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1 DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSOS Por Carlos Reis.

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1 1 DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSOS Por Carlos Reis

2 2 Processos Histórico; Definição; Componentes; Ferramentas; Desconexões; Utilização da TI; Controle.

3 3 Manufatura P&D Desenvolvimento de Produtos Marketing e Vendas Histórico: a Visão Tradicional.

4 4 Problemas de Organizações Verticais Presidência FabricaçãoP & DMkt e Vendas (silos)

5 5 Exemplo de Problema: Organização tradicional No Natal o Departamento de Vendas era estimulado a superar as metas de vendas; A produção não tinha capacidade de instalada para atender todas as vendas; O jurídico era acionado para defender a empresa de consumidores insatisfeitos; Gastava-se muito dinheiro em Mkt para tentar reverte a imagem da organização!

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8 8 Adaptado de QPR Process Guide Orientação para Processos

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10 10 Organização Horizontal X Vertical Necessidades funcionais dominam a tomada de decisões Colaboradores compreendem apenas as funções que executam Somente os resultados são medidos e gerenciados A informação não é compartilhada Envolvimento dos colaboradores nas tomadas de decisões não existe ou se limita à função Necessidades de clientes e processos dominam a tomada de decisões Colaboradores compreendem o todo e o negócio das outras funções Os resultados e os processos são medidos e gerenciados Informação compartilhada As equipes em todos os níveis são freqüentemente reunidas para abordar questões críticas ao negócio Vertical Horizontal © Copyright by, Fernando & Siclinda, RJ, 2003.

11 11 O que é um processo? São atividades que envolvem pessoas, informações e tecnologia, trabalhando de forma coordenada. (Adaptada de Lipnack e Stamps) É a forma como se produz alguma coisa nas organizações. (Malone et al., 1997) É a maneira particular de realizar um determinado conjunto de tarefas, sob o ponto de vista dos especialistas em análise do trabalho humano. (Cameron et al., 1995) É o conjunto de atividades destinadas a produzir produtos ou serviços desejados pelos clientes, de acordo com uma lógica pré-estabelecida e com agregação de valores. (IBQN – Instituto Brasileiro de Qualidade Nuclear).

12 12 O que é um processo? É um conjunto de atividades realizadas numa seqüência lógica, com o objetivo de produzir um bem ou serviço, que tem valor para um grupo específico de clientes. (M.Hammer e J.Champy, 1994). Atividades, tarefas, projeto, sub- processo e macro-processo são sinônimos de processos.

13 13 Tipos de Processos Alguns processos vão além da organização. Ex.: logística integrada – vai até o consumidor final; Outros são semelhantes em empresas diferentes. Ex.: na industria geralmente há um processo de Desenvolvimento de Novos Produtos; Alguns são chave para determinadas industrias e sequer são citados em outras. Ex.: na industria farmacêutica o processo de relacionamento com órgãos reguladores.

14 14 Componentes básicos FornecedorOrganizaçãoClientesEntradasSaídas (Produtos/ serviços) Sistema processador Sistema receptor Feedback I Feedback II

15 15 Analogia a um liquidificador Fornecedor: atendente do estabelecimento; Entradas: leite, banana, aveia e açúcar; Processo: o liquidificador bate os ingredientes; Saída: vitamina de banana; Cliente: consumidor; Feedback ou retroalimentação: colocar menos açúcar, por exemplo.

16 16 Exemplos de Empresas: A Motorola, a Prefeitura da Cidade do Rio de Janeiro, a Petrobrás e a IBM são exemplos bem sucedidos de empresas que aplicaram a gestão por processos.

17 17 FERRAMENTAS Mapa de Relacionamento; Fluxograma; Mapa de Processo.

18 18 Definição Um mapa de relacionamentos mostra os relacionamentos básicos de entrada - saída (cliente- fornecedor) entre os componentes de uma organização. Aplicação Serve para representar uma organização e seus componentes como um sistema, de tal forma a mostrar: O enfoque da organização Os relacionamentos gerais dos componentes entre si e com os clientes externos Enfoque das QEC/saídas - os componentes específicos (e seus relacionamentos) que têm influência em uma QEC e os processos Relacionados. 1 Mapa de Relacionamentos

19 19 Copyright 1993 The Rummler-Brache Group ORÇAMENTOS IDÉIAS DE PRODUTOS PROJETOS PEDIDOS PRODUTO PESSOAS Finanças P & D Mkt e Vendas Produção RH Distribuição Mercado CAPITAL TECNOLOGIA MATÉRIA-PRIMA RECURSOS HUMANOS FATURAMENTO PROMOÇÕES PEDIDOS TENDÊNCIAS PRODUTO Exemplo: Mapa de Relacionamentos

20 20 FornecedorOrganizaçãoClientesEntradasSaídas (Produtos/ serviços) Sistema processador Sistema receptor Feedback I Feedback II Visão Sistêmica

21 21 Elaboração de Fluxograma : Coleta de dados Fluxogramação Certificação Refluxogramação Símbolos - Diagrama em blocos 2 - Fluxograma

22 22 Exemplos de fluxograma

23 23 3 Mapa de Processos Definição Um mapa de processos mostra a seqüência de eventos que convertem uma entrada específica numa saída desejada. Aplicação Para tornar as fases de um processo visíveis, para subseqüente análise e aperfeiçoamento. Como parte da análise, o mapa pode ter anotações de dados sobre tempo de execução, custo, consumo de insumos e desempenho. A seta não dá idéia da quantidade e da qualidade do fluxo de informações.

24 24 Exemplo: Mapa de processos

25 25 Cliente Função A Função B Função C Brache, A. P., Rummler, G. A., Improving Performance: How to Manage the White Space on the Organization Chart, San Francisco, CA, Jossey-Bass, Caixa Preta

26 26 Cliente Função A Função B Função C F1 F2 F3 Brache, A. P., Rummler, G. A., Improving Performance: How to Manage the White Space on the Organization Chart, San Francisco, CA, Jossey-Bass, Mapa de Relacionamento

27 27 Mapa de processos

28 28 Ferramenta: Mapa de processos

29 29 Desconexão Definição:Algo que influencia negativamente na eficácia e a eficiência de um processo ou sistema.

30 30 Documentar (ISO 9000); Padronizar comportamento (principalmente em serviços); Controlar para melhorar (busca evitar o erro e permite o aperfeiçoamento contínuo); Informar a todos como funciona (serve para treinar os novatos). O processo serve para...

31 31 Principais Desconexões Gargalo: vários fluxos para o mesmo órgão; Buraco Negro: quando não sai nada do órgão; Nascente: oposto do buraco negro; Falta de conexão: falta de relação entre dois órgãos; Falta de cliente: se nenhum órgão solicitou algo, não há um cliente. (Ex.: contribuinte). Processo desnecessário: entrada = a saída; Processo redundante: processo au-au!

32 32 Tecnologia da informação A TI é um facilitador chave dessa transformação: ABC Flow; Pro Vision (US$ 2700,00 ano/máquina) Vision (Microsoft).

33 33 De - Para

34 34 De - Para

35 35 Cuidado! Há muitas ferramentas para matar elefante, mas no dia-a-dia precisamos eliminar os insetos!

36 36 Medindo os processos O que não é medido não é gerenciado.... Robert Kaplan O que não é controlado não pode ser administrado.... Carlos Reis

37 37 Para que controlar? Antes – Teoria X O homem é preguiçoso por natureza e deve ser vigiado. Controlar para punir Quem é o culpado Hoje – Teoria Y O homem aceita o trabalho como algo natural e é capaz de exercer o auto-controle; Controlar para melhorar; O que devemos fazer para não errar novamente?

38 38 Hierarquia dos controles de processos

39 39 Hierarquia dos controles de processos C1- Externo - Controles das necessidades dos Clientes: relacionam-se diretamente com as necessidades do cliente. C1 – Interno - Controles de Fim de Processo: refletem as necessidades do cliente bem como as necessidades da empresa. C2 - Controles de sub-processo: controlam as saídas dos sub-processos e/ou funções. C3 - Controle das Fases Críticas: controlam as saídas de fases específicas.


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