sobre o serviço prestado Expectativas superadas Expectativas atendidas Expectativas não atendidas Figura 1 - Avaliação da qualidade do serviço pelo cliente Fonte: Adaptado de Gianesi & Corrêa (1994)

8 Estratégias de Operações de Serviços Conteúdo de uma estratégia de operações Objetivos das operações Áreas de decisão das operações Desenvolvimento da estratégia Relacionamento entre objetivos e áreas de decisões Figura 2 - Esboço do processo de desenvolvimento de estratégias de operações Fonte: Adaptado de Gianesi & Corrêa (1994)

9 Modelo para análise dos critérios de valor percebido Entradas - Informações sobre os concorrentes - Informações sobre a percepção dos clientes - Informações sobre os processos Análise dos Critérios de Valor Percebido Saídas - Critérios definidos - Trade –offs e relações de apoio mútuo identificadas - Prioridades de melhorias definidas Correlacion ar critérios com processos Definir critérios de valor percebido Analisar a concor- rência Analisar a matriz importân- cia- desempe- nho Analisar as relações entre critérios Figura 3 – Modelo para análise dos critérios de valor percebido Fonte: Santos et al. (2008:04)

10 Matriz importância x desempenho Figura 4 – Matriz importância x desempenho Fonte: Adaptado de Gianesi & Corrêa (1994)

11 Metodologia O projeto está sendo desenvolvido com base em estudo de caso único em uma empresa prestadora de serviços de Contact Center, pertencente a uma multinacional americana, localiza-se na região do grande ABC paulista; Procedimentos como análise de documentos e entrevistas estruturadas são utilizados no presente estudo, visando conhecer a empresa, seus serviços oferecidos aos clientes, os processos que a constituem, quem são seus principais clientes e concorrentes; Além desses procedimentos, a realização do estudo inclui o levantamento do tipo survey para a identificação dos critérios priorizados pelos clientes do segmento de mercado no qual a empresa atua e a análise do desempenho da empresa nestes critérios (com base na concorrência).

12 Atividades Realizadas e Resultados Parciais CritériosMédia de importância/ (desvio padrão) Acesso 1 (localização da empresa prestadora de serviço) 3,0/(1,15) Acesso 2 (facilidade em entrar em contato com a prestadora de serviço) 2,1/(0,57) Atmosfera 1 (aparência das instalações da empresa prestadora de serviço) 5,2/(2,04) Atmosfera 2 (aparência das instalações do espaço alocado ao serviço de terceirização) 4,7/(2,54) Atendimento 1 (cortesia dos atendentes da empresa fornecedora de serviços – pessoal de contato da empresa) 3,4/(1,51) Atendimento 2 (cortesia dos atendentes da empresa fornecedora de serviços – pessoal terceirizado) 1,2/(0,42) Consistência (conformidade com experiência anterior, ausência de variabilidade no resultado do processo de prestação do serviço) 6,3/(1,88) Competência 1 (conhecimento e habilidades dos funcionários da empresa prestadora de serviço para executar o serviço, relacionando-se às necessidades técnicas dos clientes) 3,2/(1,31) Competência 2 (conhecimento e habilidades dos funcionários terceirizados para executar o serviço, relacionando-se às necessidades técnicas dos clientes finais) 1,5/(0,53) Confiabilidade (habilidade de realizar serviços nos tempos programados) 1,1/(0,31) Credibilidade (baixa percepção de risco em relação à empresa; habilidade da empresa em transmitir confiança) 5,5/(1,78) Flexibilidade 1 (habilidade de fornecer ampla variedade de serviços) 7,0/(1,30) Flexibilidade 2 (habilidade de fornecer quantidades ou volumes diferentes de serviços) 3,6/(2,41) Flexibilidade 3 (capacidade de mudar e adaptar a operação, devido a mudanças nas necessidades dos clientes no processo ou no suprimento de recursos) 2,2/(0,63) Preço dos serviços de contact Center 2,0/(0,66) Velocidade (rapidez na realização dos serviços solicitados) 2,0/(0,82) Responsividade (prontidão da empresa e de seus funcionários em prestar o serviço) 4,5/(2,07) Tangíveis (qualidade e aparência dos equipamentos utilizados na prestação do serviço) 7,0/(1,56) Tabela 1 - Classificação dos critérios de valor percebido

13 Atividades Realizadas e Resultados Parciais CritériosMédia de importância/ (desvio padrão) Média de desempenho/ (desvio padrão) Acesso 1 (localização da empresa prestadora de serviço) 3,0/(1,15) 3,0 / (0,44) Acesso 2 (facilidade em entrar em contato com a prestadora de serviço) 2,1/(0,57) 4,0 / (0,44) Atmosfera 1 (aparência das instalações da empresa prestadora de serviço) 5,2/(2,04) 4,0 / (0,63) Atmosfera 2 (aparência das instalações do espaço alocado ao serviço de terceirização) 4,7/(2,54) 4,3 / (0,64) Atendimento 1 (cortesia dos atendentes da empresa fornecedora de serviços – pessoal de contato da empresa) 3,4/(1,51) 4,5 / (0,50) Atendimento 2 (cortesia dos atendentes da empresa fornecedora de serviços – pessoal terceirizado) 1,2/(0,42) 4,1 / (0,53) Consistência (conformidade com experiência anterior, ausência de variabilidade no resultado do processo de prestação do serviço) 6,3/(1,88) 3,7 / (0,45) Competência 1 (conhecimento e habilidades dos funcionários da empresa prestadora de serviço para executar o serviço, relacionando-se às necessidades técnicas dos clientes) 3,2/(1,31) 4,2 / (0,60) Competência 2 (conhecimento e habilidades dos funcionários terceirizados para executar o serviço, relacionando-se às necessidades técnicas dos clientes finais) 1,5/(0,53) 4,2 / (0,60) Confiabilidade (habilidade de realizar serviços nos tempos programados) 1,1/(0,31) 3,6 / (0,49) Credibilidade (baixa percepção de risco em relação à empresa; habilidade da empresa em transmitir confiança) 5,5/(1,78) 4,4 / (0,49) Flexibilidade 1 (habilidade de fornecer ampla variedade de serviços) 7,0/(1,30) 4,2 / (0,75) Flexibilidade 2 (habilidade de fornecer quantidades ou volumes diferentes de serviços) 3,6/(2,41) 4,4 / (0,49) Flexibilidade 3 (capacidade de mudar e adaptar a operação, devido a mudanças nas necessidades dos clientes no processo ou no suprimento de recursos) 2,2/(0,63) 4,0 / (0,44) Preço dos serviços de contact Center 2,0/(0,66) 3,6 / (0,48) Velocidade (rapidez na realização dos serviços solicitados) 2,0/(0,82) 3,6 / (0,48) Responsividade (prontidão da empresa e de seus funcionários em prestar o serviço) 4,5/(2,07) 3,8 / (0,60) Tangíveis (qualidade e aparência dos equipamentos utilizados na prestação do serviço) 7,0/(1,56) 3,4 / (0,91) Tabela 2 - Desempenho das Empresas A e B nos critérios de valor percebido

14 Atividades Realizadas e Resultados Parciais Matriz importância x desempenho: Figura 5 – Matriz importância X desempenho desenvolvida para a Empresa A em comparação ao seu principal concorrente (empresa B) Legenda: A = Acesso 1 B = Acesso 2 C = Atmosfera 1 D = Atmosfera 2 E = Atendimento 1 F = Atendimento 2 G = Consistência H = Competência 1 I = Competência 2 J = Confiabilidade K = Credibilidade L = Flexibilidade 1 M = Flexibilidade 2 N = Flexibilidade 3 O = Preço P = Velocidade Q = Responsividade R = Tangível

15 Próximos Passos Analisar matriz importância x desempenho (comparando-se o desempenho das duas empresas concorrentes analisadas); Analisar relações entre critérios; Correlacionar critérios com processos; Conclusões.

16 Principais Referências Bibliográficas GARVIN, David A. Manufacturing strategic planning. California Management Review, v. 35, n. 4, p , summer GIANESI, I; CORRÊA, H. L. Administração Estratégi­ca de serviços para a satisfação do cliente. São Paulo: Atlas, HILL, Terry. Manufacturing strategy: text and cases. 2.ed. Burr Ridge: Irwin, SANTOS, L. C., VARVAKIS, G. & GOHR, C. F. Estratégia de operações de serviços: uma análise dos critérios de valor percebido de uma academia de ginástica. XXVIII ENEGEP – Encontro Nacional de Engenharia de Produção. Rio de Janeiro, RJ, SLACK, N. The importance-performance matrix as a determinant of improvement priority. International Journal of Operations & Production Management, v. 14, n. 5, p , 1994.


Carregar ppt "Estratégia de Operações de Serviços: uma análise dos critérios competitivos priorizados pelos clientes de uma empresa prestadora de serviços de contact."

Apresentações semelhantes


Anúncios Google