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1 PROJETO DE SISTEMAS Planejamento de projetos Técnicas de Controle Custos.

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1 1 PROJETO DE SISTEMAS Planejamento de projetos Técnicas de Controle Custos

2 2 Planejamento Planejamento pode ser descrito como a função de seleção dos objetivos da organização e estabelecimento das políticas, procedimentos e programas necessários para atingir aos objetivos. Em um ambiente de Projeto, Planejamento é o estabelecimento de um curso pré determinado de ações dentro de ambiente previsto. As especificações do Projeto estabelecem os eventos mais importantes. Se os gerentes não estiverem de acordo com os eventos mais importantes por considera-los desnecessários ou irrealistas, o gerente de Projeto deve desenvolver alternativas. Conceitos geraisPlanejamento

3 3 Projeto Projeto, no contexto de Planejamento, é um conjunto de ações, executadas de forma coordenada por uma organização transitória, ao qual são alocados os insumos necessários para, em um dado prazo, atingir um objetivo. O objetivo geralmente é especificado em termos de custos, tempo e desempenho. Um Projeto tem unidade, objetivo definido e mensurável além de um ciclo de vida. Conceitos geraisPlanejamento

4 4 Objetivos do Planejamento Um dos objetivos do planejamento de projetos é a definição completa de todo o trabalho necessário de modo que possa ser identificado por qualquer participante do Projeto. As razões para isto são: Se a tarefa for bem compreendida antes de sua execução a maior parte do trabalho pode ser planejada previamente Se a tarefa não for bem compreendida antes de sua execução ela será compreendida durante a execução o que acarretará mudança de alocação de recursos, prazos e prioridades Quanto maior a incerteza sobre uma tarefa maior a quantidade de informação que deva ser processada para garantir rendimento eficiente PlanejamentoConceitos gerais

5 5 Razões para Planejar As razões principais para o planejamento de projeto são: Eliminação ou redução da incerteza Aumento da eficiência Obtenção de melhor compreensão dos objetivos Fornecimento de base para o acompanhamento e controle do trabalho PlanejamentoConceitos gerais

6 6 Conseqüências da ausência de Planejamento Na ausência de planejamento as conseqüências prováveis são: Inicio do projeto sem as especificações Entusiasmo selvagem Desilusão Caos Busca de culpados Punição de inocentes Promoção daqueles que não participaram do projeto PlanejamentoConceitos gerais

7 7 Componentes do Planejamento Os principais componentes de uma fase de planejamento são: Objetivo – meta, alvo a ser alcançada em certo tempo Programa – a estratégia a adotar e ações principais para alcançar ou ultrapassar os objetivos Cronograma – plano mostrando quando atividades devam ser iniciadas ou concluídas Orçamento – planejamento de despesas necessárias Previsão – projeção do que vai ocorrer (situação competitiva, marketing, pesquisa e desenvolvimento, produção, finanças, pessoal, estrutura gerencial) Organização –tipos de funções, com as respectivas atribuições Política – guia geral de tomadas de decisões e ações individuais Manuais de Procedimentos – metodologia detalhada para implementar uma política Padrões – níveis de desempenho definidos como adequados para indivíduos os grupos de indivíduos PlanejamentoConceitos gerais

8 8 Níveis de planejamento O planejamento pode ser definido como de nível Estratégico – quando engloba um período de 5 anos ou mais Tático - quando engloba um período de 1 a 5 anos Operacional - quando engloba um período de 6 meses a 1 ano O planejamento de projeto é operacional. PlanejamentoConceitos gerais

9 9 Planejamento a nível de Grupos de Trabalho A nível de grupo de trabalho o planejamento deve incluir: Concordância no objetivo Atribuição ou aceitação de responsabilidades individuais Coordenação das atividades de trabalho Aumento do compromisso com as metas do grupo Comunicação entre pares PlanejamentoConceitos gerais

10 10 Planejamento a nível de projeto A nível de projeto o planejamento deve incluir: Reconhecimento e resolução dos conflitos entre grupos a respeito dos objetivos Atribuição ou aceitação de responsabilidades de grupos Aumento da motivação e do compromisso com as metas da organização Comunicação entre níveis e entre pares Coordenação das atividades entre grupos PlanejamentoConceitos gerais

11 11 Planejamento corporativo e individual O planejamento de projeto ocorre em dois níveis. O primeiro desses níveis é o de abordagem pela cultura corporativa e o segundo pela abordagem individual. PlanejamentoConceitos gerais

12 12 Divisão do ciclo de vida em fases A abordagem pela cultura corporativa divide o projeto em fases do ciclo de vida. Esta divisão serve para agrupar em cada fase as tarefas semelhantes, serve para facilitar o controle, comparar o andamento do projeto com similares, controlar a qualidade, controlar a execução financeira, marcar etapas de remanejamento de recursos. Ao final de cada fase costuma-se fazer uma reunião formal para avaliar o andamento do projeto, eventualmente reformular o planejamento, redistribuir recursos. PlanejamentoConceitos gerais

13 13 Etapas do Planejamento As etapas de um processo de planejamento são as seguintes: Estabelecimento da data de início do projeto Estabelecimento da data de encerramento do projeto Seleção da metodologia de projeto ou ciclo de vida a empregar Determinação do escopo do projeto em função das fases da metodologia de projeto ou ciclo de vida adotados Seleção dos métodos de acompanhamento e revisão a adotar Identificação de eventos críticos ou datas críticas Listagem das tarefas a executas, por fase do projeto Estimativa de pessoal necessário à execução de cada tarefa Estimativa de pessoal disponível para a execução de cada tarefa Determinação do perfil de competência necessária para a execução de cada tarefa Determinação da dependência entre tarefas (quais tarefas possam ser executadas em paralelo e quais tem pré requisitos) Pontos de controle e revisão do projeto Estimativa de custos e analise custo-benefício PlanejamentoConceitos gerais

14 14 Fases do ciclo de vida As fases dos ciclos de vida de projetos dependem do tipo de atividade do projeto. Assim projetos de engenharia, manufatura, programação de computadores e construção civil cada qual tem diferentes fases em seu ciclo de vida. Para programação de computadores é usual admitir a divisão de fases que se segue. Definição Projeto Construção Avaliação Uso e manutenção PlanejamentoCiclo de vida de um Projeto

15 15 Pontos de decisão É importante criar pontos de decisão no final de cada fase do ciclo de vida. Um dos pontos mais sensíveis é permitir aos gerentes fazer previsões apenas sobre a próxima fase em vez de ter de planejar todo o projeto quando ainda não se tem uma idéia completa a respeito do conjunto. As decisões a tomar ao final de cada fase intermediária do projeto são: Prosseguir com o projeto ou encerra-lo por inviável? Adiar a tomada de decisão até ter mais informações? Prosseguir com o planejamento anterior ou rediscutir objetivos e recursos alocados? PlanejamentoCiclo de vida de um Projeto

16 16 Divisão de responsabilidades As responsabilidades de planejamento de um projeto dividem-se entre o gerente de projeto, os gerentes de equipes e o patrocinador do projeto. PlanejamentoDefinição de responsabilidades

17 17 Responsabilidade do Gerente de Projeto O gerente de projeto define: Metas e objetivos Eventos mais importantes Especificações Hipóteses e regras gerais Restrições de tempo, custo e desempenho Procedimentos operacionais Política administrativa Requisitos de relatórios PlanejamentoDefinição de responsabilidades

18 18 Responsabilidade dos Gerentes de Equipes Os gerentes de equipe definem: Descrição detalhada das tarefas para implementar objetivos, especificações e eventos mais importantes Cronogramas e mapas de alocação de mão de obra para dar suporte ao orçamento e prazos planejados Identificação das áreas de risco, incerteza e conflito PlanejamentoDefinição de responsabilidades

19 19 Responsabilidade do Patrocinador do Projeto O patrocinador do projeto deve: Agir como negociador de desentendimentos entre o gerente de projeto e os gerentes de equipes Dar solução aos problemas críticos Fornecer um canal de comunicação com a o escalão superior da organização PlanejamentoDefinição de responsabilidades

20 20 Problemas a enfrentar O planejamento pode levar ao surgimento de diversos problemas, tais como: As metas e objetivos não são de aceitação geral Os objetivos do projeto são rígidos demais para se acomodar a mudanças de prioridades tempo disponível para uma definição clara de objetivos é insuficiente Os objetivos não são quantificados adequadamente Os objetivos não são adequadamente documentados Os esforços do cliente e do pessoal do projeto não são coordenados A flutuação da mão de obra é excessiva PlanejamentoDefinição de responsabilidades

21 21 Conteúdo da documentação de Projetos A documentação de projeto deve compreender, pelo menos, os seguintes documentos: Descrição do Trabalho ou Statement of Work – SOW Especificações de projeto Escalonamento de Eventos Estrutura da Divisão do Trabalhoou Work Breakdown Structure – WBS PlanejamentoDocumentação

22 22 A descrição do Trabalho (SOW) A descrição do trabalho é uma descrição narrativa do trabalho necessário ao projeto. A complexidade do documento (SOW) é determinada pela decisão da gerência superior, pelo usuário e pelos grupos de usuários. Para projetos internos às companhias, o SOW é preparado pelo escritório de projetos com dados dos grupos de usuários por que o escritório de projetos dispões de pessoal com competência na elaboração de propostas. No caso de projetos externos à organização, tal como é o caso de concorrências, o Contratado, ou proponente, pode ter de preparar o SOW pois a software house pode não ter a mesma experiência na elaboração de propostas de projetos. PlanejamentoDescrição do Trabalho (SOW)

23 23 SOW e Especificações de Projeto As especificações de projeto complementam a descrição do trabalho (SOW). Estas especificações são longos documentos técnicos descrevendo em minúcia todas as características do produto ou serviço a fornecer. O estabelecimentos de prazos e custos é feito à partir das especificações (documentos técnicos) e não a partir da descrição do trabalho (documento político) PlanejamentoDescrição do Trabalho (SOW)

24 24 Caracterização de Eventos Os eventos mais importantes e o progresso de um projeto ou atividade podem ser controlados através de escalonamentos, que são documentos que contém informações tais como: Data de início do projeto Data de término do projeto Itens do projeto (produtos, serviços ou relatórios) Outros eventos PlanejamentoEscalonamento de eventos

25 25 Escalonamento de eventos e sua representação Freqüentemente os escalonamentos são representados por meio de tabelas nas quais os itens do projeto correspondem às linhas da tabela enquanto as colunas correspondem a intervalos de tempo. Nas células, cruzamento de linhas e colunas, são exibidos textos, símbolos ou números para caracterizar a presença do item no intervalo de tempo considerado, comentários a respeito ou valores de sua mensuração (custo, equipe envolvida, etc.). PlanejamentoEscalonamento de eventos

26 26 Componentes de um Plano de Projeto O sucesso de um projeto exige um plano que defina Esforços a ser desenvolvidos Responsabilidades atribuídas a cada fração da organização Prazos para a execução das tarefas Orçamento para a execução das tarefas PlanejamentoDivisão de Tarefas (WBS)

27 27 Módulos de trabalho ou tarefas Este plano é de responsabilidade do gerente de projeto, que é assessorado pelos gerentes de equipes e deve obedecer às diretrizes do patrocinador do projeto. O trabalho deve ser dividido em elementos menores que sejam Gerenciáveis – haja atribuição de autoridade e responsabilidade sobre eles Independentes – ou, pelo menos, tenham dependência mínima entre si Integráveis – o conjunto do trabalho seja visível Mensuráveis – o progresso possa ser facilmente acompanhável PlanejamentoDivisão de Tarefas (WBS)

28 28 Work Breakdown Structure – WBS Para fazer essa decomposição pode-se utilizar uma divisão de tarefas ou work breakdown structure – WBS que é uma árvore orientada a produtos que divide os equipamentos, serviços e dados necessários para a produção do produto final. PlanejamentoDivisão de Tarefas (WBS)

29 29 O que obter da divisão de tarefas (WBS) A analise da WBS serve de fonte para Descrição do projeto como um todo, considerado como somatório de seus elementos Executar todo o planejamento Estabelecimento de custos e orçamentos Acompanhamento de tempos, custos e rendimentos Ligação lógica entre os objetivos e os recursos da empresa Estabelecimento de cronogramas e procedimentos de geração de relatórios de acompanhamento Início de planejamento e controle centralizado Estabelecimento de atribuição de responsabilidade a cada elemento PlanejamentoDivisão de Tarefas (WBS)

30 30 Cronograma Chama-se de cronograma um quadro das atividades previstas, em ordem seqüencial e temporal de acordo com os objetivos do projeto e dentro do período proposto. Pode-se considerar um cronograma como um produto cartesiano de um escalonamento de eventos por uma divisão de tarefas (WBS). PlanejamentoDivisão de Tarefas (WBS)

31 31 Níveis de WBS Um WBS pode ser estruturado em seis níveis PlanejamentoDivisão de Tarefas (WBS)

32 32 Caracterização de um elemento da divisão de tarefas Em geral interessa ao pessoal de execução e implementação apenas o nível técnico. Ao nível técnico a unidade de trabalho típica é o pacote de trabalho, simplesmente tarefas ou atribuições de serviço de pequena monta, que deve ter as seguintes características: Constituírem tarefas discretas perfeitamente identificáveis das demais Serem fáceis de entender por toda a equipe Não necessitarem de documentação descritiva específica Terem duração prevista de cerca de 80 horas ou 2 a 4 semanas Servirem para controlar o progresso dos trabalhos Servirem de unidade básica para medição de custos, rendimentos Servirem de itens para a elaboração dos cronogramas Terem orçamento variando de 0,5 a 2,5% do orçamento do projeto PlanejamentoDivisão de Tarefas (WBS)

33 33 Primeiro exemplo de WBS PlanejamentoDivisão de Tarefas (WBS)

34 34 Segundo exemplo de WBS PlanejamentoDivisão de Tarefas (WBS)

35 35 Terceiro exemplo de WBS PlanejamentoDivisão de Tarefas (WBS)

36 36 Causas de falhas de Projetos Os projetos falham por diversas razões Metas corporativos não entendidos pelos níveis inferiores da organização Planos muito ambiciosos pretendendo executar muita coisa em muito pouco tempo Estimativas de custos mal feitas Planos baseados em dados insuficientes Ausência de sistematização do processo de planejamento Ignorância a respeito dos objetivos finais Ignorância das datas de eventos importantes Estimativas serem heurísticas sem base em padrões ou no histórico da organização Falta de tempo para elaborar melhores estimativas Falta de pessoal com as competências necessárias Pessoal trabalhando na direção de objetivos divergentes Excessiva rotatividade de pessoal PlanejamentoFalhas

37 37 Causas de interrupção de projetos Independente de quaisquer motivos de falha os projetos podem vir a parar pelos motivos: Alcance dos objetivos Planejamento inicial e analise de mercados mal feitos Encontro de melhor alternativa Mudança de interesse ou de estratégia na organização Ultrapassagem do tempo alocado Ultrapassagem dos custos previstos Saída do pessoal chave da organização Problema excessivamente complexo para os recursos disponíveis Caprichos do pessoal de gerência PlanejamentoFalhas

38 38 Motivos de falha de Projetos A maioria dos projetos não se completa por motivos mais comportamentais do que técnicos, a saber: Moral baixa Relações humanas conflitantes Baixa produtividade de trabalho Baixo envolvimento do pessoal envolvido no projeto PlanejamentoFalhas

39 39 Modos de encerramento de Projetos Em geral o último desses itens provoca o aparecimento dos três primeiros. Quando um projeto deva ser interrompido, isto pode acontecer de várias formas Encerramento ordeiro Brusco, com retirada de recursos ou de pessoal Atribuição do pessoal a tarefas de maior prioridade Mudança de direção de esforços para objetivos distintos Abandono progressivo, sem tomada de ação alguma PlanejamentoFalhas

40 40 Técnicas de Controle de Projetos Técnicas de ControleDefinição

41 41 Técnicas de Controle de Projetos As técnicas de controle são técnicas que facilitam o acompanhamento de projetos fornecendo métodos visuais que permitam o rápido entendimento do estado de um projeto bem como de seu planejamento. As técnicas mais comuns são a de representação de cronogramas pelo gráfico de Gantt e as técnicas de rede. Técnicas de ControleDefinição

42 42 Gráficos de barras ou de Gantt Um gráfico de Gantt é a ferramenta mais utilizada para representar cronogramas, sendo constituído por um gráfico de barras horizontais. É construído com um eixo horizontal representando o tempo de duração do projeto, dividido em incrementos (dias, semanas, meses, anos). O eixo vertical representa as tarefas que constituem o projeto. Barras horizontais de comprimento variável representam as seqüências, instante de início e durações das tarefas. As barras podem ter recobrimento total ou parcial, significando que, no intervalo de tempo do recobrimento as tarefas respectivas estarão sendo executadas em paralelo. À medida que o projeto vai se desenvolvendo pode-se acrescentar ao gráfico indicadores de progresso na forma de barras secundárias, setas ou hachuras para indicar o progresso. Técnicas de ControleGráfico de Gantt

43 43 Exemplo de gráfico de Gantt Técnicas de ControleGráfico de Gantt

44 44 Técnicas de ControleGráfico de Gantt Exemplo de gráfico de Gantt e WBS correspondente

45 45 Técnicas de ControleGráfico de Gantt

46 46 Técnicas de Controle em Redes Chamam-se de técnicas de rede as técnicas de controle de tempos e desenvolvimento de projetos baseadas em grafos orientados nos quais as atividades podem estar representadas quer nos nós quer nos arcos. Ambas as técnicas que serão inicialmente descritas representam atividades nos arcos e eventos nos nós do grafo. Técnicas de ControlePERT/CPM

47 47 Origem de PERT e CPM A técnica denominada Program Evaluation and Review Technique – PERT foi desenvolvida pela marinha norte Americana para controlar o desenvolvimento do míssil Polaris, na metade do século XX. Ao mesmo tempo empresas não governamentais desenvolveram técnica semelhante denominada Critical Path Method – CPM. Estas técnicas são tão semelhantes que é comum a adoção do nome PERT/CPM. Em verdade existe uma diferença entre elas que é o tratamento de eventos probabilísticos que é possível no método PERT enquanto o método COM só trabalha com eventos determinísticos. Considerando que a maioria dos projetos trabalha com eventos considerados determinísticos o emprego do método é considerado o mesmo. Técnicas de ControlePERT/CPM

48 48 Diagramas em Rede Nos diagramas em rede, cada nó do grafo representa um evento enquanto cada arco representa uma atividade. Os arcos são orientados representando relações de precedência. Um evento só poderá ocorrer quando todos os arcos que se dirigirem a ele representarem atividades que tiverem sido executadas completamente. As arestas ou arcos são rotuladas pelos recursos consumidos (usualmente tempo de duração). Técnicas de ControlePERT/CPM

49 49 Tempo mais cedo A cada evento está associado um tempo mais cedo que é o tempo em que o vento poderá ocorrer. O evento inicial (início do projeto) tem tempo mais cedo igual a zero. Seus sucessores tem tempo mais cedo igual à soma do tempo mais cedo de seu antecessor mais o tempo de duração do arco que levou do antecessor ao sucessor. Quando um evento tiver mais de um antecessor seu tempo mais cedo será o maior dos tempos obtidos de cada um dos acessos via antecessores. Técnicas de ControlePERT/CPM

50 50 Tempo mais tarde A cada evento também está associado um tempo mais tarde que é o tempo mais tarde que o evento poderá ocorrer sem atrasar todo o projeto. O evento final do projeto (conclusão do projeto) tem tempo mais tarde igual ao seu tempo mais cedo. Seus antecessores tem tempo mais tarde igual à diferença entre o tempo mais tarde de seu sucessor e o tempo de duração do arco que levou do antecessor ao sucessor. Quando um evento tiver mais de um sucessor seu tempo mais tarde será o menor dos tempos obtidos via cada um de seus sucessores. Técnicas de ControlePERT/CPM

51 51 Folga de eventos e caminho crítico Chama-se de folga de cada evento a diferença entre o tempo mais tarde e o tempo mais cedo. Chama-se de caminho crítico ao caminho no qual o tempo total de atividades é maior do que qualquer outro da rede. Os eventos no caminho crítico tem folga nula e, em conseqüência atrasos em sua execução atrasarão o projeto como um todo. Atrasos de eventos dentro de sua folga não prejudicam o prazo final de completamento do projeto. Técnicas de ControlePERT/CPM

52 52 Exemplo Suponha que pretende se preparar um jantar de lasanha. As tarefas a executar, os respectivos tempos (em minutos) e as precedências a respeitar são dadas na tabela. Técnicas de ControlePERT/CPM

53 53 Quesitos do exemplo (a) Represente a rede do projeto, incluindo a informação associada aos nodos e aos arcos. (b) Calcule os tempos mais cedo, tempos mais tarde, folgas para cada evento e para cada atividade. Identifique o caminho crítico. (c) Devido a um telefonema, foi interrompido durante 8 minutos quando estava cortando as cebolas e os cogumelos. De quanto tempo será atrasado o jantar devido ao telefonema? Se usar um eletrodoméstico apropriado que reduza o tempo de corte desses ingredientes de 7 para 2 minutos, quanto tempo será atrasado o jantar ? Técnicas de ControlePERT/CPM

54 54 Resposta ao quesito (a) (a) Técnicas de ControlePERT/CPM

55 55 Resposta ao quesito (b) – primeira parte (b) Calcule os tempos mais cedo, tempos mais tarde, folgas para cada evento e para cada atividade. Identifique o caminho crítico. Técnicas de ControlePERT/CPM

56 56 Resposta ao quesito (b) – segunda parte A lasanha ficará pronta em 78 minutos. Técnicas de ControlePERT/CPM

57 57 Resposta ao quesito (c) (c ) A atividade 5 tinha folga de 6 minutos. Um atraso de 8 minutos alterará o tempo final em 2 minutos. Se um eletrodoméstico reduzir o tempo de corte de 7 para 2 minutos haverá um ganho de 5 minutos. A folga era de 6 minutos. O atraso era de 8 minutos provocando um atraso no projeto de 2 minutos. Com o ganho de 5 minutos não haverá atraso no projeto e ainda haverá folga de 3 minutos nesse caminho. Técnicas de ControlePERT/CPM

58 58 Custos de projetos CustosGeneralidades

59 59 Não existem empreendimentos sem custos Projetos são empreendimentos que demandam serviços de pessoas e uso de materiais. Tanto pessoal quanto material possuem custos e sem levar em consideração isto o projeto não poderá ser levado a cabo mesmo que o planejamento técnico seja perfeito e o entusiasmo da equipe seja considerável. A viabilidade de projetos quase sempre é determinada por seus custos quer se implantação quer de manutenção. CustosGeneralidades

60 60 Tipos de projetos no tocante a custos Cada projeto ou situação merece tratamento diferenciado em relação a custos. Todavia pode-se diferenciar dois tipos bastante distintos de situações. O tipo I refere-se à situação na qual será calculado o custo de um projeto único, do qual só se venderá uma unidade. O tipo II refere-se a vendas ou fornecimentos que sejam uma oportunidade para entrar em um mercado no qual serão comercializadas diversas duplicatas do fornecimento original e, em conseqüência, diluindo- se os custos de desenvolvimento. CustosEstratégias de preços e tipos de estimativas

61 61 Estratégia de preços para Projetos Tipo I As estratégias de preços a adotar nos fornecimentos tipo I são as seguintes: 1. Desenvolver modelos de custos e orientações para estimativas. Elaborar a linha básica da proposta procurando alternativas de custo mínimo e atender estritamente as especificações do cliente, sem excessos. 2. Estimar os custos de maneira realista atendendo estritamente as especificações mínimas do cliente. 3. Enxugar a linha básica da proposta e comprimir os custos desnecessários. 4. Determinar de maneira realista o custo mínimo. Obter concordância das organizações parceiras ou fornecedoras. 5. Ajustar a estimativa de custos para os riscos. 6. Adicionar as margens de sobre-preço desejadas. Determinar o preço. 7. Comparar o preço com o orçamento do cliente e as informações de custos dos concorrentes. 8. Apresentar proposta apenas se o preço estiver dentro da margem competitiva. CustosEstratégias de preços e tipos de estimativas

62 62 Estratégia de preços para Projetos Tipo I As estratégias de preços a adotar nos fornecimentos tipo II são as seguintes: 1.Desenvolver modelos de custos e orientações para estimativas. Elaborar a linha básica da proposta procurando alternativas de custo mínimo e atender as especificações do cliente com características inovadoras, procurando correr o mínimo de riscos. 2.Estimar os custos de maneira realista. 3.Enxugar a linha básica da proposta e comprimir os custos desnecessários. 4.Determinar de maneira realista o custo mínimo. Obter concordância das organizações parceiras ou fornecedoras. 5.Determinar o preço de proposta incluindo os ajustes para os riscos. 6.Comparar o preço com o orçamento do cliente e as informações de propostas dos concorrentes. 7.Determinar as margens de sobre-preço necessárias alcançar para o objetivo. As margens podem ser negativas. 8.Decidir se as margens de sobre-preço são aceitáveis. 9.Dependendo do desejo apresentar uma proposta vencedora estabelecer um preço julgado imbatível e apresentar como proposta este último preço ou outro ainda menor. 10.Caso o preço proposto seja inferior ao custo preparar uma explicação detalhada da maneira de financiar a diferença e de como se pretende recuperar o investimento CustosEstratégias de preços e tipos de estimativas

63 63 Estimativas de custo As estimativas podem ser de vários níveis de detalhe e precisão, tais como Analise da ordem de magnitude – Estimativa feita sem projeto de engenharia, usando a experiência anterior, fatores de escala, curvas paramétricas ou estimativas de capacidade. Erros aceitáveis são da ordem de 35%. Estimativa aproximada – Na existência de projetos semelhantes já executados pode-se fazer uma estimativa por analogia, curvas paramétricas, regras heurísticas ou utilização de índices. O tipo de trabalho é top-down e o erro aceitável é de cerca de 15%. Estimativa definitiva – O orçamento de um projeto é feito baseado em projetos de engenharia incluindo custos indiretos, custos de vendas e margens de custos. O erro aceitável é da ordem de 5%. CustosEstratégias de preços e tipos de estimativas

64 64 Como estabelecer custos unitários A capacidade de gerenciar racionalmente um projeto baseia-se no escalonamento de atividades, na divisão de tarefas (WBS) e no estabelecimento de valores para os custos. O estabelecimento dos custos pode seguir produtividades padrão para cada indivíduo, manuais internos das empresas ou pode-se chamar os gerentes de linha para avaliar a produtividade de sua equipe ou as estimativas de pessoal ou de tempos para as atividades previstas. CustosEstratégias de preços e tipos de estimativas

65 65 Como estabelecer custos de tarefas Tão logo a divisão de tarefas (WBS) e o escalonamento de eventos estejam definidos o gerente de projeto deve convocar uma reunião de todos os representantes de organizações ou frações que devam fornecer informações sobre preços. Esta reunião inicial serve para apresentar detalhadamente o descrição de tarefas (WBS), de tal forma que cada gerente de unidade de preços saiba exatamente quais as suas responsabilidades durante o projeto CustosOrganização e distribuição de tarefas

66 66 Elaboração de propostas de custos Nesta reunião também se deve resolver os eventuais conflitos de autoridade entre os gerentes de frações que devam interagir no projeto. Na elaboração de propostas o tempo é fundamental e o gerente da proposta não tem praticamente nenhuma flexibilidade para alterar a data prevista para apresentação de propostas. CustosOrganização e distribuição de tarefas

67 67 Transformação de tarefas em carga horária As unidades funcionais fornecem seus dados para o gerente de projeto na forma de carga horária de trabalho de seus profissionais necessários para executar cada tarefa da descrição de tarefas (WBS). Em alguns casos pode ser necessário redigir uma justificativa do número apresentado. CustosOrganização e distribuição de tarefas

68 68 Transformação de carga horária em custos financeiros A carga horária é transformada em custo aplicando-se o valor da hora média de trabalho dos profissionais, multiplicada pelos acréscimos legais e sociais. Sempre haverá necessidade de utilização de fatores de escala devidos a tipos especiais de serviço, experiência das equipes, local de trabalho e outras características. As horas de trabalho submetidas pelos gerentes são bastante superestimadas cabendo ao gerente de projeto fazer baixar estes valores. Os gerentes de projeto usualmente pensam no interesse do projeto enquanto os gerentes de equipes pensam no interesse de sua equipe. CustosOrganização e distribuição de tarefas

69 69 Horas Extras O trabalho em horas extras deve ser evitado ao máximo pois é mais caro, mais difícil de controlar e tender a criar maus hábitos de trabalho na equipe. CustosOrganização e distribuição de tarefas

70 70 Custos indiretos operacionais As empresas necessitam de recursos para sobreviver. Sua organização apresenta custos que não se consegue alocar a projetos específicos e necessitam ser distribuídos entre as fontes de recita. Assim, no custo de cada projeto, além dos custos diretos (fases de Definição, Projeto, Construção, Avaliação, Uso e manutenção), existe a necessidade de se levar em consideração os seguintes custos operacionais: Pesquisa e Desenvolvimento Ambiente de produção (equipamentos) Capacitação para a produção (treinamento de pessoal, manutenção preventiva, testes) Operação e manutenção (controle de estoques, manutenção corretiva, testes de linha, transporte) Retirada de produtos de linha CustosComposição de preços

71 71 Custos indiretos administrativos Além dos custos operacionais existem ainda os custos administrativos: Instalações físicas (aluguel, impostos, energia, água, telefones, elevadores, etc.) Limpeza e conservação Vigilância Leis Sociais (creches, refeitórios, enfermarias) Funções administrativas Publicidade Transportes Manutenção de vendedores, filiais e representantes CustosComposição de preços

72 72 Roteiro de obtenção de preço de um Projeto Uma série de passos para a obtenção do preço de um projeto pode ser delineada como se segue. 1.Prepara uma descrição do trabalho (SOW) completa 2.Estabelecer mecanismos de controle (redes PERT, gráficos de Gantt) com pontos de controle 3.Desenvolver uma divisão de tarefas (WBS) 4.Dar preço à divisão de tarefas (WBS) 5.Revisar os preços da divisão de tarefas (WBS) com cada gerente subordinado 6.Decidir qual a linha de ação geral do projeto 7.Estabelecer custos razoáveis para cada elemento da divisão de tarefas (WBS) 8.Revisar os custos com o escalão superior 9.Negociar com os chefes de equipes a alocação de pessoal qualificado 10.Desenvolver uma carta ou gráfico de responsabilidades 11.Desenvolver os tempos detalhados para os métodos de controle 12.Estabelecer relatórios e resumos para a precificação 13.Documentar o resultado em uma memória de cálculo (ou relatório) do projeto CustosComposição de preços

73 73 Custos de pós venda Uma vez tendo sido aprovado o custo do projeto o cliente vai ter de arcar com despesas que, em geral, não fazem parte da proposta, tais como: Manutenção de sistemas Atualização de sistemas Aluguel de recursos de terceiros (comunicações, armazenamento) CustosComposição de preços

74 74 Custos iniciais e de manutenção Na maioria dos sistemas os custos iniciais correspondem a 85% do custo final do empreendimento, muito embora em empreendimentos de larga duração o custo inicial não ultrapasse 50% do custo total. De qualquer modo não se pode esquecer que as empresas desejam ter lucro quer a curto quer a longo prazo. Pode-se abrir mão do lucro a curto prazo contando com um retorno a longo prazo. CustosComposição de preços

75 75 Objetivos da organização e estratégia de preços É necessário sempre saber quais os objetivos da empresa, pois, no caso de se desejar adotar uma estratégia de baixo preço, os objetivos podem ser incompatíveis com a estratégia ou ainda podem ser irrelevantes no momento. Por exemplo: Preços muito baixos podem ser considerados pelo cliente como irreais podendo desacreditar o fornecedor O preço proposto pode ser desnecessariamente baixo em relação à concorrência, esvaziando os lucros Preço pode ser irrelevante quando comparado à pretensão de marcar presença em determinado mercado, o que deve ser tornado bem claro para o cliente Os preços não devem ser elaborados tomando em conta apenas os custos pois devem ser função também dos valores da concorrência e do orçamento disponível pelo cliente Quando o preço cobrir apenas parte dos custos não se pode deixar de lembrar que para recuperar o investimento é necessário fazer o cliente ficar satisfeito com o serviço para que a fase subseqüente do mesmo projeto seja alocada ao mesmo fornecedor de serviços que, só então, poderá iniciar a recuperar o que investiu Muitas vezes o esforço dispendido em chegar ao preço mais baixo é inútil pois o cliente pode decidir pela melhor proposta técnica, por exemplo, o que pode desqualificar propostas demasiadamente enxutas CustosRiscos

76 76 Armadilhas mais freqüente na geração de preços Diversas armadilhas podem induzir que as estimativas de preço levem as empresas a descapitalização. A causa mais comum dessa situação é a esperança de alcançar termos aditivos que anulem os prejuízos ou aumentem os ganhos previstos. Termos aditivos servem para especificar acréscimos, modificações ou criação de novos serviços. Quando a firma contratada executa serviços não previstos no contrato achando que com isso vai melhorar seu resultado, caso o contratante não concorde com a ampliação do escopo o prejuízo fica por conta do contratado. CustosRiscos

77 77 Outras armadilhas na geração de preços Outras armadilhas para as estimativas de custo são: Má interpretação da especificação do serviço Omissão ou definição imperfeita de escopo Escalonamento extremamente otimista ou pobremente definido Estrutura da Divisão do Trabalho(WBS) inadequada Aplicação de perfis de competência inadequado às tarefas Falha na consideração de riscos Falha na estimativa de inflação ou da contabilidade de custos ex- ante(apropriação) Falha no uso das técnicas de estimativa Falha na previsão de evolução de preços gerais, de mão de obra, de insumos, de taxas e custos indiretos CustosRiscos

78 78 Projetos de baixo risco e de alto risco Existem projetos de baixo risco e projetos de alto risco. Os primeiros são do tipo de construção civil por exemplo enquanto os últimos são bem representados pelos projetos de Pesquisa & Desenvolvimento. CustosRiscos

79 79 Precisão esperada de estimativas Considerando-se os níveis da divisão de tarefas (WBS), pode-se escrever a precisão (erro esperado) esperada das estimativas. CustosRiscos

80 80 Níveis de incerteza Observa-se que quanto mais elevado o nível WBS menor a incerteza. Ocorre que no início do projeto não se tem capacidade para fazer todo o planejamento a nível 5. Um método incremental para melhorar o estudo de riscos é o das janelas deslizantes. Á medida que o projeto progride aumenta o conhecimento sobre ele e passa a existir competência para executar WBS de níveis mais altos (mais detalhados e com maior precisão), como se pode ver do exemplo que se segue. CustosRiscos

81 81 Redução da incerteza pelas janelas deslizantes CustosRiscos

82 82 Riscos e mudanças nos Projetos Os documentos de projetos são documentos vivos e, como tal, submetidos a mudanças. Mudanças são necessárias para prevenir ou consertar situações desafortunadas. Essas situações são os riscos a que se submetem os projetos. Alguns desse riscos são: Especificações mal definidas Falta de recursos qualificados Falta de suporte gerencial Estimativas mal feitas Inexperiência da gerência de projeto CustosRiscos

83 83 Reação a riscos Uma vez que se tenha detectado um risco as medidas a tomar são: Identificação do risco Quantificação do risco Estabelecimento de prioridade para o tratamento Desenvolvimento de uma estratégia de tratamento do risco Revisão do projeto pelo patrocinador e o gerente Tomada de ações para tratamento do risco CustosRiscos


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